OKR: Transformer la gestion des talents et la performance RH

Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned de Betuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur.

Je suis aujourd'hui en compagnie de Thomas Dusart, fondateur de DOKR et OKRscore.

On va parler aujourd'hui de la gestion des talents et de la performance en ressources humaines.

Thomas, merci de m'accorder un peu de temps.

Avec plaisir.

On ne se connaît pas encore.

Non pas du tout.

C'est la première fois qu'on se rencontre.

On se découvre en même temps.

Merci de nous consacrer du temps.

Merci pour l'invitation.

Avec plaisir.

Pour être honnête avec toi, je m'y connais très très peu au niveau OKR mais j'en entends régulièrement parler et je me suis dit ça m'intéresse et donc j'aimerais bien creuser un peu plus le sujet, comprendre mieux ce que c'est.

Je me suis dit que ça pourrait peut-être intéresser très certainement même d'autres personnes.

Donc je me suis dit why not, allons-y.

J'espère parce que moi j'aime beaucoup cette matière et donc j'espère que je pourrais partager ce que je connais là dessus.

En plus ça faisait deux trois fois que je te voyais passer dans mon fil d'actualité LinkedIn avec notamment ton livre, les cinq clés de la performance.

Je me suis dit, c'est intéressant, je devrais le contacter et puis je sais plus comment ça se fait.

Finalement c'est moi qui l'ai fait parce que j'avais la même chose.

Tu apparaissais régulièrement dans mon fil d'actualité donc voilà.

La magie de LinkedIn.

Absolument.

Peut-être tu veux te présenter.

Je sais, fatalement j'ai fait mon petit travail.

Je sais voir ton profil LinkedIn, ton site.

J'ai vu que tu avais été managing director chez Gaming One.

Une belle boîte, un liège.

Très chouette.

Success Stories.

Et puis tu es devenu freelance et tu as écrit ta boîte.

Je vais te laisser te présenter toi-même.

Je m'appelle Thomas Dusart.

J'ai presque 50 ans malheureusement.

J'habite autour de Bruxelles.

J'ai un passé de marketer.

J'ai fait ça presque pendant 20 ans.

C'est vraiment dans le groupe Ardent que j'ai découvert les OCR.

Il y a à peu près cinq ans.

On avait commencé les OCR de manière assez douloureuse parce que ça ne s'est pas très bien passé au début.

On a vraiment fait le schéma classique.

On est parti au départ d'un livre en pensant qu'on allait pouvoir s'en sortir.

On a reçu le livre.

On a un peu tâtonné.

On a même carrément tâtonné.

Le premier cycle OCR, qui est un cycle trimestriel, n'a abouti à rien du tout.

Personne s'en sortait.

On ne faisait pas la différence entre les types d'objectifs.

Bref, c'était un gros fiasco.

Puis on a fait venir les auteurs américains de ce livre-là pour venir à Liège nous expliquer.

Ils ont fait leur show à l'américaine.

Ils sont partis et on s'est retrouvé tout seul avec cette méthode.

On n'était pas beaucoup plus avancé.

C'est là que j'ai commencé à me poser des questions en me disant comment c'est possible qu'une méthodologie qui est utilisée par toutes les meilleures boîtes au monde, nous on n'en fait rien, on n'arrive à rien avec ça.

J'ai commencé à faire des recherches et me rendre compte qu'on faisait à peu près toutes les erreurs possibles et imaginables avec la méthode et qu'il n'y avait pas grand monde qui pouvait nous aider en Belgique pour ça.

Donc je me suis dit tiens il y a peut-être quelque chose à faire là dessus.

J'avais fait un petit peu le tour du marketing aussi et donc je me disais j'étais de plus en plus intéressé par la stratégie et surtout l'exécution de la stratégie et comme les OKR sont un système d'exécution de la stratégie, je me suis dit qu'il y avait sans doute un créneau et puis j'ai commencé à le faire dans le groupe et puis je suis parti sur d'autres missions à l'extérieur du groupe.

Et pourquoi ton désir de quitter Gaming One ?

J'avais vraiment fait le tour du marketing.

Une fois qu'on fait son 30e site internet, sa 400e campagne, j'y voyais aussi beaucoup moins de sens.

Moi j'avais besoin aussi d'apporter du sens un petit peu à ma vie, à mon travail et le marketing dans le secteur du jeu c'est peut-être pas là où on trouve le plus grand sens à sa vie.

J'ai été les voir deux trois fois à Liège mais ça n'a jamais abouti.

Pas encore !

Et donc maintenant tu as fondé cette OKR ?

Oui j'ai fondé l'OKR et notre mission c'est vraiment d'accompagner les entreprises dans la définition de leur stratégie et surtout l'exécution de cette stratégie à travers des systèmes de management de la performance qu'on appelle aussi "strategy execution system" comme les KPI, OKR et autres systèmes dont on va sans doute parler après.

Et c'était vraiment un travail intellectuel ce livre, c'est de se dire est-ce qu'il y a vraiment des systèmes qui permettent d'exécuter ça ?

