Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned de Betuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur.

Aujourd'hui, je suis en compagnie d'Axelle Peeters, fondatrice de My Next Step.

Bonjour Amélie.

Axelle, tu vas bien ?

Très bien, super ravie d'être ici.

Moi aussi.

Merci déjà de nous faire le plaisir de nous accorder du temps et de partager ce moment avec toi.

Alors aujourd'hui, en fait on va vraiment parler de la transparence des rémunérations.

Est-ce que c'est une opportunité ou une menace pour les RH ?

Alors, peut-être avant de rentrer dans le vif du sujet, j'ai fait mon petit travail. Bon, si je vais être fainéante, j'ai vu que tu avais une grosse carrière au niveau RH. Tu avais commencé chez Swiss Life pendant plusieurs années, gravi les échelons, puis tu étais partie quand tu étais HR Manager.

Oui.

Puis tu avais été chez Cotton Group comme DRH, puis tu avais été dans une Big Four.

Exact, expérience du Big Four.

UI comme senior manager et puis DRH chez Cognizant.

Exact.

Et puis tu étais associée à Balanced HR.

Tout à fait.

Et enfin, dans une ASBL si je ne me trompe pas pendant quelques années.

Oui, une ASBL à ligne coopérative d'entrepreneur en bras bancs ou à long.

Avant de lancer My Next Step.

Exact, My Next Step, qui est en fait l'activité d'indépendante que j'ai lancée il y a quatre ans.

Et qui a pour objectif, finalement, de transformer cette expérience que j'ai eue sur le terrain dans des chouettes boîtes, que ce soit dans le conseil ou en organisation même, vers une application un peu plus à ma sauce, on va dire ça comme ça, dans le conseil RH pour PME en croissance, ce qu'est l'UP.

Donc j'ai souvent coutume de dire que c'est le moment où les entrepreneurs grandissent et puis ils regardent derrière eux et se disent "ouh là, mais en fait j'ai tous ces gens qui m'accompagnent dans mon projet et j'ai du mal à les gérer et je me sens un peu seul".

Et donc c'est à ce moment-là que typiquement nous, on intervient.

Ok, ça c'est la finalité de My Next Step.

Oui, c'est vraiment la finalité de My Next Step.

Ok, donc je t'ai présenté alors que j'avais dit que je te présentais pas. Est-ce qu'il y a des choses que je n'ai pas dites qui étaient importantes ou est-ce que tu veux te représenter autrement ?

Alors non, tu as dit tout ce qui était important au niveau professionnel.

Evidemment, ce qui transparaît moins, c'est que je suis l'heureuse maman d'un petit garçon de 7 ans. Je pense que c'est important aussi quand on est professionnel, entrepreneur ou RH d'avoir ces dimensions là aussi.

Et puis, surtout, c'est que je suis vraiment passionnée par le développement des personnes et des gens, et donc de moi-même vivre l'entrepreneuriat et puis d'accompagner des entrepreneurs dans leur croissance, c'est quelque chose qui me nourrit tous les matins et qui m'amuse depuis 4 ans depuis que j'ai lancé My Next Step.

Super !

Bienvenue !

Merci beaucoup !

Alors, quand je t'ai contacté, on a déjà un peu galéré pour trouver une date, on s'est croisé quelques fois et puis on a enfin trouvé cette date aujourd'hui, donc merci.

Directement, je t'ai demandé il y a un sujet dont tu aimerais parler, tu m'as parlé de la transparence au niveau des RH.

Yes.

Pourquoi ce sujet ?

C'est quelque chose qui te marque au day-to-day ?

En fait, ce qui me marque, c'est que pour les années que j'ai fait en entreprise, ce sujet qui était non transparent, c'est-à-dire l'opacité du fonctionnement de l'organisation et en particulier des ressources humaines, a toujours été comme une entreprise, une pierre dans mon chemin. Il me disait, mais en fait, c'est des structures où on ne parle pas, et comment est-ce qu'on parle mieux, et comment est-ce qu'on fait que finalement on puisse clarifier les choses dans l'organisation.

Pour diverses raisons, ça ne se faisait pas. Je crois que c'était culturellement des choses qui étaient un peu plus taboues par le passé et qui maintenant évoluent.

Et pour moi, ça fait du bruit en fait d'être opaque, parce que les gens ne comprennent pas, les gens finalement se concentrent sur cette opacité au lieu de se concentrer sur le projet d'entreprise et leur projet personnel dans l'organisation.

Et donc moi, ça m'a toujours marqué, et l'une ou l'autre expérience elle est un peu plus liée à la transparence par le passé dans mon organisation, et où je me suis dit, mais finalement qu'est-ce que c'est libérateur ?

Qu'est-ce que c'est libérateur pour chaque être humain dans l'organisation et pour le succès global de l'organisation de pouvoir être dans cette transparence et se parler ?

Tu trouves que ça change ces dernières années ou pas encore spécialement ou c'est plutôt le type d'organisation ?

Disons que souvent, ce que j'aperçois moi dans ma pratique, c'est que plus la structure va être institutionnalisée, plus ça va être compliqué d'avoir la transparence.

