Recruteurs et L&D : ensemble, on va plus loin ?

Amélie Alleman : Alors Bonjour et Bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned de Betuned, un podcast inspirant à un moment où l'on se pose et on parle innovation et tendance du marché. Alors je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur. Et aujourd'hui, je suis en compagnie de Jérôme Robyns. Je l'ai répété en plus avant de commencer et je me trompe.

Jérôme Robyns : Ben j'ai l'habitude, donc pas de soucis.Jérôme c'est très bien aussi sinon.

Amélie Alleman : Merci de de nous consacrer un peu de temps. Aujourd'hui on va parler recrutement et LND, est ce que ensemble on peut aller plus loin et donc peut être avant de rentrer dans le vif du sujet, je vais te laisser te présenter.

Jérôme Robyns : Ah toujours la bonne question. J'aime pas trop parler de moi donc je suis pas trop à l'aise. Mais voilà me présenter. Donc moi je suis actif pour l'instant dans le monde de L&D. Donc on va parler recrutement L&D. Moi je suis plus côté L&D, même s'il y a beaucoup de de ponts à faire avec le recrutement. Je dirais le fil rouge un peu de ma carrière, c'est l'apprentissage et le développement de compétences. Moi j'ai pas eu une carrière très linéaire, j'étais pas destiné, j'avais pas eu une vocation quand j'étais adolescent de dire je vais faire du Ed char et de L&D, c'est venu petit à petit dans j'ai à la base un diplôme universitaire en sport management, donc rien à voir. Et puis après j'ai mis un pied dans le monde académique, un pied dans le monde, dans le monde sportif. Et puis voilà, j'étais consultant et puis je me suis mis formé un peu sur le tas aussi dans toutes les tout ce qui est HR et L&D. Et donc voilà. Bah voilà ce poste là après 15 ans et avoir bourlingué un peu dans tous dans tous les domaines.

Amélie Alleman : Tu m'as dit qu'il y avait également un podcast ?

Jérôme Robyns : Oui, j'ai lancé avec 2 autres 2 autres amis il y a 3 ans maintenant un podcast qui s'appelle 'c'est quand la pause' ? Où en fait on décrypte un peu les tendances de l'information, voilà, on analyse un peu tout ce qui tout ce qui se passe et on nous donne un peu notre notre avis, on partage une expérience, on donne des reco donc voilà n'hésitez pas à aller. Voir ça sur toutes les écouter ça sur toutes les plateformes connues de Podcasts,

Amélie Alleman : Ben autant mettre un lien dans l'épisode hein.

Jérôme Robyns : Avec plaisir. Merci.

Amélie Alleman : Avec plaisir je connais pas encore donc je vais l'écouter hein. Ben rentrons dans le vif du sujet hein. Tout ce qui est LND aujourd'hui. Pour toi c'est un c'est un atout au niveau vraiment recrutement tu tu tu vois que ça ça change la donne.

Jérôme Robyns : Je pense que c'est un c'est un vrai atout. C'est un vrai enjeu de rapprocher les 2 mondes. Recrutement L&D, c'est pas partout comme ça mais je pense que les 2 ont à gagner l'un et l'autre de travailler plus ensemble. Je pense que chez nous chez Fluxys c'est c'est vraiment l'approche qu'on a. On a un département de talent où les 2 équipes sont ensemble, à la fois les recruteurs et l'équipe et l'andy on fait partie de la même équipe. Et même si on n'a pas eu toujours l'habitude pour des raisons historiques de travailler ensemble, Ben on remarque que on AY gagner de travailler ensemble eux aussi. Parce que les recruteurs, bah comme partout c'est compliqué de trouver des profils, les bons talents les les attirer d'abord et puis les garder et et et et nous du point de vue L&D bah former pour former ça voilà ça a pas vraiment de sens non plus. Donc si on peut trouver un point commun et le point commun qu'on trouve en fait c'est finalement les compétences. Et de se dire, mais en fait, les recruteurs, ils recherchent des profils et des compétences et nous on est là pour le pour les développer. Et donc il faut trouver ce dialogue là et et c'est ce qu'on essaie de faire chez fluxis pour s'aider les uns les autres et à travers différentes initiatives. Je pense qu'on pourra y revenir petit à petit ici dans dans ce podcast. Mais je pense qu'il y a vraiment, il y a vraiment à gagner. Ouais.