Il y avait des systèmes existants comme les KPI et les OKR mais je voyais d'autres types de performances qui n'étaient pas couverts par des systèmes et j'ai essayé d'un peu les formaliser en me demandant si tous ces systèmes étaient bien complémentaires et finalement au bout de l'exercice ce que je pensais était avéré.

Jusqu'à présent je n'ai pas encore vu des types de performances qui ne rentraient pas dans ces cinq systèmes de performance donc ça m'a rassuré dans cette recherche.

Ok, donc tu étais déçu dans le livre, tu as fait venir des américains et puis toi-même...

Voilà, les OKR finalement s'adressent aux plus vieux...

On va peut-être juste, sorry je te coupe, OKR pour ceux qui ne connaissent pas.

Alors OKR c'est vraiment l'acronyme de "objective et qui résulte" et c'est finalement un système en fait de management de la performance qui permet d'exécuter la vision stratégique d'une entreprise en objectifs mesurables et significatifs sur lesquels les entités de cette organisation se focalisent pendant une période déterminée.

D'accord.

Et donc le pilier vraiment stratégique des OKR c'est la vision et donc très simplement on part de la vision qu'on découpe en général en grands objectifs ou piliers stratégiques qui ne sont pas forcément quantifiés et qui sont en général à plus de trois ans, en général c'est cinq ans dans une entreprise et puis on va découper ces objectifs à long terme en objectifs annuels qui eux vont être quantifiés avec ce qu'on appelle les KR, on va y revenir et puis eux-mêmes sont encore déclinés en objectifs trimestriels généralement au niveau des équipes donc ces objectifs à long terme et ces objectifs annuels sont pour simplifier généralement au niveau de l'entreprise.

D'accord.

Et puis chaque équipe va pouvoir déterminer ses propres objectifs trimestriels sur base de ces objectifs annuels et à long terme et in fine tout est relié à la vision.

C'est déjà beaucoup plus clair.

Exactement et donc si on revient un peu sur les termes faits des OKR, c'est un système les OKR donc c'est pas des procédures strictes c'est vraiment un framework dans lequel on doit pouvoir évoluer et ce système il doit être adapté à la réalité de l'entreprise.

Il y a des recettes de base mais il faut vraiment adapter les OKR au type d'entreprise dans lequel on travaille c'est pour ça qu'on fait des réunions en fait trimestrielles qui s'appellent des rétrospectives qui ont un double objectif c'est de voir ce qu'on a atteint comme résultat mais aussi comment adapter la méthode et l'améliorer d'un cycle à un autre.

Alors il y a l'aspect aussi collaboratif dans les OKR qui est vraiment important parce que lorsqu'on détermine un objectif au niveau d'une équipe on va aussi identifier les équipes contributrices donc avec lesquelles on a des interdépendances pour réaliser cet objectif et une fois que l'équipe contributrice accepte de participer à l'objectif elle fait aussi partie de l'objectif et c'est une sorte d'équipe virtuelle qui vient se créer autour de cet objectif.

Donc concrètement parce que c'est beaucoup de théories, tu nous expliques un peu concrètement comment on met ça en place ?

Un objectif si on prend l'anatomie d'un OKR il y a le O, le KR et en fait il y a encore une troisième partie certains disent que les OKR auraient dû s'appeler OKRA c'est objectif qui résulte et plan d'action et donc l'objectif moi tel que je le présente dans les entreprises en fait il doit répondre à deux questions la première question c'est qu'est ce qu'on veut réaliser pendant le cycle OKR qui peut être trimestriel ou annuel c'est vraiment c'est ce qu'on appelle l'output ce qu'on veut délivrer donc on fait plein d'actions de tâches et au bout de ça on doit voir ça comme un entonnoir on a un output un délivrable qui est la partie ce que moi j'appelle le quoi de l'objectif qu'est ce qu'on veut réaliser exactement mais c'est pas justement ça qu'on va mesurer dans les OKR donc dans les OKR on mesure pas ce qu'on fait ou ce qu'on délivre mais le bénéfice de ce qu'on fait et ça c'est la deuxième partie de l'objectif c'est le pourquoi et donc le pourquoi c'est vraiment ce qu'on appelle l'outcome le bénéfice du délivrable je donne un exemple après par exemple un OKR ça pourrait être créer un software OKR afin par exemple d'augmenter des revenus récurrents donc le pourquoi ce qu'on veut avoir délivré c'est le software OKR et on va pas mesurer qu'on a lancé le software OKR on va mesurer le bénéfice de ce software OKR c'est du revenu récurrent qui va être mesuré et là c'est la deuxième partie par un qui résulte qui lui même va mesurer donc c'est ce pourquoi de l'objectif qui est l'outcome et donc dans les OKR c'est vraiment un shift important au niveau mental c'est on ne mesure pas ce qu'on fait et en fait on est conditionné depuis qu'on est petit à mesurer ce qu'on fait j'ai fait quelque chose check done réussi non en fait c'est pas ça qui est intéressant de mesurer c'est de mesurer vraiment le bénéfice de ce qu'on fait et donc ce qu'on appelle l'outcome ok et donc en fait la les entreprises c'est un ça crée un shift vraiment dans la culture de l'entreprise des OKR parce que la majorité des boîtes en Belgique encore sont des boîtes qu'on appelle activity based donc qui vont mesurer la performance sur l'effort sur le premier niveau de résultat de l'effort c'est à dire l'output j'ai fait quelque chose j'ai lancé un système ERP cross fiesta champagne tout le monde est content mais en fait c'est une manière très archaïque de mesurer la performance malgré le fait que ce soit toujours le cas en fait une entreprise un peu plus élaborée elle s'appelle une entreprise outcome driven c'est à dire une entreprise qui va surtout mesurer les bénéfices de ce qu'elle fait donc si on pense on prend l'exemple de l'ERP on va se dire ok pourquoi on voulait lancer cette ERP et bien c'est par exemple le fait qu'on veut diminuer la durée de facturation de 50 jours à 25 jours et donc c'est ça qu'on va mesurer et donc quand on lance un ERP souvent on passe pas de 50 à 25 jours on va passer de 50 à 200 jours parce qu'il y a rien qui fonctionne et donc l'idée c'est de pas mesurer le quoi mais le pourquoi c'est vraiment cette logique là et ça change tout en termes de performance parce que c'est la bonne mesure donc si on doit simplifier les OKR on part de la vision on découpe l'éléphant en objectif à tous les niveaux et on mesure pas avec l'EKR ce qu'on fait mais on mesure le bénéfice de ce qu'on fait.