Par contre, ce que je vois beaucoup chez les entrepreneurs, c'est que c'est assez fondamental dans leur approche.

C'est-à-dire, ils sont parfois trop transparents, mais bon, ça c'est autre chose.

Mais que cette transparence, cette authenticité, cette manière de fonctionner dans un collectif, c'est vraiment le cœur de leur vision d'entrepreneurs aussi.

Et donc oui, ça change par ce moyen-là.

Après, on sait souvent que dans les organisations, ça change aussi par l'arrivée d'une législation X ou Y.

Et donc, c'est vrai que quand j'ai il y a déjà quelques années vu cette mouvance sur la transparence des rémunérations qui au demeurant se fait très très bien dans d'autres continents que dans les nôtres, donc aux États-Unis, il n'y a aucune difficulté, en Europe c'est plus complexe.

Et je me suis dit, ben voilà, mais ça, c'est vraiment entre guillemets, probablement la clé ou le moment où en fait on va arrêter de parler de transparence, on va faire de la transparence en entreprise.

Tu penses que c'est lié au tabou de l'argent ?

Oui, il y a quelque chose de très culturel derrière cette opacité sur l'argent, et qui fait que culturellement on en parle très très peu en Europe.

Il y a probablement quelque chose de l'ordre de l'argent un peu sale, et que donc on ne l'utilise pas ou on ne le met pas sur la table comme étant juste une donnée de la relation professionnelle.

Et donc oui, oui, clairement, il y a ce côté du tabou de l'argent qui implique que finalement on reste opaque et on ne parle pas, on n'explique pas.

Alors, tu m'as parlé quand on préparait le sujet qui avait une directive européenne justement par rapport à la transparence des rémunérations.

Tu veux nous expliquer un peu le contexte et ce que c'est ?

Ben rapidement, en fait en documentant également sur le sujet, ce sujet de la rémunération et notamment de l'égalité de rémunération en fait, ça fait depuis 1957 que ça existe.

On en parle beaucoup puis alors sur les derniers mouvements on a beaucoup parlé de l'équité, enfin pas de la transparence à ce moment-là, mais vraiment de l'équité entre hommes et femmes sur le sujet de la rémunération.

Et donc finalement, l'Europe au lieu de dire que c'était qu'il fallait faire attention et de demander aux entreprises de faire attention maintenant on vous a dit qu'il fallait faire attention on vous a alerté sur ce sujet du genderpay, elle est équitable, ben maintenant il s'agit de la mettre en place.

Et comment on va la mettre en place, c'est notamment en passant vers ce sujet de la transparence.

Et ce sujet de la transparence a été voté au niveau de l'Europe en avril 2023, avec pour objectif que les États membres le rendent réel sur le terrain à partir de 2026, à partir des rémunérations 2026, pour un reporting en 2027.

Bon, on est en 24, mi-24, ça fait donc pas très longtemps que ça va arriver, et donc l'objectif est le suivant, c'est simplement de dire ben voilà, on a dit à travail égal, salaire égal, donc c'est le premier point se positionner là-dessus.

Deuxième point, c'est pour expliquer comment est-ce qu'on détermine un salaire et comment est-ce qu'on grandit, enfin comment le salaire grandit au fil de la carrière.

Alors ça, ça va être intéressant pour toi mais sur le sujet recrutement, c'est l'obligation même avant d'avoir rencontré un candidat en entretien de lui parler déjà de rémunération.

Alors c'est assez intéressant, enfin toi tu as vu l'expérience recrutement, mais avant, quand est-ce qu'on parlait de rémunération ?

Ça dépend, en agence, en chasse de tête, tout de suite, mais c'est assez particulier, et c'est parce qu'en fait on est vraiment dérilé pour recruter, on sait que c'est un des gros freins et un obstacle au recrutement et donc on l'aborde tout de suite, mais en général c'est assez rare.

Et souvent, je trouve ça un peu fou que l'on ose pas en parler tout de suite.

Non, non, c'est ça, et moi ce que je vois beaucoup en entreprise, c'est que finalement les candidats ont passé 3, 4, 5 entretiens, un assessment, et puis in fine, on discutait du salaire.

Moi ce que je fais plus du tout, c'est-à-dire que maintenant premier contact avec le candidat, on va le mettre sur la table directement.

Mais donc, la directive européenne va imposer ça.

Moi ça me paraît tellement logique qu'on va pas dire au bout de 5 interviews "en fait vous vouliez une voiture, mais il n'y en a pas".

Voilà, notamment, ou bien ça va être "oui, donnez-nous un peu vos informations au salaire", puis l'employeur dit pas trop, et puis in fine on essaye de se dire "oui, ça devrait passer, le candidat va être content", mais finalement on a rien ajusté dès le départ, et donc on a fait perdre beaucoup de temps à tout le monde, beaucoup d'énergie, et d'images de marque de l'employeur finalement.

Mais même avant, en ce cas, c'est fou, c'est qu'on voit maintenant qu'on crée les 6 carrières des boîtes et on sait qu'en fait, si on indique une fourchette salariale sur le job, sur l'annonce, ça explose le référencement du job, et donc vraiment on a nettement des résultats, vraiment nettement meilleurs.