Amélie Alleman : Je vais peut être mettre directement les pieds dans le plat j'imagine ? Enfin moi c'est très difficile hein vu que j'ai j'ai créé ma première boîte très tôt hein par an même 26 ans j'ai jamais été vraiment dans le corpo. Mais j'imagine que dans une dans une plus grosse structure, dans un monde idéal, t'as une décision un peu stratégique sur l'évolution de la boîte et le besoin en talent de demain. Et donc on rétrograde et on voit sur aujourd'hui sur le recrutement, la réalité du marché et et le gap. Ou est ce que ma réflexion est naïve ?

Jérôme Robyns : Non Ben elle elle est réelle effectivement. Et c'est là où LND, on réfléchit, on a du mal à tirer les talents comme partout. Et donc la question qu'on qu'on s'est posé chez Fruxis c'est se dire Ben OK, ce fameux mouton à 5 pattes qu'on cherche partout et qui est soit rare, soit qui n'existe pas, soit qui est trop cher ou autre, il est compliqué à chercher. Et donc pourquoi se dire on essaie pas de trouver un mouton peut être à 3 pattes ou 4 pattes ? Et on vient lui greffer ou lui faire pousser la la 4e ou la 5e patte et c'est là que le l'Endy est vraiment intéressant et donc nous elendy on intervient meme et moi personnellement je rencontre des candidats meme que dit OK il y a il y a du potentiel, il y a quelque chose mais il y a pas toutes les compétences qu'on recherche pour etre directement bien dans la fonction mais qu'est ce qu'on pourrait faire ? Et donc ça m'arrive de rencontrer des candidats. Alors que je suis l hindi mais de rencontrer vraiment des candidats pour voir OK, pour creuser et voir quelles compétences on pourrait développer une fois que la personne est engagée et lui donner cette fameuse 4e ou 5e patte.

Amélie Alleman : Et donc vous avez des discussions comme ça, un peu stratégiques sur demain, les besoins, l'évolution de la boîte, comment les jobs vont évolué ?

Jérôme Robyns :Oui on on essaie en fait de mettre à plat quelles sont les compétences qu'on a besoin, qu'on a besoin demain et quelles sont celles qui sont transversales en fait. Et tu parlais de l'IA. L'IA est une compétence qui est transversale en fait et qui n'est plus réservée au département Haïti, tout le monde a besoin maintenant d'avoir un minimum de connaissances au niveau IA et donc voilà, ça c'est le genre de de réflexion qu'on qu'on se fait aussi et où se dire OK bon 2 ans, 3 ans plus que ça c'est difficile de dire mais quelles seront les compétences dont on aura besoin et donc avoir un candidat qui l'a, bah c'est évidemment un atout, mais un candidat qui ne l'a pas c'est pas spécialement un frein. On essaie de voir OK, comment est ce qu'on pourrait lui donner dans à l'avenir une fois qu'il, une fois qu'il est chez nous aussi. Donc on s'octroie cette possibilité là aussi de développer les compétences plutôt que de recruter quelqu'un qui les a déjà complètement, avec la difficulté que il faut identifier un potentiel aussi

Amélie Alleman: Au niveau vraiment de l'EVP.Tu vois, tu vois vraiment un rôle dans dans le développement des compétences, comment tu/ vous vous positionnez ?

Jérôme Robyns : Je pense que c'est un élément, c'est pas un élément incontournable, c'est pas un gage. Enfin ça reste un pari je pense de dire c'est pas parce que on on va vendre le développement de compétences que tout de suite c'est faire waouh magnifique pour une vraie valeur ajoutée pour la boite mais c'est un élément pour certaines personnes, c'est évidemment important, pour certains profils ça peut jouer mais c'est pas le Graal je pense, mais c'est une carte en plus dans le jeu de l'entreprise.

Amélie Alleman: Si on définit certains personas chez Flexys et Bellegrade, donc j'imagine plus de profil ingénieur, et cetera. Là tu vois...?