D'accord ok j'ai compris il m'a fallu un peu de temps mais bon on est aussi juste après la pause déjeuner donc voilà.

Normalement j'ai des beaux slides pour vous montrer ça.

Je comprends je comprends oui donc c'est un changement de paradigme dans la manière de gérer la boîte.

Exactement exactement dans la manière de voir la performance et ça c'est le deuxième niveau et puis encore un troisième niveau de résultat pour ça c'est la troisième danne de la performance c'est l'impact.

D'accord.

Donc si on prend une usine de voiture son activité c'est la production de voiture, l'output ça va être une voiture, l'outcome ça va être le revenu de la voiture et l'impact ça peut être par exemple la pollution générée par la voiture ou la mobilité pour voir un impact positif et ça ce sont les trois niveaux de résultat.

D'accord.

Donc les OKR s'attachent vraiment à mesurer ce deuxième niveau qui est l'outcome à partir d'objectifs qui sont liés à la vision.

Donc ce qui est important c'est que ces objectifs ils sont vraiment transformatifs.

D'accord.

Les OKR c'est pas le business as usual.

Ouais.

Le business as usual c'est exprimé dans la mission d'une équipe ou d'une entreprise et donc c'est mesuré par des KPI.

Les KPI ils mesurent le day to day.

Une équipe de vente, les KPI d'une équipe de vente c'est le nombre de nouveaux clients, le chiffre d'affaires.

Par contre un OKR pour une équipe de vente c'est par exemple mettre en place un nouveau système CRM afin de booster le chiffre d'affaires d'un type de produit.

Et donc un OKR est qualitatif.

L'objectif il est qualitatif alors qu'un KPI il est purement quantitatif.

Il n'y a pas quelque chose à faire en plus que ces activités courantes pour réaliser ces KPI.

Tandis que dans un OKR on est dans le transformatif ce qui est une logique puisqu'on est lié à la vision qui est l'ambition de l'entreprise et donc ce qu'on veut réaliser.

Ok on est sur un autre niveau.

Exactement.

Et ce qui est vraiment sympa, c'est pareil ça aide énormément.

Ce matin pour une entreprise j'ai aidé à ça.

C'est vraiment comprendre qu'il y a des activités courantes et que l'équipe IA s'amuse sur des activités courantes.

Le business as usual.

Et on peut fixer des rémunérations, des systèmes de bonus sur les activités.

Alors que les OKR on ne fixe jamais un système de rémunération sur les OKR parce que justement on veut que ces objectifs soient ambitieux.

D'accord.

Et donc que les équipes aient une sorte de sécurité psychologique à pouvoir se tromper.

Si on se trompe, si on n'y arrive pas, on essaie simplement de comprendre pourquoi on n'y arrive pas et on adapte ses plans d'action en fonction.

D'accord oui.

En effet donc il doit y avoir la place pour cet essai erreur.

Absolument.

Absolument puisqu'on est dans du transformatif.

Si tout le monde avait les recettes du transformatif on serait tous riches et on pourrait arrêter de travailler.

L'idée c'est d'aller au delà de sa mission qui est évaluée avec l'équipe IA, sortir de sa zone de confort, aller chercher des choses de nouveau pour atteindre la vision de l'entreprise.

Donc c'est une autre vision de la performance management.

En fait tout ce qui a un objectif et qui mesure les progrès est du performance management.

