Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned de Betuned, un podcast HR inspirant, à un moment où l'on se pose et on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur.

Sébastien, bonjour.

Bonjour Amélie.

On est aujourd'hui en compagnie de Sébastien Cobut de Connected Minds.

Je suis très très contente de t'inviter Sébastien.

On se connaît depuis pas super longtemps mais un très très beau match directement.

Et tu es dans le secteur du recrutement depuis déjà quelques années, plus que moi.

Combien d'années toi tu… J'ai commencé dans le secteur fin 98.

Ok, déjà un petit peu plus que moi.

Et donc on s'est rencontré il y a quoi, il y a quelques semaines via Jennifer de Baptiste.

Exact.

Et moi j'ai tout de suite accroché, vraiment très très chouette feeling.

Et donc je me suis dit ce serait une super opportunité de t'inviter dans notre podcast pour parler vraiment du marché du recrutement, des tendances, de ce qui se passe vraiment sur le recrutement aujourd'hui.

Et en plus tu viens de relancer Connected Minds, donc une société de chasse de tête.

Exact.

Donc déjà merci d'être là, de nous accorder un peu de temps.

Tu veux peut-être te présenter rapidement qui est Sébastien Cobut pour ceux qui ne te connaissent pas.

Oui, avec plaisir et je vais retourner le compliment parce qu'on ne se connaît pas depuis longtemps mais je te suis depuis très longtemps et on m'avait parlé de toi depuis très longtemps.

Bref, la pouvoir du networking.

Merci à Jennifer pour la mise en contact.

C'est vrai que c'est marrant, il y a des gens que tu connais sans connaître sur LinkedIn comme ça.

Et parfois les choses se font bien, on peut se rencontrer et développer une autre relation.

Donc Sébastien, parle-nous de toi.

Bon, grosso modo ça fait 25 ans, je suis dans le monde des services RH, particulièrement sur le périmètre recrutement, interim management et conseil en gestion des talents. 52 ans, j'ai pas mal roulé ma bosse ici et là, en Belgique et à l'étranger.

Et en fait, très vite, j'ai eu des responsabilités de people management et d'unité opérationnelle.

A 24 ans, je crois que j'avais une équipe de 40 personnes.

Dans le recrutement ça ?

Non, non, c'est dans la grande distribution à l'époque.

J'ai commencé à apprendre et à manger mon pain noir en travaillant 6 jours par semaine, 80 heures par semaine dans la grande distribution, un truc de fou comme management trainee pour se dire futur directeur de magasin.

Très vite en contact avec les syndicats et donc super expérience d'apprentissage.

Et puis déjà à ce moment-là, je savais que le recrutement c'était un truc pour moi.

Et un peu par hasard, en voyant une annonce dans les journaux à l'époque, c'était encore sur papier, je me dis mais je veux bosser pour une boîte qui a un nom comme ça.

C'était quelle boîte ?

C'était Arvenache à l'époque.

Et donc, et donc, longue histoire, j'envoyais mon CV, ils m'ont interviewé, ils ont voulu m'offrir le contrat et puis ils ont acheté une boîte en Belgique.

Ils m'ont dit non merci.

Un an après, j'ai repostulé.

Ils m'ont dit "ah mais oui, oui, oui, viens, viens, viens".

Bref, c'est comme ça que je suis arrivé dans le monde du staffing temporaire.

Et en gros, si je résume, il y a trois vraies séquences.

J'ai été employé jusqu'à fin 2015 et en fin 2015, j'étais responsable d'une grosse entité de recrutement d'une boîte américaine.

J'étais basé en Angleterre, je faisais 200 segments de vol par an, ce qu'on n'oserait plus jamais dire aujourd'hui.

La bonne méthode à l'anglaise.

Oui, beaucoup de KPI, j'avais 9 PNL, 6 PIs, 1200 inter-managements d'ambition.

C'est vraiment une super expérience.

C'est dur.

Oui, dur et j'ai beaucoup appris.

Et de notre côté, à un moment, je me suis dit "mais est-ce que j'apprends encore ?"

Et là, 1er janvier 2016, je prends un numéro de TVA et je me dis "je ne sais pas ce qu'il y a devant moi".

Mais je prends un numéro de TVA et c'est là que je rejoins en tant que partenaire une boîte du top 10 de la chasse exécutive.

En Belgique ça ?

Oui, en Belgique, en Belgique, tout à fait.

Et puis là, de fil en aiguille, en tant qu'indépendant, je fais quelques missions inter-management et pendant quatre ans, j'ai dirigé les activités de Talogy, qui était anciennement Cubix et qui est un peu connu comme, je vais faire une analogie, mais le BN ou le McKinsey du talent management.