Jérôme Robyns : Pour ce profil là oui parce que effectivement quelqu'un a un marketing. Ben forcément une carrière chez Flexys chez nous ben c'est moins grand. La mobilité interne est évidemment moins grande que un ingénieur technique qui va pouvoir passer d'un d'un domaine à l'autre plus facilement. Donc ça il faut être réaliste aussi par rapport à certains profils qui pourront plus facilement bouger et évoluer en interne que d'autres, ça c'est sûr.

Amélie Alleman : OK et recruter au fait ? Vraiment sur sur le potentiel et puis former un tu tu tu dis que c'est un pari ?

Jérôme Robyns : Oui c'est une nécessité mais c'est un pari, c'est un pari parce que on alors comme pour je pense tout recrutement, ça c'est toujours il y a toujours une part un peu de de pari, on essaie de mettre un maximum de balises pour pour pas trop se planter, mais ça reste un pari parce que identifier un potentiel c'est pas une science exacte non plus. Donc voilà, on a une grille avec différents indicateurs qu'on essaie, qu'on essaie d'appliquer, mais ça reste des indicateurs et donc c'est sur base de ça qu'on va se dire OK Go, on y va ou on n'y va pas.

Amélie Alleman : Tu peux donner un exemple ?

Jérôme Robyns : Mais par exemple, on a une grille avec une dizaine d'indicateurs. Mais je dirais il y a 3 grands domaines qu'on utilise, c'est quel, quel est le potentiel de l'individu ? Donc on te dit le potentiel de l'individu c'est effectivement quelles sont ses capacités, quelle est sa motivation ? Bien évidemment aussi à apprendre. Le 2e pilier, c'est tout l'environnement de travail hein. Quel est le rôle du manager ? La culture d'entreprise aussi. Est ce qu'il y a la place des données à l'erreur aussi à l'apprentissage ? Est ce que l'équipe aussi, est ce qu'il y a ces compétences qui sont présentes dans l'équipe ? Quelle est l'ambiance pour se donner du feedback ? Ça c'est le 2e pilier. Et le 3e Pilier, Ben c'est toute l'offre LND hein. Et donc quand je dis offre LND, c'est pas uniquement formation mais c'est aussi coaching, c'est apprentissage on the job c'est du c'est toutes les ressources qu'on va pouvoir mettre à à disposition et donc c'est tout des indicateurs qu'on essaie de de prendre en compte pour se dire OK est ce que on va, on va dans le bon ou on n'est pas dans le bon ? Et de nouveau c'est pas bien exact. Le cadre, donc le candidat, donc le cadre du potentiel du candidat, l'environnement de travail et l'offre de formation, c'est les 3 piliers principaux qu'on utilise.

Amélie Alleman : Et tu tu vois donc dans dans le cadre une implication très forte au fait du manager et...

Jérôme Robyns : Et elle est indispensable. Et ça je pense que c'est un point sur lequel on doit beaucoup, beaucoup travailler parce que c'est pas toujours dans les habitudes, c'est l'implication du manager, parce que le candidat peut être super motivé pour développer ses compétences si le manager ne l'est pas aussi ou n'est pas disponible. Et c'est arrivé. Et autant que ce soit clair dès le début des candidats qui sont motivés, on a envie de développer une compétence. Mais le manager dit "Moi je suis occupé sur 2 autres projets, je suis en restructuration de mon équipe, j'aurais pas le temps de consacrer à cette personne pour le développer" et donc là c'est un Red Flag pour dire attention là le développement va pas être optimal et donc c'est autant le prévenir afin que ce soit pris en compte avant de se lancer dedans, engager le candidat et puis on se rend compte que ça va pas.

Amélie Alleman : Quand tu parles enfin je sais pas si vous avez des données là-dessus mais tout ce qui est rétention slash, turnover vous vous mesurez l'impact dans dans vos équipes, vous y parvenez ?