Donc le performance management c'est l'équipe IA, c'est les OKR mais il y a aussi d'autres types de performances parce que là on se raccroche à la vision avec les OKR, à la mission avec l'équipe IA mais il y a d'autres piliers dans la stratégie d'une entreprise traditionnellement, il y a la raison d'être en plus et les valeurs.

Et les valeurs là on propose un autre système qui s'appelle les key BI, ce sont des key behavioral indicators.

Donc ce sont en fait on détermine des comportements clés par rapport à ces valeurs et on va les mesurer en fait l'adéquation de ces comportements par rapport à ces valeurs.

Alors cette mesure elle peut être faite pour soi-même, on peut aussi la demander à son manager et on peut éventuellement la demander aussi à son équipe.

En général là on agrège les résultats pour qu'il y ait des petites vengeances malheureusement entre les équipes et donc ça permet vraiment alors d'avoir un score d'incarnation des valeurs pour la personne mais aussi pour une équipe voire même pour toute l'entreprise et de pouvoir voir là où il y a une adéquation globale des valeurs qui n'est pas adéquate.

Parce que souvent les valeurs et c'est ça l'objet de mon livre, comme les autres éléments de la stratégie ça reste un sticker sur un mur.

Oui, ça c'est ça pourquoi je me bats.

Exactement, et donc j'ai des copains consultants qui vont par exemple faire des stratégies dans les boîtes, ça m'est arrivé aussi, et puis qu'ils reviennent deux ans après pour une autre mission et qu'ils voient toujours leurs stickers ou leurs post-it qui sont restés et n'en ont rien fait.

Ils ont passé énormément de temps, énormément d'argent, ils ont fait des séminaires, des trucs etc.

Et en fait tout est là dans cette stratégie, il suffit de l'exploiter si elle est bien faite.

Donc il faut que évidemment la stratégie soit bien faite mais il faut aussi que cette stratégie soit honnête parce qu'il y en a qui confondent marketing et stratégie ou en tout cas piliers stratégiques et parfois on voit vraiment des visions qui sont presque la quintessence de ce qu'on appelle le corporate bullshit.

C'est pas l'idée de faire, c'est avoir une stratégie qui est qualitative, bien formulée, honnête et qui peut être exploitée alors par ces systèmes.

On l'a vu, vision OKR, mission KPI, valeur KPI et alors la raison d'être qui est un élément qui est aussi quelque chose qui est assez abstrait pour les boîtes parce qu'elle peut se retrouver aussi bien dans la vision que dans la mission.

La raison d'être, il y a toujours une raison d'être qu'on appelle fonctionnelle dans une mission et cette raison d'être elle exprime les impacts positifs prépondérants de l'entreprise.

Et donc qu'est-ce qui mesure l'impact ?

On a vu un troisième niveau de résultat, ça va être des KPI spécifiques qui sont des KIs, ce qu'on appelle des KIA, des Key Impact Indicators et qui vont mesurer l'impact positif ou négatif des activités d'une entreprise.

Ok, ok, je comprends.

Et comment tu vois justement la transformation, la gestion des talents en RH au fait avec ces nouveaux outils ?

Alors il y a dans un département RH, il y a des activités courantes, l'acquisition, la rétention, le compendium, enfin toutes les activités.

Et donc ça, ça peut très facilement mesurer avec des KPI.

D'accord.

Donc une anecdote, j'ai souvent des départements RH qui me disent c'est impossible, on ne sait pas mesurer ce qu'on fait.

Alors j'avais fait une recherche, on avait pu trouver 400 KPI pour les activités d'un département RH.

Et certains sont vraiment, vraiment très intéressants parce que c'est des ratios qui permettent vraiment de mesurer, disons le résultat des activités courantes d'un département RH.

Et puis il peut y avoir des activités en dehors de ces activités courantes, transformationnelles, mettre en place par exemple un nouveau système SRH.

Et donc plutôt que de se dire qu'on va mesurer, qu'on a mis en place ce système SRH, on va se demander tiens, mais en fait pourquoi on veut mettre ce système SRH en place ?

Ok.

Est-ce que c'est pour augmenter par exemple la productivité du département RH ?

Ah oui, et puis comment on va mesurer ça ?

Ah bah peut-être par exemple en se disant qu'on va mesurer le nombre d'employés gérés par employés RH.

Donc on va pouvoir par exemple grâce au SRH gérer plus d'employés par ressource RH.

Et donc voilà des manières de mesurer la performance transformationnelle d'un département RH via un système OKR.

Et donc un département RH peut tout à fait avoir des KPIs qui mesurent ses activités courantes et donc des OKR qui vont mesurer ses activités transformatrices.

Ok.

Transformationnelles, je ne sais plus trop bien comment on dit.

Ah ouais.

Mais écoute, si tu as des KPIs sur tout ce qui est implémentation d'un outil SITCARER ATS, vu que c'est notre activité, moi ça m'intéresse.

Je peux tout à fait y réfléchir.

Ça va me donner des bons moyens de discuter.