On a beau l'expliquer aux clients, oui, oui, mais c'est rare qu'ils reviennent pas sur leur position en disant "oui, mais non", etc., etc.

On voit qu'il y a vraiment une frilosité à ce niveau-là.

Mais oui, mais enfin moi, je le ressens aussi chez les clients, ils ont peur, parce qu'à la limite, il y a la question de peut-être, en fait, je pourrais acheter "moi cher la compétence sur le marché", donc je veux pas trop dire qu'en fait je pourrais payer 100, mais si je peux l'avoir à 60, je serais très content.

C'est vrai que c'est souvent un positionnement.

Oui, c'est un positionnement comme ça, mais donc notamment, la directive européenne va dire on n'a même, par exemple, plus le droit d'aller poser un candidat à la question de savoir quel est son salaire actuel, pour éviter d'être dans cette logique de "je m'ajuste" ou d'être dans une espèce de croissance automatique pour certains.

On pourra pas demander le salaire actuel ?

Non.

C'est fou ça.

Oui.

Voilà.

À partir de 2026, c'est ça ?

Dès que la Belgique aura, entre guillemets, "entériné" cette loi pour le territoire, mais oui, en effet, on est plus supposé poser ce genre de question.

Est-ce que ce sera considéré comme discriminant ?

Je sais pas trop comment ça sera considéré,mais l'idée de fond est de dire aussi, c'est de dire que c'est pas parce que quelqu'un pour une raison X ou Y est moins bien payé que son concurrent, candidat, que de facto, du coup, pour le procès en job, il aura du coup moins de salaire.

Et c'est un peu cette logique-là de dire, on ne va pas "encore" donner plus d'argent à ceux qui ont déjà plus d'argent.

C'est un peu caricatural, mais on essaie de maintenir une égalité des chances à ce niveau-là aussi.

Au-delà de ces aspects de ces directives, sur l'aspect recrutement, il y a aussi l'aspect reporting.

Un reporting individuel où chaque collaborateur pourra demander "Dans ma fonction, dans mon échelle, où est-ce que je me situe ?"

Il faudrait lui répondre.

Il faudra pas dire combien gagnent ses collègues, mais il va pouvoir savoir quelle est la fourchette et le spread salarial pour son grade de fonction, et en même temps, les représentations syndicales, également.

Et les autorités demanderont plus de reporting sur les aspects transparence.

Alors évidemment, avec la lame de fond qui est l'idée de se dire aussi qu'il n'y a plus de raison d'avoir des salaires différents entre un homme et une femme.

Alors, la Belgique se démerde pas trop mal quand même là-dedans. 5% globalement de différence, c'est pas mal.

C'est pas mal, mais ça ne se justifie pas.

En soi, ça ne se justifie pas, donc on n'est pas les mauvais élèves.

Enfin, voilà, il n'y a pas de justificative derrière tout ça.

Et fondamentalement aussi, c'est un peu l'arbre qui cache la forêt, parce qu'en soi, 5% globalement, peut-être, c'est très bien, mais dans certaines zones, dans certaines entreprises, sur certains rôles, les écarts sont bien plus importants.

Tu as des données ou tu sais dans quel type de fonction ?

Oui, alors j'ai pas analysé dans le détail, mais typiquement, les fonctions où, malheureusement, généralement c'est plutôt des hommes qui les gèrent.

Là, il va y avoir des grosses différences salariales.

Alors, c'est vrai que typiquement aussi, et ça, c'est lié au plafond de verre aussi, ou aux orientations professionnelles que prennent les femmes.

On a souvent des femmes qui se retrouvent dans des rôles moins rémunérateurs, où là aussi, on voit du coup que ça fait une différence entre homme et femme.

Mais globalement, oui, il y a des endroits où il y a même des écarts de 15-20% qui existent encore en Belgique sur le même rôle, qu'on soit une femme ou un homme.

On n'a pas le même salaire.

Et voilà, et donc la directive, vous allez dire "S'il y a un écart de plus de 5%, il va falloir intervenir et agir et justifier."

Pourquoi ?

Et bien entendu ne pas le justifier.

Enfin, le justifier avec des caractères non sexistes par rapport à la décision.

Ok.

Et quels impacts, tu vois justement, de cette directive ?

On a compris la transparence, et justement, harmoniser les salaires et éviter cet écart qui n'est pas justifié.

Mais tu t'envoies d'autres ou ?

Pour moi, l'impact majeur d'une certaine manière, c'est rendre les règles du jeu claires.

Oui.

Transparence.

Transparence et clair.

Chacun les mêmes atouts dans l'anégot.

Donc ça allait vers plus d'égalité dans la relation employeur-employé.

Ça veut pas dire être dans de la transparence à livre ouvert où chacun pourra tout savoir.

Mais ça voudrait juste dire, maintenant, on est dans un jeu où je n'ai pas en face de moi quelqu'un qui manifestement sait plus et pourra du coup "me mener comme il en a envie", ou moi, me sentir comme employé, plus faible dans une discussion qui malgré tout n'est pas...

Enfin, je vais dire, c'est pas la discussion essentielle, mais c'est une discussion très importante.

Donc on donne les règles du jeu, elles sont connues ?