Jérôme Robyns : C'est difficile je pense et c'est encore plus difficile de se dire quelle est le... d'isoler la valeur développement ou développement de compétences dans la rétention. Donc voilà parce que je pense que il y a plein de données différentes, mais dans les carrières sont moins linéaires, sont plus courtes aussi et donc garder quelqu'un 5 ans. C'est déjà très bien. J'ai encore une réflexion avec un manager qui me dit oui mais il a un bon potentiel, il est-il a des bonnes compétences mais dans 5 ans je sais pas ce que je vais en faire mais il leur dit oui mais dans 5 ans on verra s'il est là pendant 5 ans et que tout le monde est content pendant 5 ans, c'est déjà ça de pris aussi. Donc je pense que c'est ça aussi qu'il faut se rendre compte que les carrières sont moins linéaires. Donc retenir des talents oui, mais pas à tout prix non plus. Je pense que c'est dans l'intérêt de personne.

Amélie Alleman : Tu tu mesures plus à quoi 2/3 ans ?

Jérôme Robyns : C'est difficile de donner des indicateurs mais je pense que oui. 2/3/4/5 ans dans un même poste mais dont on peut bouger en interne évidemment en fonction des opportunités. Mais on voit quand même qu'il y a des envies aussi, ne fusse que de voir autre chose qu'une seule entreprise. Et donc contre ça on ne peut rien faire malgré tout ce qu'on veut. Donc oui oui oui, là on a aussi et c'est de nouveau dans la même équipe hein, donc on a un département talent. Où il y a à la fois le recrutement, le LMD et la mobilité interne aussi. Et donc là on accompagne vraiment les gens qui viennent chez nous disant Bah voilà je voudrais bouger, qu'est ce que je peux, qu'est ce que je peux avoir ? Alors évidemment s'il y a pas de poste, il y a pas de poste, on va pas créer un poste sur mesure non plus, mais en tout cas déjà voir OK Quels sont le potentiel, les aspirations, les compétences qui sont présentes, les compétences qu'ils voudraient être développées ? Et en fonction de ça, on peut mettre des des des plans de développement. On fait des développement Center aussi où ils vont vraiment faire un assessment de leurs compétences. Et puis en fonction de ça on on voit comment est ce qu'on peut les développer. Mais de nouveau s'il y a un besoin business puisque il faut vraiment qu'il y ait toujours cet équilibre entre un développement individuel mais au service de l'entreprise et du business bien évidemment pour que pour que ça fonctionne.

Amélie Alleman : Donc votre votre job il commence à l'onboarding ? Même au recrutement?

Jérôme Robyns : Même au recrutement effectivement hein. Comme comme je te disais, je suis déjà impliqué dans certains dossiers bien en amont où on réfléchit déjà à des plans de développement mais avant que la personne ait commencé. Et donc ça pour certains candidats c'est super rassurant en fait de se dire OK j'ai pas ces compétences là mais on croit en moi et il y a un plan de développement. Il y a d'autres candidats qui ça peut faire peur aussi. Oui j'arrive et j'ai déjà un plan de développement donc il faut trouver le le bon équilibre, le bon équilibre et le juste milieu aussi. Mais oui oui et tant mieux si on intervient dès dès la phase de recrutement donc, et et à l'inverse aussi, les recruteurs. Leur job ne s'arrête pas au moment où la personne est recrutée, on introduit ce qu'on appelle un pull schall. Et donc après un mois, le recruteur reprend contact avec le avec le candidat qui l'a engagé pour savoir comment ça se passe, comment se passe son intégration. Parce qu'en fait, finalement, quand le candidat commence, la personne qui connaît le mieux dans l'entreprise, c'est le recruteur ou la recruteuse. Et donc voilà, ça permet aussi de créer ce créer ce lien là.

Amélie Alleman : vous appelez Ça Apple School ?

Jérôme Robyns : Ouais oui parce que en fait bon je pense qu'on a introduit ça y a quelques mois. On a déjà une fait 80 ou 90 et il y a quelques Red Flag qui sortent hein. Donc c'est un peu des points d'attention de se dire OK là il y a des choses qu'on aurait pu capter même après un mois que si on l'avait pas fait on avait peut être pas, on avait peut être pas capté et qui permet de réajuster, réajuster les choses aussi. Et pour le candidat c'est aussi oui, rassurant de voir. OK, je reprends mon recruteur, reprend contact avec moi aussi pour voir comment ça se passe, mon intégration. Donc là vraiment des focus sur comment ça se passe, quel est ton, comment se passe ton intégration ? On n'est pas encore sur le développement de compétences en tant que tel objectif parce que ça c'est 4 à 6 mois plus tard. On a une talent discussion aussi qu'on met en place où là on va vraiment mettre le Focus sur OK, comment tu te sens au niveau de tes compétences et de ton intégration et de tes objectifs ?