Et donc les variables peuvent parfois être les mêmes entre un OKR et un KPI.

Simplement le KPI, il n'y aura pas quelque chose de spécifique, il n'y aura pas un objectif qualitatif, ce sera simplement l'activité courante, tandis que l'OKR spécifiera ce qu'on veut faire et pourquoi on veut le faire.

Ok.

Tu as d'autres exemples que tu as mis en place au niveau H-R ?

Ou pas spécialement que tu veux partager avec nous ?

Oui.

Pour que ce soit plus concret, je pense que ça peut aider pas mal.

Par exemple, imaginons une entreprise qui veut aller sur le marché américain.

Et donc l'équipe chargée du recrutement, elle va devoir faire du transformatif.

Par exemple, aller approcher un nouveau partenaire américain ou mettre un nouveau système de recrutement, un nouveau média de recrutement.

Donc ça, elle va l'exprimer dans un OKR.

Elle va dire par exemple, mettre en place ce système X afin d'attirer des talents américains et elle va mesurer par exemple son objectif avec un KR qui va être, je ne sais pas, engager cinq talents américains.

Voilà un exemple typiquement de transformatif.

On peut aussi avoir par exemple une entreprise, on l'avait dit, qui veut améliorer sa productivité avec un système SIRH qui va être mesuré avec les KR dont on a parlé.

On peut aussi avoir par exemple une entreprise, ça je l'ai souvent, c'est pratiquement toujours même mis au niveau de l'entreprise et pas du département RH, c'est d'améliorer son employer branding, très important, et donc son attractivité sur le marché de l'emploi.

Et donc l'équipe en charge de l'employer branding pourrait définir un OKR, par exemple relative à la mise en place d'un système d'ambassadeur ou d'advocatie, et mesurer les bénéfices de ce système par exemple par l'augmentation du nombre de sollicitations spontanées.

Puisque l'employer branding, il y aura plus de sollicitations d'employeurs spontanés.

C'est marrant, on en parlait justement dans l'enregistrement précédent avec Margot Di Blum qui disait, qui faisait référence justement à App & Box, comme ils avaient travaillé plus sur le bien-être, ils avaient un plus grand taux de candidatures spontanées parce que ça améliorait le marque-employeur.

Exactement, donc ça c'est un des axes de la marque-employeur, le bien-être, mais également en fait les OKR font partie de l'employer branding parce qu'ils ont de nombreux avantages pour les employés.

Notamment, donner par exemple du sens, puisque avec les OKR, chaque plan d'action qui va faire progresser ses objectifs est relié à un objectif parent qui in fine est relié à la vision.

Et donc on a vraiment une clarté managériale dans ce conflit.

On va tous dans la même direction.

On comprend en fait pourquoi on fait les choses et ça c'est souvent le problème, c'est qu'on a des employés qui ne comprennent pas du tout pourquoi ils font ces tâches, parce qu'il n'y a pas cet alignement qui est proposé.

Et donc j'ai été dans des boîtes où je me rappelle, le boss, il voyait des départements travailler sur des choses et il disait mais sur quoi ils sont occupés, ce n'est pas du tout la priorité.

Et puis quand on allait dans ces équipes, elles disaient mais nous on pense que c'est la priorité mais on ne sait pas trop bien parce que ce n'est pas très clairement exprimé.

Et puis je retournais chez le boss et il me disait mais enfin c'est quand même clair.

Je lui disais mais non, ce n'est pas clair, ça n'a pas été formalisé, c'est clair dans ta tête mais tu ne l'as pas formalisé donc tu penses que c'est clair mais ce n'est pas clair puisque personne ne sait.

Et donc là, grâce à ça, on formalise clairement ces objectifs et donc chaque équipe peut en autonomie, c'est un deuxième avantage des OKR, fixer soi-même ses objectifs.

Il n'y a pas de cascade des objectifs.

Il y a un objectif au niveau de l'entreprise, par exemple un objectif sur l'employer branding et c'est l'équipe RH qui va se dire qu'est-ce que moi je peux faire avec toutes mes connaissances spécifiques sur l'employer branding pour améliorer cet employer branding.

Évidemment, il peut y avoir une validation de l'échelon supérieur si je puis dire, bien que je n'aime pas trop ce terme, mais ça reste vraiment une autonomie.

Donc il y a une vraie autonomie qui est donnée aux équipes et c'est un moyen aussi de faire monter en puissance le middle management.

Souvent, c'est un outil pour qu'ils puissent vraiment être autonome dans la fixation de leurs objectifs mais toujours avec une direction qui est donnée par des objectifs supérieurs in fine et alignés avec la vision.

Ok, donc tu as un alignement vision stratégie et l'opérationnel.

Ok, c'est beaucoup plus clair.

Ton livre, il nous parle vraiment des 5 clés de la performance.

Tu as d'autres conseils ou d'autres points que tu abordes dans ton livre ?

Tu vas venir, il faut l'acheter.

Je veux dire, si on gagnait sa vie en faisant un livre B2B.