Et bref, ça m'amène aujourd'hui à me reconcentrer à plein temps sur les activités de recrutement de cadres et dirigeants que j'ai continué à faire de manière ponctuelle quand il y avait du besoin ici.

Et donc là maintenant, 100% focus, tu relances Connected Minds ?

Voilà, voilà, voilà, voilà.

Génial, super aventure ?

Qui démarre bien et fort, parce que les premières missions sont déjà là et donc chouette de se confronter au marché, à la méthodologie, à la création de valeur, à l'expérience candidat, c'est bien.

Super, mais moi j'ai commencé aussi le recrutement dans une boîte américaine et moi j'adorais ça, les KPI, les leads.

À l'époque on m'appelait Number One, ça a un petit côté "ventardise" du moment, mais j'ai trouvé que ça m'avait vraiment formé au recrutement, côté un peu militaire, là tu te poses pas de questions, t'appelles et en passant par le volume, tu comprends après comment sortir la qualité, comment créer un relationnel très très vite, comment analyser les skills en quelques secondes, enfin en quelques minutes.

Enfin j'ai beaucoup aimé, je trouve que ça a été formateur de pouvoir après créer ma première boîte dans le recrutement, mais d'être passé par cette étape extrêmement rythmée, je vais dire, je sais pas comment le dire d'autre.

Une aventure humaine.

Ok, j'ai vu récemment que tu avais fait un post sur LinkedIn où tu te présentais comme marieur de gens.

T'as cartonné, ton post j'ai plus combien de likes ?

Je crois que tu as 25 000 vues là maintenant.

C'est la base pour toi de la chasse ?

Je sais pas si c'est la base, alors soyons francs, on communique comme on peut sur les réseaux sociaux et moi j'avais envie de créer un peu de visibilité et annoncer mon retour sur le marché, et c'était mon accroche.

Mais à la base, pour moi la richesse des relations humaines c'est fondamental et donc arriver à créer l'alchimie entre une réalité d'un individu, la réalité d'une société et de faire prendre cette sauce, de faire prendre l'alchimie, c'est quelque chose de fantastique, c'est une chance incroyable qu'on a dans ce métier là.

C'est passionnant.

Tu définirais comment la chasse exécutive ?

Parce que tout le monde connaît de près ou de loin, c'est quand même un métier un peu mystérieux, qui fait un peu rêver.

Oui alors c'est clair que dès que tu dis que t'es chasseur de tête, tout de suite on te regarde différemment.

C'est la même chose quand t'es politique en fait, c'est pareil.

Mais je vais peut-être tenter de la simplifier, parce que c'est un peu un gros mot, chasse exécutive.

Moi je trouve pas.

Oui mais en français ça sonne bizarre, on dit exécutive search en anglais, c'est plus classe.

Oui c'est ça, recrutement de cadre et dirigeant en français.

Si j'hypersimplifie le marché, il y a ce que j'appellerais le recrutement transactionnel, le nocure, le success fi, le nocure no pay, etc.

Et c'est pas facile.

Et puis tu as la recherche de cadre et dirigeant.

Et comment est-ce que ça se différencie ?

C'est principalement dans le côté holistique et durable, non seulement la relation avec le mandataire, le client qui nous confie des missions, et le candidat.

Et tout se fait en fait de la magie du fit, parce qu'en fait en somme, un recruteur il se pose quoi comme question quand il a une mission ?

C'est ce que le candidat sait, faire le job, compétence.

Est-ce que le candidat veut faire le job, motivation.

Et là où ça devient compliqué, c'est ce que le candidat va le faire, il va rester dans la durée, dans la culture, dans l'écosystème.

Et ça c'est la magie du fit, quand tu arrives à trouver cette adéquation.

Et donc là je crois qu'il y a beaucoup de gens qui aiment se dire chasseurs de tête ou dans la chasse exécutive, mais en fait il y en a très peu qui sont vraiment dans ce cadre là.

C'est quoi ?

C'est 4-5% du marché.

C'est vrai que moi je viens vraiment du nocure, très très dur.

Mais où je pense que je faisais la différence, et qu'on le fait encore un tout tout petit peu, c'est que tu as un recrutement qui se fait un peu "allez on prend le job, on trouve on trouve pas, mais on lâche très très vite".

Moi je considère que si tu prends le job, déjà de un tu l'acceptes, oui ou non.

Et tu dois savoir dire non je prends pas le job parce que je vais pas le remplir, ou non c'est pas réaliste, ou non il faut redéfinir, requalifier etc.

Et avoir tout ce travail en amont.

Et puis souvent en fait on voit que c'est un peu les méthodes traditionnelles, rapidose, tu trouves pas, ok tu passes à autre chose, il n'y a même pas de feedback.