Amélie Alleman : Est ce que tu trouves que enfin la manière de bosser entre certains départements comme recrutement et et différents managers, et cetera. Enfin tu vois qu'il y a encore beaucoup de taf pour que ce soit fluide ou tu trouves que franchement ça fonctionne bien ?

Jérôme Robyns : Et Bah je vais parler surtout chez chez nous. En tout cas il y a encore du Taf, mais je pense que c'est pas de la mauvaise volonté, c'est des habitudes qui qu'on change en fait, donc ça prend, ça prend un petit peu de temps. Mais déjà comme je l'ai expliqué, rapprocher recrutement à L&D de mobilité interne, ça c'est déjà un premier chemin interne à HR. Je peux aussi rapprocher HR du business et je pense que là il y a encore une évolution à faire pour comprendre quels sont les les avantages à travailler l'un avec l'autre aussi mais et intégrer ça dans dans les habitudes aussi. Donc il y a il y a de la marge encore pour progresser là-dedans.

Amélie Alleman : En quoi une stratégie vraiment L&D forte va-t-elle booster la marque employeur ? Le recrutement tu tu tu peux nous donner des exemples ?

Jérôme Robyns : Je pense que ça permet d'élargir en tout cas le le potentiel de recrutement d'aller chercher d'autres types de candidats aussi il y a des fonctions pour donner un exemple, il y a des fonctions bah surtout techniques et digitales où on peine, on peine à recruter et donc ce qu'on a fait c'est qu'on a mis à plat la job description, on a regardé OK dans ces compétences là quelles sont les compétences critiques et donc là on travaille avec le business, avec les recruteurs, avec nous à L&D.

Amélie Alleman : Tu vois qu'il y a une meilleure collaboration dans ce cas ?

Jérôme Robyns : Oui ils sont-ils sont très ouverts en tout cas à ça. Parce que il se dit Ben en fait on trouve personne, c'est donc quelle solution on peut trouver donc plutôt de mettre taper sur le cloud du recruteur en disant Ben qu'est ce que tu fais ? Cherche un peu mieux hein, c'est on va reprendre la job description, regarder les compétences et les responsabilités, surtout les compétences puisque c'est là de nous qu'on a. Comme je disais, c'est notre langage commun et il a dit OK ces compétences là on va faire ce travail avec le business, quelles sont celles qui sont indispensables hein ? Quels sont les must to have? Et puis après quels sont les Nice to have? Et ça déjà cette discussion est très intéressante parce que le business peut dire OK celle-là en fait je peux m'en passer ou avoir si j'en ai besoin tout de suite.

Amélie Alleman : En tout cas c'est un peu du bon sens, mais comment éduquer le manager à pas avoir une liste de...

Jérôme Robyns : D'avoir ce mouton à 5 pattes hein, de dire on veut ça et ça et ça et ça et voilà. On se rend compte que comme on disait, il n'existe pas, ou il est trop cher, ou il est ailleurs déjà.

Amélie Alleman : Tu dois éduquer le manager pour dire OK reviens sur terre, le moteur à 5 pattes n'est pas là.