Oui, je pense que ce n'est pas la chose la plus rentable du monde.

J'ai compris comment ça marchait maintenant avec les éditeurs.

C'est très intéressant.

On est surtout le premier client de son éditeur, je pense.

Pourquoi justement le livre ?

C'était pour légitimer la méthode que tu avais développée ?

Non, moi je le considère vraiment comme le syllabus de ma méthode et donc je le donne à mes clients pour avoir finalement une version papier complète de tous ces systèmes.

Et c'est aussi pour ouvrir… Parce que c'est quand même très théorique au début.

Oui, mais c'est aussi… Moi il m'a fallu du temps pour accrocher.

Oui, mais normalement évidemment ça aide de donner des slides etc. parce qu'il faut un peu visualiser les choses.

Mais l'idée c'est aussi d'ouvrir au fait qu'il n'y a pas qu'un seul système.

Et donc maintenant quand je rentre dans un groupe, je fais vraiment une évaluation.

D'abord je fais un bilan performance pour évaluer ce que j'appelle 6S de la performance.

Et c'est vraiment l'idée d'évaluer la stratégie de l'entreprise, si elle est bonne, si elle a été correctement formalisée, s'ils ont une structure aussi claire.

Parce que sans ces deux éléments, puisque les OKR et les autres systèmes c'est vraiment exécuter la stratégie à travers la structure de l'entreprise, si la structure n'est pas claire et la stratégie n'est pas claire, ça ne peut pas fonctionner.

Et donc ça m'est arrivé de ne pas commencer une mission en disant votre structure elle ne peut pas fonctionner, c'est pas clair, les responsabilités ne sont pas claires.

Et donc les équipes ne savaient même pas avec quelle autre équipe collaborer puisqu'elles ne connaissaient pas les redevabilités de l'autre équipe.

Ça s'est passé comment, t'as dit stop ?

On a dit stop, ils ont travaillé avec un autre consultant vraiment spécialisé là-dedans et je suis revenu six mois après.

Ah t'es revenu après ?

Oui je suis revenu après et donc je préférais, parce que ce n'était pas honnête de commencer parce que j'étais condamné à l'avant.

Et ça s'est bien passé six mois après ?

Oui tout à fait.

Et donc évidemment aussi… Tu voyais qu'il y avait un manque de maturité, ils n'étaient pas préparés.

C'est quoi le terreau idéal justement pour une boîte, pour quand toi tu arrives ?

Alors il faut avoir une culture vraiment qui est ouverte aux changements, qui est flexible mais avec aussi de la discipline parce que les ECR c'est quand même beaucoup de petits rendez-vous, c'est pas lourd à mettre en place, c'est souvent des petits moments, les mesures ça dure peut-être une demi-heure toutes les deux semaines mais il faut avoir ce rendez-vous toutes les deux semaines sinon ça ne fonctionne pas.

Donc c'est des petits rendez-vous qu'il ne faut pas louper.

Ne parle pas de ça pour l'équipe, je suis la reine pour réorganiser mon agenda tous les jours.

Voilà et donc c'est important d'avoir quand même des récurrences dans les ECR et d'avoir cette discipline.

Pour mesurer justement la masse.

Et il faut aussi se dire que ça va profondément impacter le management.

Il y a un consultant assez célèbre des ECR qui dit que saupoudrer d'ECR les méthodes de management classiques, autant ne pas le faire, ça ne trompe personne, ça va foirer.

Et donc l'idée c'est vraiment de prendre les ECR comme un nouveau mode de management parce qu'on va mesurer les choses différemment et on va surtout aligner les choses.

Tu serais comparable au niveau tech genre à des sprints ?

Alors les sprints ça peut tout à fait rester et ça peut être complémentaire aux ECR puisque les sprints c'est la gestion des projets et tâches et donc c'est très intéressant et très complémentaire aux ECR parce que quand on commence un sprint on doit avoir un objectif et l'objectif il est apporté et après la bonne manière de mesurer un sprint c'est pas de mesurer ce qu'on a délivré mais le bénéfice de ce qu'on a délivré et ça ça va être mesuré par l'ECR.

Donc en amont du sprint on a l'objectif et en aval du sprint on peut avoir le ECR qui mesure correctement l'objectif donc les ECR se relient tout à fait aux méthodes agiles telles qu'elles existent.

Ok donc on parlait donc tu disais une ouverture d'esprit, une certaine discipline.

Oui et alors ?

Non non je te coupais.

Non non mais il y a d'autres choses vraiment que tu penses ?

Oui vraiment pour moi ce que j'ai les facteurs vraiment clés de succès c'est le sponsoring du top management.

D'accord on y revient à chaque fois c'est fou.

Il faut que le top management parle OCR et donc pour pas citer un client on avait bien déterminé qu'il y avait des objectifs à long terme au niveau de l'entreprise des OCR annuels etc que c'était des objectifs communs et lorsque a été présentée la stratégie le boss a dit mes objectifs annuels et il n'avait pas d'objectifs annuels sont et donc c'est pas mais c'est nos c'est pas annuel c'était à trois ans ces objectifs et c'était pas des objectifs c'est des OCR.