C'est quand même un métier de cow-boy.

Pour beaucoup oui.

Je veux pas m'y reconnaître mais pour beaucoup.

Heureusement il y a des gens qui font la différence.

Super ok.

Beaucoup de chance pour Connected Minds.

Donc si on a la chasse exécutive, on trouve sur LinkedIn.

Tout à fait sur LinkedIn et mon site web est presque prêt.

Génial, écoute.

N'hésitez pas à contacter Sébastien si vous avez besoin d'un chasseur de tête.

Avant de rentrer vraiment dans le vif du sujet, le marché du recrutement 2024, tu dirais qu'il est comment ?

Tendu ?

Compliqué ?

Le marché du recrutement continue à être tendu.

Mais il faut reposer ça dans un cadre en fait.

C'est quoi le marché du travail aujourd'hui ?

C'est un marché sous tension et fracturé.

Il y a une distance, une mauvaise auto-évaluation entre ce que l'employeur croit faire vivre à ses employés et ce que les employés croient pouvoir attendre.

Et ce décalage, ce déséquilibre, il est plus tangible maintenant que jamais.

Et il y a trois statistiques qui sont pour moi assez confrontantes.

C'est un, le nombre de postes vacants.

Si tu regardes, grosso modo, il y a 10 ans, il y avait 50 000 de jours ouverts en Belgique.

Et maintenant ?

Depuis le deuxième trimestre 2021, donc à la sortie du Covid, on est aussi entre 175 000 et 185 000.

Ah ouais, c'est hallucinant.

Ça n'a jamais été aussi haut.

Deuxième chose, l'absentéisme.

C'est le signe d'autre chose.

Si on regarde là sur une échelle de 20 ans, il a au moins doublé.

En 2024, on était à 4,2%.

Et selon les types d'études et les cibles, on arrive entre 8,5 et 10% d'absentéisme aujourd'hui.

Et ce qui est très interpellant, c'est qu'on est les mauvais élèves de la classe européenne.

On est probablement les pires, juste derrière l'Alleman.

Et du coup, tu te poses une première question, c'est est-ce qu'il est éminemment plus compliqué ou désagréable de travailler en Belgique qu'ailleurs ?

Oui.

Je n'y crois pas.

Non.

Je n'y crois pas.

Tu as des facteurs, enfin tu expliques ça.

Alors je pense qu'il y a une réalité d'un certain nombre de paramètres, et le suivant que je vais évoquer, c'est la même chose.

C'est inversement proportionnel à la qualité du filet social, et de l'évolution économique du pays.

Donc qu'est-ce qu'on voit ?

C'est que le niveau d'engagement, le niveau d'absentéisme, dans les pays qui ne sont pas au même niveau de développement, et que ce soit via le PIB, via peu importe les critères, on a des taux d'engagement super élevés, et d'absentéisme super bas.

Et ici, on a quand même un filet social d'une qualité extraordinaire, mais on est beaucoup plus malade.

Et donc de quoi est-ce le symptôme ?

Et je n'ai pas la réponse.

Mais c'est le symptôme de quelque chose.

Et le troisième élément, c'est les statistiques d'engagement.

Là aussi, la moyenne européenne est à 13, la moyenne mondiale est à 23, donc c'est faible en manière générale de gens qui se disent engagés.

En Belgique, on est à 11.

On est en 30e position.

De nouveau, les pays de l'Est ou les pays qui ont un moins grand confort de vie sont très haut au niveau d'engagement.

Et nous, l'Italie, ferme la marche à 4% d'engagement et en 30e position.

C'est quelque chose que je ne comprends pas.

Mais oui, c'est faux.

Alors, comprendre c'est une chose, qu'en faire c'en est encore une autre.

On voit que les politiques tentent de s'en saisir maintenant.

Ils font tous des sorties, mais moi je les interpelle sur le comment, parce que je suis dans ce secteur-là depuis 25 ans et c'est compliqué.

Et donc, c'est un marché qui est un peu stable au niveau croissance.

Ce n'est pas un marché foufou, mais qui reste hyper compliqué au niveau du traitement. - Justement, toi, tu es expert, tu fais de la chasse de tête depuis 25 ans, donc je pense qu'il n'y a pas mieux placé que toi pour répondre.

Quels seraient vraiment les conseils que tu pourrais donner aux entreprises qui veulent améliorer leur attraction des talents ? - Alors, je crois qu'il faut regarder, il faut envisager deux voire trois dimensions.

La première, c'est avant de penser à l'attraction, il faut d'abord penser à la rétention.