On donne les règles du jeu, elles sont connues, on a des discussions franches et vraies, et on parle des vrais sujets, et on permet d'autonomiser.

Alors, la transparence, moi, j'ai fait plusieurs recherches, mais la transparence a pour vertu aussi de permettre, un peu ce que je disais en début de un début de code cast, mais d'arrêter que les gens parlent entre guillemets.

D'avoir tout ce bruit et ces radios couloirs et de dévier les gens de leur activité.

Et donc, on voit qu'il y a une vraie corrélation entre la transparence, notamment, et la performance en entreprise.

Donc...

Tu considères que ça va arrêter de défocaliser les gens ?

Alors, je crois qu'on en parlera toujours à la machine à café, mais au moins, on en parlera plus sur des fantasmes et sur des hypothèses, mais vraiment sur des discussions factuelles.

Et donc, ça permettra d'être dans l'entreprise dans une position beaucoup moins infantilisante du collaborateur.

Il aura les mêmes atouts que le dirigeant sur la manière de voir les choses est-ce qu'il peut ou pas.

Je discutais encore récemment avec une amie qui me disait "oui, on a nos évaluations maintenant, et puis en fait, on voudrait savoir comment justifier une augmentation, mais on ne sait pas si on est en fait bien payé.

Chaque année, on nous dit qu'en fait on est bien payé, mais on nous explique pas pourquoi, et pourtant on n'a pas ce sentiment-là quand on discute à la machine à café et les gens parlent."

Et c'est normal, ils partagent les infos, donc voilà, et quitte parfois.

Et quitte, et souvent, les meilleurs quittent, parce qu'à un moment donné, aussi, on se rend compte que c'est aussi un peu générationnel, ce sujet de la transparence et de la volonté d'être dans un univers transparent.

Je pense que nous, on est peut-être, enfin, j'en sais rien, finalement, mais peut-être que nous, on est toutes les deux dans une génération où on était un peu plus dans un système où si l'entreprise avait détermin é que c'était comme ça, globalement, on disait "c'est comme ça, et c'est comme ça."

Mais les générations qui arrivent, et qui seront les générations les plus présentes bientôt au niveau des employeurs, ils attendent la transparence, ils attendent l'authenticité, donc c'est un vrai aussi atout à ce niveau-là.

Et c'est vrai que cette génération de maintenant a beaucoup plus accès à l'information, et puis soudainement on arrive en entreprise, on n'a plus d'informations.

C'est pas tenable la termes de se d'être dans un modèle de ce type-là quoi.

Moi, j'ai jamais été que deux ans employée.

D'accord.

Mais c'est clair que je me suis dit tout de suite "ouah, je vois ce que je ramène à la boîte, je peux le faire mieux et autrement, et pour moi."

Oui, tout à fait, tout à fait.

Beaucoup de naïveté à côté.

Oui, oui, parce qu'on se rend pas compte quand on est entrepreneuse, qu'en fait, il y a le boulot, et puis il y a tout ce qui est autour de la mission première de notre activité.

Mais sur le fond, c'est de se dire, on a des populations, une génération aussi, qui est plus questionnante, qui est plus informée, qui est plus flexible, qui est en plus moins, je pense, enfin, j'ai une étude qui disait un peu moins dans l'idée qu'il faut pas...

C'est des générations qui sont capables de partir de leur boulot, parce que ça ne va pas, sans avoir d'autres boulots, ce qui est relativement neuf aussi, en se disant "c'est pas grave, je vais faire un flexible job, je vais faire quelque chose d'autre, puis je reviendrai."

Donc, ceci pour dire que la cohérence, la transparence et la clarté sur des éléments du contrat de base, bah oui, le salaire, c'est important de pouvoir l'amener.

Et tu penses que justement, j'en parlais un peu de mon expérience, est-ce que tu crois que ça va peut-être augmenter le côté consultant/freelance, ou tu crois qu'il y aura un impact ou pas spécialement ?

Je ne suis pas sûre que ça aura un impact de ce genre-là, parce qu'ici, on est plus en train de parler d'écouter entre pairs, d'améliorer des choses.

Je pense que le freelancing, selon moi, ça doit être peut-être une autre vision, mais c'est plus lié à un moment donné de se dire "mais d'une certaine manière, je voudrais un peu m'épanouir de ces grosses structures corporées, et être beaucoup plus libre avec un peu moins de contraintes ou de carcan d'organisation".

En sachant qu'on prend des risques aussi quand on est freelance, alors certains modes sont plus risqués que d'autres, mais quand même, malgré tout.

Et pour moi, c'est plus une question de reprise de son autonomie par rapport au fait d'être un salarié d'une organisation, on devient comme un sujet ou un objet de cette organisation, alors que le freelance garde sa liberté, malgré tout, et envers et contre tout, de pouvoir se dire "bon, mon chemin va être ailleurs, et c'est pas très grave".

On voit quand même une très forte explosion de ce besoin de transparence entre les consultants, le client final, quand ils passent par un intermédiaire, ça s'accentue quand même chaque année, où on voit qu'ils veulent cette transparence, c'est quoi la marge qui fait quoi, etc.

Peut-être que ça va continuer, mais bon, c'est encore un autre sujet.