Et donc voilà comment bousiller en 17 secondes le travail de six mois avant et donc plus personne ne comprenait parce que ces objectifs en plus n'avaient rien à voir avec ce qui avait été mis sur papier donc c'est vraiment important que ce sponsoring et que le top management parle OCR et aussi qu'on ait des relais dans l'entreprise donc on a maintenant vraiment avec un collectif dont je fais partie déterminé des rôles vraiment formalisés et donc au niveau des équipes on appelle ça des OCR champions donc on a vraiment un référent méthodologique dans chaque équipe qui est formé qui a une formation un peu plus poussée que les autres et alors au niveau de l'entreprise on a ce qu'on appelle un OCR leader qui va être le référent méthodologique au sein de l'entreprise et en général donc nous on commence avec lui ou avec elle à former tout le monde et en général à partir de deux trois cycles on se retire et on est en deuxième nique et on n'est plus que le coach de cette de ce référent méthodologique.

La cible des boîtes qui utilisent en général les OCR c'est plutôt quoi la PME, la Scalope?

Les OCR sont vraiment universel donc on peut faire ça dans n'importe quel type de secteur donc on peut avoir des entreprises commerciales comme aussi des entreprises étatiques ou publiques il y a par exemple le département des pensions en Angleterre qui utilise les OCR et il y a aussi une municipalité aux Etats-Unis de Syracuse qui utilise les OCR donc ça peut être aussi dans le secteur public.

Mais de manière générale dans ce que tu vois?

Alors moi je suis plutôt dans les scale up ou prendre entreprise et disons que ça peut être à n'importe quelle phase de maturité l'entreprise et n'importe quelle taille aussi pour y revenir donc on peut aller de moi j'ai un client de ils sont deux et j'ai des clients où ils sont plus de 1000 voire même 10 000 mais je dirais que le momentum vraiment intéressant des OCR c'est la phase de scaling c'est quand on a déterminé son market fit et une finition de sa mission et qu'on doit commencer à réfléchir à son ambition futur sur base de cette mission et donc on définit sa vision c'est vraiment un moment intéressant.

Donc la croissance, le changement.

Le changement et qu'on doit aller dans un nouveau pays faire un nouveau type de produit et qu'on a aussi des équipes qui sont en train de grandir et donc il faut pouvoir aligner parce qu'au début dans une startup tout le monde fait un peu tout mais évidemment on commence à se spécialiser avec la croissance de l'entreprise et souvent quand on se spécialise on commence à travailler en silo et donc l'idée c'est justement d'enlever ces silos et d'aligner toute l'entreprise avec cette vision pour ne pas qu'ils se perdent dans tous les sens parce que dans les OCR il y a aussi cette notion de focalisation qui est fondamentale c'est de se focaliser sur un petit nombre d'objectifs donc pas aller dans tous les sens se dire ok j'ai mon business as usual qui me prend en général beaucoup de temps quand j'ai un petit peu de temps sur quoi je peux travailler dans le transformatif et au début c'est assez rigolo parce que on fixe les objectifs en full autonomie avec les équipes donc elles peuvent fixer le nombre d'objectifs qu'elles veulent.

Elles peuvent faire leur marché sur base des objectifs par an parfois s'aligner avec deux objectifs sur un objectif par an parfois refuser de le faire parce qu'elles ne voient pas comment elles peuvent contribuer.

Ce qui est rigolo c'est que comme elles le font en autonomie souvent elles chargent la barque et elles ont beaucoup trop d'objectifs je leur dis toujours c'est trop n'oubliez pas que c'est en plus de vos activités courantes.

Dites nous on va y arriver et donc avec la maturité en général on diminue le nombre d'objectifs et des équipes matures en termes d'OCR en ont un ou deux et essayent d'éviter de travailler sur autre chose.

On fait que ça au niveau transformatif pendant le trimestre et à la fin du trimestre si on a réussi son objectif on passe à un nouveau si on n'a pas réussi on essaie de comprendre pourquoi et on repart sur cet objectif et on le continue jusque quand on l'a terminé.

Et ça c'est vraiment très très important en termes de charge mentale et en termes de performance c'est d'éviter de se disperser parce que ça je pense que c'est la maladie du siècle tout le monde est occupé mais tout le monde est ce que tout le monde fait vraiment des choses intéressantes de sa journée voilà exactement donc on voit tout le monde qui n'a jamais le temps mais est ce que combien de parts de son travail est vraiment aligné sur ce que l'entreprise a besoin de devenir ça c'est une question que je laisse ouverte parce que je n'ai pas envie de trancher.

Moi c'est quelque chose sur lequel j'ai beaucoup travaillé ces derniers temps parce que j'avais un peu une explosion d'idées à la seconde mais je me suis beaucoup améliorée et j'ai tendance à tout le temps dire dans l'équipe 80/20 quoi.