Jérôme Robyns : Je pense qu'on doit sensibiliser aussi parce que ils sont pas tous, ils ont pas tous un passif ou une connaissance et de HR non plus aux compétences hein. Certains sont des techniciens qui ont grandi et donc on leur a pas dit ils ont pas été accompagnés pour développer ça ce rôle là et donc on doit les sensibiliser. Mais dès que on a ce genre de discussion ils sont tout à fait ouverts en fait et. Alors on est dans un milieu très ingénieur tu le disais, mais justement l'ingénieur curieux ou explique moi et je suis ce que tu me dis donc ils sont super ouverts à ça. Et donc quand on a cette discussion sur les compétences, Ben OK, quelles sont celles qui sont indispensables et puis celles qui sont pas indispensables, quelles sont celles qu'on peut développer à moyen ou court terme ? Et donc là ça permet. Alors du coup recruteur, il repart avec ça en disant mais en fait je peux élargir mon champ de recherche hein, mais donc ça implique derrière d'avoir fait ce travail en amont et de pouvoir proposer après. Des activités de développement de compétences qui sont là de toutes toutes prêtes. Un autre exemple, on a recruté un technicien station donc chez nous c'est un métier très très technique. Donc c'est quelqu'un qui va faire les maintenances dans la station pour transport gaz et donc il a besoin de compétences très techniques en la fois en mécanique et en électricité. On a engagé quelqu'un qui n'avait pas de diplôme d'électricité parce que en fait, la personne était super motivée, avait du avait du potentiel, était disponible. Et donc on a identifié, on a dit OK et dès qu'il on va engager la personne et il va suivre une formation en électricité. Et donc c'était quand même assez fou de dire que c'est notre comme notre Core business aussi où on a accepté d'engager quelqu'un qui n'avait peut être pas les compétences techniques de base. Mais évidemment on a mis des garde-fous derrière le le manager était évidemment OK hein, c'est lui qui était qui était motivé là-dessus était disponible pour accompagner aussi. Le candidat était évidemment motivé, a trouvé qu'on mettait la confiance en lui. Et donc elle était elle était fort engagée aussi hein. Donc voilà et on a eu un 2e qui est arrivé comme ça aussi. Donc voilà ça a permis d'ouvrir avant où c'était impensable de dire mais non en fait le métier c'est d'être les mains dans la technique, donc engager quelqu'un qui aurait pas ces compétences là c'est même limite dangereux. Mais voilà on a ouvert ce cette possibilité.

Amélie Alleman : Comment ça se fait qu'il y a eu cette évolution ?

Jérôme Robyns : Bah je pense que on se rend compte que le marché tel que on doit en fait on doit réfléchir autrement et être créatif dans les solutions qu'on propose. On a pas le choix, sinon on recrute, on recrute pas. Sinon il y a des fonctions qui sont offertes pendant 2 ans, 3 ans, 4 ans...

Amélie Alleman : Qui tirent cette décision ?

Jérôme Robyns : Bonne question, d'où ça vient ? Je pense que ça vient le cas en tout cas que je viens de citer ça. C'est une réflexion qui a émané de chez chez nous, de chez Talent, c'est à dire en fait on ne trouve pas comment est ce qu'on peut faire. Et puis on a vu un potentiel avec un candidat en disant Ouais, il manque ça. Mais mais pourquoi pas ? Est ce qu'on est ce qu'on tente le coup ? On a abordé la question avec le business et qui était très ouvert et qui a dit "Ben oui en fait pourquoi pas", qui a rencontré le candidat et qui a vu que c'était une possibilité. Maintenant ça va ouvrir les portes, ça a ouvert les portes à d'autres et en plus le premier cas était un cas très technique. Donc si c'est d'autres compétences qui sont peut être un peu plus soft comme on peut les qualifier, c'est plus facile.

Amélie Alleman : Demain ça va être rempli de pourquoi pas ?

Jérôme Robyns : Bah oui après c'est peut être parce que c'est de ma philosophie aussi. J'ai peut être le billet, le billet "mais pourquoi pas ?" Je pense qu'on doit ouvrir, on doit ouvrir toutes les toutes les portes. Ça veut pas dire foncer tête baissée et faire du nivellement par le bas et engager tout le monde à tour de bras. Mais en tout cas essayer de peut être de de casser certaines idées ou certains a priori pour pour ouvrir des possibilités.