Oui, c'est vrai.

Tu m'expliquais, au fait, qu'il y avait vraiment besoin d'éclaircir tout ce qui était job classification ?

Oui.

Le fondement de base étant de dire "à job égal, salaire égal", il faut d'abord déjà s'entendre sur ce que c'est un job équivalent.

Est-ce que être, je prends un exemple, est-ce qu'être un comptable, c'est pareil qu'être un développeur en termes d'équivalence, c'est pas les mêmes métiers, mais est-ce qu'ils amènent les mêmes choses à l'organisation, le même type d'impact dans l'organisation.

Et donc, pour arriver à déterminer quels sont ces jobs équivalents dans des familles de fonctions différentes ou dans des réalités métiers différentes, le processus classique, c'est de se dire "on fait une job classification" en faisant, on utilise un outil objectif avec des facteurs clairs dans lequel on passe analytiquement toutes les fonctions pour pouvoir à un moment donné se dire "on a objectivé le fait qu'une fonction est plus ou moins impactante par rapport aux résultats de l'organisation".

Et on peut voir des équivalents de fonctions transversalement par rapport à toutes les divisions d'une entreprise.

Et donc, c'est vrai que typiquement, une classification permet ça, et ça permet justement d'avoir ce fondement de base de se dire "si je sais déjà quels sont mes rôles équivalents, je sais déjà que c'est à ces niveaux-là qu'il faudra que j'ai une équivalence, et donc être capable d'avoir une transparence salariale", pour se dire que oui, en effet, c'est une fonction qui amène le même type de plus-value dans l'organisation. - Oui, clairement. - Voilà. - Tu fais ça ? - Oui, oui, donc, j'ai depuis plusieurs années, alors, bien comme utilisatrice, ou bien comme personne certifiée, et on a, oui, avec My Next Steps, signé un partenariat avec une boîte qui s'appelle Radar, qui a un outil excellent aussi soutenu par l'intelligence artificielle, sur justement cette classification, enfin cette approche de classification, cette approche job description de clarification de rôle de compétence, et ainsi de suite. - C'est un concurrent par exemple de Q7 Leader, c'est le même... - Alors, je connais pas extrêmement bien Q7 Leader, mais c'est plutôt un concurrent à l'Autsen, ou ce genre de profil, voilà. - Ok, clair.

Le manager, il a un rôle à jouer là-dedans ? - J'ai tendance à dire qu'un manager a un rôle à jouer dans tout ce qui est RH, donc oui.

Le manager étant fondamentalement le premier RH de terrain, c'est-à-dire que pour moi, le département RH permet aux ressources humaines d'exister, , et puis le manager permet aux ressources humaines de vivre.

Donc oui, clairement, ils ont un rôle clé à jouer pour faire vivre tout ça sur le terrain, et entre guillemets, bien le faire vivre, c'est surtout ça qui est à un moment donné le sujet pour moi.

Comment est-ce qu'on fait vivre ?

Parce que leur métier, c'est pas à priori, des responsabilités des ressources humaines, même si ça fait grandement partie de leur fonction, et qu'ils sont confrontés à ces questions des collaborateurs ou des "to-day", alors que RH est un peu moins confronté aux questions ou des "to-day", il faudra connaître. - Prenons un exemple concret, je suis quelqu'un d'assez terre à terre, je suis dirigeante d'entreprise, je t'appelle, ok, je veux plus de transparence, je veux plus de structure, tous ces process-là, etc.

Tu viens, on sait ce qu'il se passe, comment, quelles sont les étapes, quel est un peu le trajet que tu mets en place ? - D'abord, ça se passe bien. - Tout le monde n'adémissionne pas pour aller en... - Non, mais c'est ça, c'est vrai que ça peut être... - T'avais crainte souvent ? - Oui, il y a des dirigeants qui sont souvent un peu inquiets en se disant "Mais, j'ai construit ça tout seul", et puis souvent ils font appel à moi quand ils se rendent compte qu'en fait ça tourne pas rond de la manière dont ils ont mis en place un certain nombre d'éléments dits des ressources humaines. - C'était juste avant ma question si on peut la stocker 3 secondes. - Oui, je t'en prie, vous allez. - Quel est le profil type justement du dirigeant qui va t'appeler pour avoir plus de transparence ?

Est-ce que tu as un profil type ou c'est parce que justement il te rend compte, ok, il y a un problème, ça va plus, les gens partent, il faut que je fasse quelque chose, mais je sais pas quoi et j'ai peur ? - Alors, j'ai souvent tendance à dire que le profil type du dirigeant, c'est le dirigeant à un moment donné qui se rend compte qu'il travaille avec des gens.

Voilà. - Ah, c'est une bonne chose. - Voilà, c'est souvent, parfois c'est très relatif, certains vont s'en rendre compte très vite, et d'autres vont s'en rendre compte, qu'ils seront déjà avec 60 personnes autour d'eux.