Voilà et les OCR ça protège les équipes de managers j'étais un peu comme ça en tant que manager qui a une idée par jour ou par heure et qui arrive le matin tout excité avec une super idée ils vont dire ben là on a des priorités.

C'est une fois par jour.

C'est une fois par jour et donc ils vont dire voilà on a fixé des priorités est ce que tu es d'accord parce qu'ils vont pas en rajouter une d'arrêter cette priorité de la remplacer par ton idée du jour en général ça s'arrête là et voilà et donc ça c'est des questions qui sont intéressantes.

Des bons filtres.

Des bons filtres pour pouvoir empêcher justement surtout les équipes de développement par exemple qui sont tout le temps interrompues c'est leur dire ben non on a des projets qui répondent à une priorité est ce que ce projet répond à une priorité oui ok est ce que je dois arrêter ma priorité du moment pour avoir cette nouvelle priorité en général ça s'arrête là.

Arrête je vois déjà Charles notre CTO qui me pose la question.

Je vais aller parler à Charles des OCR pour le défendre.

Ok ok et ben très très clair merci.

Donc si on veut implémenter des OCR dans sa boîte il y a des conseils que tu vas donner avant de t'appeler.

Oui alors ce que je propose moi c'est vraiment de faire un petit audit de performance j'ai un petit questionnaire d'une heure et donc justement pour évaluer tous ces éléments structures stratégie système staff spirit aussi voir vraiment s'il y a cette volonté de changer voir aussi les outils qu'ils ont en place ceux qu'ils utilisent déjà voir les systèmes de performance qu'ils ont déjà ce qu'ils utilisent l'équipe et est ce qu'ils utilisent bien pas bien ce que leur stratégie est correctement formalisée ce qui confond pas mission vision enfin j'ai déjà tout vu donc voilà et une fois qu'on a ça moi je fais une recommandation de mission qui est basée sur des formations théoriques et pratiques et un accompagnement leur pratique des équipes pour mettre ça en place et donc en général l'accompagnement se fait entre deux et trois cycles.

Ok c'est ce que je te demandais c'est des cycles de trois mois pour les équipes on commence toujours par l'affinement c'est très rare que la stratégie soit parfaitement formalisée ça arrive par l'affinement de la stratégie une fois qu'on est tous d'accord là dessus alors on commence avec des formations sur les OKR pour toutes les équipes et puis un accompagnement pour rédiger leurs OKR et les aligner et puis aussi un coaching pour mesurer un cdl à l'aile les deux phases suivantes mesurer et aligner leur plan d'action sur ces objectifs.

Ok je vois que tu es venu avec deux trois bouquins, je t'avais demandé si tu avais des livres à conseiller.

Oui j'ai le tien, il y a le mien, on en a assez parlé c'est bon alors j'ai aussi un livre sur les OKR que je recommande qui est écrit par Eli Kazamichana, désolé pour son nom, c'est le président de la OKR mentors qui est un collectif de tous les experts OKR studios dans lequel je suis et sur cette plateforme il y a aussi maintenant toutes des formations en ligne qui permettent aussi, ça c'est un autre aussi qui est un bouquin qui a été écrit par deux experts américains, j'allais le montrer à la caméra mais en fait c'est sur le côté objectif, voilà qui résulte de Paul Niven et Ben Lamorte qui font aussi partie de ce collectif et qui est pas mal du tout.

Il y a un chapitre assez important sur les OKR et la manière dont je les propose dans l'entreprise.

Super, merci, peut-être tu peux nous envoyer des références comme ça on peut les mettre sous le podcast.

Tout à fait, je publie pas mal aussi sur LinkedIn avec des liens vers mon blog etc.

Donc on t'invite sur LinkedIn, on te suit là dessus ?

Volontiers, volontiers.

Moi c'est fait, je parle des gens qui voudraient être sur, ça va se plus.

Avec plaisir, et si vous avez des questions n'hésitez pas, moi je suis vraiment ouvert à y répondre.

Et alors pour ceux qui font déjà les OKR, j'ai développé un petit outil qui s'appelle OKR score, c'est gratuit.

En cinq minutes ils peuvent voir leur niveau de maîtrise des OKR.

Donc ils ont un score sur les quatre phases, la phase de création, d'alignement, d'exécution et de mesure des OKR et donc ils peuvent voir où ils pêchent un petit peu et il y a des débuts de conseils qui sont donnés dans l'outil.

Ok, génial.

Je te remercie.

Avec plaisir.

C'était hyper intéressant.

J'espère que c'était clair.

En tout cas si vous voulez aussi sur mon site il y a une petite phase de recherche, si vous tapez OKR ou toutes les notions dont on a parlé maintenant, vous pourrez retrouver vraiment des pages d'explications plus imagées.

C'est vrai qu'il y a un contenu un petit peu plus hard au début donc il faut rentrer dedans.

Voilà exactement.

Mais je te remercie Thomas.

Avec plaisir, c'était très chouette.

Je te dis à très bientôt.

Ciao.

[Musique]