Amélie Alleman : Ça a pris combien de temps de de se dire pourquoi pas ?
Jérôme Robyns : Mais pas tant que ça finalement. Honnêtement, j'ai été assez surpris d'avoir ce premier cas-là quand on a dit OK on y va, on va aller trouver le business, on va leur proposer l'idée, on va se dire ils vont nous dire Vous êtes complètement fous, avec quoi ils viennent encore là echard. Mais finalement ils ont été assez ouverts. Mais parce que en fait, je pense qu'ils voient l'intérêt. Alors je pense que quand on arrive à montrer en fait quel est l'intérêt business, toutes les portes s'ouvrent. Et il faut partir de là, il faut et je pense que c'est un peu un défaut qu'on a au niveau HR et L&D. Et là je tape un peu sur moi sur nous, c'est réfléchir L&D pour L&D, je dis toujours OK learning in Development, mais c'est un peu learning FOR Development aussi. Nous ce qu'on veut c'est de développer les gens dans l'intérêt de l'entreprise, on a un service support donc réfléchissons, comment est ce que nous on peut aider au recrutement, au business et pas juste pour caricaturer la formation pour faire de la formation ?

Amélie Alleman : Et tu tu trouves qu'il y a des différences ? Parce que tantôt tu parlais bah oui c'était un manager ingénieur. Est ce qu'il y a des différences dans des profils peut être moins éduqués qui vont être plus non certaines compétences, moins de flexibilité, moins de pourquoi pas ?

Jérôme Robyns : Ben chacun a évidemment sa propre histoire et son propre background hein. Dans des métiers très techniques, dans un business très technique comme le nôtre, on a évidemment beaucoup de managers qui sont issus de la filière technique et qui n'ont peut être pas l'habitude, ou qui n'ont jamais été accompagnés sur d'autres compétences, d'autres rôles qu'on attend d'un manager. Et donc là aussi on a un gros challenge au niveau au niveau de leadership aussi, pour accompagner ces personnes là à assumer ce rôle là, pour recruter d'autres profils, pour un business qui change aussi et qui va être amené à changer de plus en plus vite aussi hein. Donc ça c'est c'est une réalité. Chez Fluxis on a amusé, enfin je caricature un petit peu. Mais avant on on faisait du gaz, on était les seuls, on n'avait pas de concurrence. Maintenant, le milieu de l'énergie est en train d'exploser, on doit aller vers d'autres, vers d'autres molécules aussi. Donc voilà, c'est le business change, la manière de gérer les gens pour recruter des profils. C'est une autre type de génération qui arrive aussi et donc c'est autant de défis que nous L&D on doit voir comment est ce qu'on peut les supporter.

Amélie Alleman : Est ce que vous sensibilisez ou formez les recruteurs justement, avoir cette sensibilité L&D?

Jérôme Robyns : Oui, tout à fait. Et c'est pour ça que je allez. Moi j'ai rejoint le flexis parce qu'on était ensemble avec le recrutement et je voulais qu'il y ait une vraie approche talent. Et donc ça va dans les 2 sens. Et donc les recruteurs connaissent notre offre L&D. Alors après chacun a son métier bien évidemment, mais en tout cas il YA1 dialogue permanent, on est assis l'un à côté de l'autre quand il YA1 candidat à mais j'ai ça est ce que tu peux m'aider ? Et inversement, nous quand on a un nouveau trajet qui est disponible on les informe aussi. Comment est ce qu'on développe une compétence ? Les différents indicateurs que je cite tantôt Ben eux sont aussi sensibilisés à ça, pour en tout cas que il y a une petite lumière qui s'allume et qui dit OK mais en fait là peut être que ça peut être une piste pour m'aider.

Amélie Alleman : On n'est pas perdu dans un catalogue de formation etc...?