Ce que je veux dire par là, c'est qu'à un moment donné, dépendant du dirigeant, il a cette appétence ou cette perception, qu'à un moment donné, il y a des choses relatives au collaborateur qu'il doit traiter, qu'il doit peut-être trop traiter, ça lui prend trop de temps, qu'il est très seul pour gérer tout ça, et qu'à un moment donné, il se dit "mais en fait, je peux parler à personne de monsieur X qui demande une augmentation de salaire, qu'il menace qu'il va quitter parce qu'il se compare à monsieur Y, qui en est arrivé plus loin, enfin, un deux ans après lui, et puis qu'on n'a plus d'arguments".

Alors donc, voilà, donc et typiquement, et si on veut un petit peu les illustrer un peu mieux, c'est souvent le dirigeant d'entreprise qui commence à avoir une vingtaine de collaborateurs et qui se dit "là, on a vraiment de la masse".

Dans les plus grosses structures, ils ont des équipes RH qui sont déjà informées.

Oui, alors souvent, on est appellé plutôt par des dirigeants qui ont déjà un département RH, mais qui est relativement junior.

Donc, qui sont bien pour une certaine partie des projets, mais qui n'ont pas l'expérience ou la vision globale pour avancer sur le nextstep de leur département RH.

Ça souvent, on voit, il y a une personne qui était junior recruteuse ou HR junior, et puis "fais-moi ça, fais-moi ça", et on lui donne des stratégies ou des choses hyper challenging, hyper stratégiques.

Oui, exactement, et donc finalement, il se retrouve là en disant "oui, c'est chouette, c'est chouette parce que je grandis et je fais plus en HR", et puis à un moment donné, et malheureusement, moi, parfois j'observe ça, ça crée quand même des dégâts, parce que il y a des personnes qui se grident dans ce genre d'ascension, où on dit "on a plus, on a plus, on a plus, on grandit et c'est super", mais parfois, on grandit d'une certaine manière un peu sans tuteur.

Et donc, une autre activité de My Next Step, c'est d'accompagner des départements RH relativement juniors en sparringpartner pour les aider à continuer à progresser et à aller au niveau suivant d'accompagnement. - Après ? - Oui, c'est très chouette, c'est très gai.

C'est très gai pour moi, c'est très gai pour les autres consultants de My Next Step qui font ça, parce qu'en fait, finalement, on accompagne des gens dans leur croissance et dans leur développement au sein de leur organisation, et pour le bien de l'organisation.

Donc, c'est vraiment assez chouette. - Et donc, je t'ai coupé plein de fois, dirigeants qui se disent "ok, vingtaine de personnes, le capital humain est important", donc là, ils disent "ok, je vais..." - Oui, là, il faut que j'aie du support.

Alors, souvent, ça va commencer par... mes collègues se disputent, j'ai eu des départs de personnes clés récemment, donc ça va être souvent comme ça que ça démarre.

Et donc, souvent, ils arrivent, alors, comment est-ce qu'on commence ? - On va commencer par comprendre leur organisation, parce que RH, sans comprendre l'organisation, sans voir la stratégie, sans voir vers où cette organisation évolue, n'est pas très ancrée.

Donc, il faut un prendre le temps de comprendre cette organisation, comprendre aussi le dirigeant, parce qu'évidemment, tout ce qu'il a mis en place de manière organique et de manière tout à fait pertinente, correspond un petit peu à ce qu'il est, à ce qu'il voit de son entreprise, à la manière dont il veut l'apporter vers le futur.

Donc, ça fait vraiment deux éléments très importants pour nous, c'est-à-dire, qu'il n'y a pas en HR de "one size fits all", oui, il y a des principes, il y a des approches, mais c'est surtout la manière dont on va la colorer, c'est tendance à dire, en fonction de l'objectif de l'entreprise et de l'identité du dirigeant, de la culture qu'il veut mettre en place dans son organisation, dans son collectif.

Et il y a des grandes lignes dans ce process ?

Ça passe souvent par très souvent, en fait, ce qui se passe, c'est qu'on a une première mission ponctuelle sur un élément X ou Y qui permet de bâtir la confiance et la compréhension mutuelle.

Le partenaire RH, ce n'est pas un partenaire qu'on prend comme ça sur le bord de la route et qu'on emmène sans faire attention à qui il est, et donc créer cette relation de confiance est vraiment important.

Et donc, moi, j'ai souvent l'habitude de dire qu'on est une équipe où on est capable de venir et de faire du quick fix sur les problématiques immédiates, et puis d'accompagner la réflexion du dirigeant vers l'implémentation de son département RH, ou de la croissance de son département RH.

Donc, on a une méthodologie analytique de maturité de son département RH, et puis on crée des road maps d'évolution du département, avec comme logique chez My Next Step de dire, bon, on a une spécialité qui est ce que moi, j'appelle la colonne vertébrale d'HR, les éléments de base classiques de la job description, la classification de fonction, l'approche rémunératoire, la gestion de la performance, et puis autour, on a tout un écosystème de spécialistes, dans lequel il y a notamment Betuned pour tout ce qui est recrutement, et puis il y a d'autres spécialistes auxquels nous aussi on fait appel, et du coup, on permet aux clients d'avoir une forme de chef d'orchestre qui est là pour lui dire "bah, voilà, là, on peut intervenir, là, on peut pas, mais par contre, on a des partenaires qui eux le peuvent, et en plus sont dans le même type d'état d'esprit que l'état d'esprit de My Next Step".

Si je peux résumer vraiment par rapport à cette directive européenne, ok, quelqu'un veut mettre ça en place maintenant, quelles seront vraiment les grandes étapes que tu vas implémenter dans la boîte ?

Oui, mais en fait, là, ce qui est intéressant, c'est que finalement, on reprend des fondamentaux des ressources humaines, pour à un moment donné, pouvoir par les ouvertures de rémunération, il faut en fait structurer ce qui fait qu'on met une structure salariale en place, et donc, ça passe par une analyse organisationnelle, du design organisationnel, d'accord, ok, on va passer par là, au début, pour les clients, d'utilité, PMA, puis identification des rôles et des fonctions, alors le challenge, souvent des PMA, c'est on a un titulaire, une fonction, donc c'est commencer à rentrer cette réflexion de mais quelles sont ces fonctions plutôt génériques qui sont un peu semblables et ainsi de suite, pour sortir de la logique un titulaire, une fonction, une classification de fonctions, et puis derrière, de pouvoir ensuite faire toute l'analyse, en se disant, mais tiens, on a des pratiques salariales qui sont là depuis qu'on a fondé notre entreprise, on a notre classification, on va faire toutes les analyses pour voir où est-ce qu'on se situe sur les différences hommes-femmes, bien entendu, et sur la logique aussi de plugger une structure salariale de manière pertinente sur une structure de fonctions, pour avoir une évolution qui soit logique, et où on investit correctement la masse salariale par rapport à la plus-value de chacune des fonctions dans l'organisation.

Et puis, c'est communiqué, j'imagine.

Et puis, c'est communiqué, d'abord, on fait plutôt formation des managers de nos "héchards de terrain", j'aime bien les appeler comme ça, parce que souvent, le babble en RH, ça se rencontre souvent, c'est qu'on fait des beaux processus, des beaux projets, des beaux process, ou des belles politiques, puis elles sont là, et elles doivent vivre.

Et en soi, tant qu'on n'a pas pris le temps d'accompagner les leaders, et de les former à la maîtrise de ces outils, l'impact de l'outil va être mineur.

Et le moment où la magie opère, c'est au moment où le processus est compris, où le leader en prend toute possession, et peut le transmettre sur le terrain.

Ok.

Tu me parlais aussi de l'approche tout ce qui est analyse transactionnelle et de son importance dans la création justement d'un modèle d'entreprise plus égalitaire.

Oui.

Tu t'entends quoi par ça ?

Alors, je suis loin d'être une expert de l'analyse transactionnelle, donc déjà que les experts me pardonnent si je...

Souris, je ne voulais pas te poser une question piège.

Non, c'est pas grave.

Mais non, en fait, fondamentalement, rapidement, l'analyse transactionnelle, elle dit de nous qu'on a un peu trois niveaux de positionnement par rapport au monde, qui est un positionnement d'enfant, un positionnement d'adulte, ou un positionnement de parent, chacun ayant ses avantages et ainsi de suite, en termes de comportement, mais que surtout, l'important, c'est de bien comprendre ces dynamiques, et bien déceler dans quel mode relationnel on est avec l'autre.

Pour essayer, petit à petit, d'être dans un modèle égalitaire, qui est d'être vraiment d'adulte à adulte, c'est-à-dire, de personnes qui sont dans le raisonnement, et qui peuvent comprendre les limites, comprendre les règles, comprendre le pourquoi du comment, et continuer à avancer.

Pour moi, cette analyse transactionnelle, ce qui est intéressant, c'est que je trouve qu'avec la transparence, on amène de facto le sujet adulte en organisation.

On sort de la logique employeur-parent ou oui parent, on va dire parent, et collaborateur-enfant, puisqu'il ne le sait pas.

Et donc, c'est ce sujet-là, moi, qui me porte, c'est de me dire, ben, demain, en poussant vers cette transparence, on pousse vers des organisations où on discute entre adultes.

Symboliquement, hein, on est tous des adultes.

Potégiarchiques.

Oui, c'est ça, de partenariat de...

Ok, il y a des rôles, des responsabilités, probablement des autorités plus...

Enfin, diverses, mais en soi, on est tous des acteurs dans le projet, et pas un qui est, entre guillemets, "infantilisé" parce qu'on lui dit pas, on lui explique pas, et il n'a pas toutes les cartes du jeu.

Et donc, c'est là que l'analyse transactionnelle venait un petit peu dans la discussion.

Mais fondamentalement, ce que je pense, c'est que plus on se connaît en entreprise, mieux c'est aussi.

Donc, voilà, l'analyse transactionnelle est un des moyens.

Ok, merci, merci.

Donc, si j'ai bien compris, on a tout à gagner au niveau vraiment de tout ce qui est équité, diversité, grâce à cette politique, à cette nouvelle directive européenne.

Alors, moi, oui, fondamentalement, je pense qu'il y a beaucoup à gagner.

Ça ne veut pas dire que ça va être fait d'un claquement de doigt.

C'est pour ça que 2024 n'est pas trop tard pour commencer à s'y mettre.

Évidemment, pour certaines organisations, ça sera plus simple.