Jérôme Robyns : Non non non mais je suis pas du tout pour le catalogue de formation et c'est pour ça que je parle beaucoup de d'offre L&D quand je dis offre L&D pour moi c'est pas un catalogue de formation. Chez Fluxys on a évidemment un catalogue de formation mais le but est pas de de donner 3000 titres de formation et allez y faites vos plaisirs et on a une organisation apprenante. Le catalogue est une une offre, mais un accompagnement tel que on l'a expliqué ici fait partie aussi de l'offre LND, qu'on va proposer des plans de développement, du coaching, outiller les managers, tout ça. Tout ça fait partie de l'offre LND. Pour être honnête, je crois pas trop à l'organisation apprenante, alors pas que j'y crois pas sur le sur le principe, mais je crois qu'elle est très très difficilement. C'est très difficile à mettre en œuvre. Une vraie organisation apprenante, parce que c'est culturel, parce que ça demande que tous les managers soient à bord, parce que ça demande une ouverture, une curiosité, une liberté, un droit à l'erreur qui est pas toujours permis. Et quand je dis permis, c'est pas une mauvaise volonté, mais voilà certains métiers où c'est pas possible non plus. Donc. Donc je pense que c'est très très difficile et on a tendance à vite tomber dans une organisation apprenante, parce qu'on a un catalogue de formation et que tout le monde peut aller se servir. Mais c'est évidemment c'est évidemment plus que ça. Donc je pense que on peut faire en sorte d'avoir de motiver les gens à continuellement à prendre, mais avoir une vraie organisation apprenante, je pense que c'est un c'est très difficile.

Amélie Alleman : Comment tu tu progresses, comment tu te développes, comment tu apprends en dehors, en dehors de ton podcast ?

Jérôme Robyns : Bah je pense. Bah la curiosité, je pense que la curiosité et le partage avec les gens. Moi je crois très fort à l'apprentissage, avec les pairs aussi avec le partage d'expériences et donc j'essaie de de me nourrir un maximum d'échanges, de partage, de comment est ce que toi tu tu l'as fait aussi. Et je pense que là aussi nous L&D, on a ce rôle là à jouer, de mettre les gens en relation. Dans l'entreprise et pas juste aller suivre une formation. Alors il y a des gens qui vont suivre une formation aussi pour rencontrer d'autres personnes, échanger avec d'autres hein. Donc on doit aussi être conscient de qu'on propose une formation. C'est pour le contenu, mais c'est aussi pour les échanges avec avec les autres et donc mettre les gens en relation. Je pense que c'est aussi un rôle, un rôle L&D et sortir de ce qu'on fait d'habitude et se dire on en parlait tantôt et et pourquoi pas finalement ?

Amélie Alleman : Tu as des des blogs, des livres à conseiller ?

Jérôme Robyns : Oui oui, je veux bien en partager 2 une plus L&D et peut être une plus plus HR. L&D c'est tout ce qui est c'est c'est un bouquin de de Williams Althimer un Américain. On mettra la description dans le de l'épisode oui avec plaisir. En fait dans le monde de L&D on connait beaucoup le modèle de Kurt Patrick en 4 niveaux pour évaluer l'impact d'une formation et lui il va un peu plus loin et et part de en fait qu'est ce qu'on veut amener au niveau comportement en fait après une formation? Pour créer une formation et ça c'est vraiment le point de départ sur lequel on va construire. Et il a toute une série de de questions qui peuvent être utilisées. Donc c'est un bouquin qui est vachement bien fait hein. Et donc par exemple il dit arrêtez de demander si le café était bon et si le formateur était sympa parce que on s'en fout, on s'en fout un peu pour l'impact vraiment réel qu'on veut d'une formation, donc il est assez assez provocateur mais ça c'est intéressant. Et l'autre c'est plus, c'est pas un bouquin mais c'est une c'est une ressource et une étude qui est faite tous les 2 ans par le rôle économique forum de " future of jobs" et qui liste en fait toutes les compétences d'aujourd'hui des 5 prochaines années par secteur et par région notamment. Et donc c'est vraiment intéressant et j'ai fait le travail par exemple pour Fluxys de voir le top 10 des compétences requises des 5 prochaines années dans notre secteur. Et donc voilà, j'invite chaque responsable echard à faire aussi cet exercice là pour son secteur et et voir un peu. Voilà. C'est assez intéressant parce que nous ça nous permet de justement parler tantôt de quelles sont les compétences émergentes et transversales sur lesquelles on va travailler ? On a réutilisé ces compétences là sur base aussi de notre modèle de propre modèle de compétences pour voir OK sur quoi est ce qu'on va construire notre offre LND justement.

Amélie Alleman : Ah Ben super merci, Jérôme je te remercie pour ton temps. J'ai passé un très bon moment et j'ai appris beaucoup de choses, merci.

Jérôme Robyns : Partager avec grand plaisir, merci

Amélie Alleman : Merci.