Si les prérequis sont déjà là, au moins, même des organisations qui ont une structure de fonction, une gré salariale très claire, il y a quand même encore du tabou autour de tout ça.

Mais au moins, il y a des matériaux de départ qui est justifié ou qui a été objectif.

Pour les autres organisations, ça va être plus compliqué.

Mais oui, pour moi, on a tout à gagner pour d'aller vers plus de transparence, parce que ça a un impact sur la motivation des collaborateurs.

Ça diminue les bruits parasites qu'il y a entre les collaborateurs en se disant "est-ce que tu as bien compris ceci ou pas ?

Qu'est-ce qu'ils veulent dire par là ?"

et ainsi de suite.

Et surtout, sachant qu'on a cette génération Z qui arrive, et qui est dans des attentes assez différentes, et le paradigme d'organisation, je pense, doit changer.

Et qui cite c'est bien, c'est une "législation" qui force à changer, mais qui force à changer vers le bien, vers le bien universel, mais vers le fait d'arriver vers un univers qui permette à plus aussi de collaborateurs de s'accrocher, d'amener ces nouveaux talents, et de continuer à avancer avec eux.

Donc, une opportunité.

Une opportunité, claire.

Une belle conclusion.

Axel, est-ce qu'il y a des questions que je devrais te poser que je t'ai pas encore posées ?

Oui, oui.

"Où est-ce que tu as des ressources, des livres, des références à nous conseiller ?"

Oui, alors moi, je suis très, enfin très, pas motivée, mais très intéressée par tout ce qui est le mouvement de "Evidence Based HR".

C'est quoi ?

En gros, c'est vraiment essayer de retourner à ces aspects un peu plus théoriques de la mode, enfin de décomportume en humain, pour valider des pratiques RH en se disant, mais tiens, par exemple, des hypothèses.

Oui, je veux pas des exemples concrets, là.

Oui, un exemple concret, c'est par exemple, il y a beaucoup d'initiatives qui vont se faire en RH de se dire, bah tiens, oui, il faut faire des bonus collectifs, parce que c'est supposé amener ceci, ceci, cela.

Sauf que, parce que c'est supposé amener ceci, cela, est souvent très peu fondé.

D'accord.

Parce que c'est hype, parce qu'on a vu ça chez le voisin, parce qu'on avait ça dans sa boîte d'avant, et du coup, on pousse tout ça, et donc, l'approche "Evidence Based", a pour objet de dire, oui, mais allons voir un petit peu de manière transversale dans des études qui ont été faites en psychologie des organisations, pour se dire, mais oui, en fait, oui ou non, a contrario, cette pratique RH-là, est effectivement pertinente pour l'objectif que vous cherchez.

Et ça permet de sortir à un moment donné de, enfin, sortir, ou bien de...

On fait parce que tout le monde le fait, quoi.

Oui, de sortir parce que tout le monde le fait, parce que c'est hype, parce que c'est comme ça, alors qu'on ne faut pas forcément tout jeter à la poubelle, c'est pas le message, mais de se dire à un moment donné, quand on fait des interventions qui vont impacter un collectif, en termes humains, mais en termes financiers pour l'organisation, essayons de vaniller un petit peu que l'approche comprend à une pertinence.

Et donc, voilà, c'est intéressant à un moment donné aussi, même pour...

Enfin, moi, c'est ça que j'ai découvert, c'est même des choses auxquelles moi, je croyais, je me disais "mais si, si, si, il faut aller vers ça", et puis on lit, on se dit, en fait, on se rend compte qu'il y a plusieurs études qui montrent qu'en fait, non, ça n'est pas pertinent.

T'as des ressources, en fait, à conseiller justement pour trouver ces études, ou...?

Ben, il y a alors CEMA, c'est le... alors, je n'ai plus le titre de l'acronyme, mais c'est C-E-B-M-A, je ne sais plus ce qu'il y a derrière.

Il y a un site qui présente tout ce genre de choses.

Moi, j'aime beaucoup aussi le A.I.

Etchart, donc c'est l'Académie for Innovation in Etchart.

Chouette, ben ça change un petit peu.

Alors, après, il y a des fondamentaux qui reviennent, donc il n'y a pas de nouveautés toujours, mais il y a surtout des remises en perspective et des bons rappels.

Donc, voilà, ce sont souvent ce qui me rafraîchit, entre guillemets, les choses, ou me parle beaucoup.

Et alors, j'ai écouté avec beaucoup de plaisir le podcast sur l'intelligence artificielle générative.

De Gaëlle.

De Gaëlle, super, très très chouette.

Et qui est aussi un sujet, alors que moi, je ne suis pas tout à fait une earlyadopteuse, je l'admets, mais très clairement, je me rends compte à quel point, d'une certaine manière, ça va être une autre révolution industrielle, enfin, révolution, ce n'est pas industrielle maintenant, mais une autre révolution, et un autre du paradigme professionnel, sur lequel il est vraiment important de se préparer.

Voilà, super, mais écoute, en attendant, j'ai vite regardé, donc c'est le Center for Evidence-Based Management.

Voilà, ok.

Bon, Axelle, un grand merci pour ton temps.

Je te remercie.

Avec plaisir.

Et à très bientôt.

Merci à bientôt.