Et donc, je pense que créer un environnement dans lequel les gens ont envie de venir travailler, et plutôt chez cet employeur-ci que chez un autre, c'est la base.

Et donc, la culture, style de management, culture du feedback, je disais culture d'entreprise, culture du feedback, c'est deux choses différentes.

Flexibilité, là où c'est possible, sont des éléments qui font vraiment, vraiment la différence.

Et de quoi ils ont besoin les gens, ils ont besoin de liberté et de confiance.

Et là, il y a de nouveau cette tension.

Tu as l'employeur qui lui attend productivité, on voit cette tension non gérée entre le présentiel et le distanciel, on voit les mouvements un peu radicaux aux Etats-Unis qui reviennent et qui ramènent tout le monde de manière brutale en présentiel à se demander si c'est pas pour faire des distanciements déguisés en fait.

Et donc, on sent que c'est pas aligné, on l'a super mal géré le retour au travail, comme société du travail, parce que les gens ils reviennent au bureau pour être en visio, pour bosser comme ils bossaient avant.

Du bureau, ils veulent plus ça les gens, quand ils viennent au bureau, c'est pour échanger, c'est pour donner un formail, c'est pour être créatif, c'est pour se challenger les uns les autres.

Donc un, travailler la culture et la rétention, c'est la première chose.

Après, il faut être bon au niveau attraction et c'est pas évident.

Et donc, on n'a peut-être pas l'occasion de parler des outils, des moyens, des méthodes, mais moi je vois deux choses.

Je vois un, simplifier les procédures de recrutement ou les différencier.

Et donc, si on peut réduire le nombre de touch points, si on peut raccourcir la durée entre un touch point et un autre, si on peut simplifier les choses, tout le monde a gagné.

Tu dirais qu'un process idéal, ce serait combien d'étapes ?

T'as une idée ?

C'est soit un nombre d'étapes, soit une durée.

Je vais revenir avec le maître étalon en Belgique.

Il y a une boîte qui arrive à faire ça mieux n'importe qui et ils font eux mêmes à 100% CO2.

Leadtime, la légende dit qu'entre le moment où le CV arrive et offre, c'est cinq jours.

Donc ça c'est le Graal.

Ça c'est le Graal.

Mais donc je pense qu'entre le moment où un CV arrive et où le candidat a un premier feedback, ça doit être immédiat.

Ou il est contacté pour dire en avance "merci, non monsieur", ça doit être une question de jour.

Et puis en nombre de touch points, c'est très relatif parce que ça dépend du type de fonction, ça dépend de la culture, est-ce qu'on travaille en tribe, est-ce qu'on travaille en silo, est-ce que c'est du leadership, est-ce que c'est technique.

Donc je crois que c'est difficile d'avoir des normes générales.

Mais simplifier raccourcir.

Alessandro, des rages d'eau doux, on te félicite.

Il faut que je t'invite.

Elle impressionne tout le monde.

Ils font du marketing guérilla.

Ils sont forts et ils en agacent certains.

Ils vont chasser.

Ils ont eu quelques petits...

Je vais lui en parler, je vais l'inviter.

Et donc une autre piste, si on ne sait pas simplifier ou si on ne veut pas simplifier, c'est de différencier.

Et faire la différence entre qu'est-ce qu'on fait pour les fonctions où on reçoit beaucoup de candidatures, où il faut vraiment faire une préqualification parce que c'est pas humainement raisonnable pour un recruteur d'aller au travers de 1000 CV qu'il aurait reçu.

Et les fonctions où on sait que c'est complètement le candidat qui est en contrôle.

Et si on a un candidat qui postule, c'est une chance.

Il faut aller les chercher.

Donc la différencier des process.

Et dans la chasse pour les profils en manque et être dans le bon tri et dans l'expérience pour les profils à plus grande volumétrie.

Et toi quand t'interviens, en général, le client après, derrière, il a encore un process de...

Tu raccourcis quand même fortement le process et le délai.

Tout dépend du niveau.

Je recrute principalement de la tranche senior management à chief exec.

C'est clair qu'une procédure chief exec, elle prend plus de temps qu'une procédure d'un senior manager ou d'un premier posé directeur.

Mais en général, on voit entre deux et trois.

Deux et trois interviews, c'est la norme.

Après toi.

Après moi.

Qu'est ce qui t'éclate dans la chasse ?

C'est de créer l'intimité avec le client et avec le candidat.

Ça c'est juste fantastique.

D'ailleurs, j'ai des expériences, on en parlera peut-être tout à l'heure, mais qui m'émeuvent encore aujourd'hui de trucs qui sont faits, des rencontres qui sont faites.

Et ça c'est beau.

Alors vous ne le voyez pas, mais Sébastien a un visage qui s'est illuminé.

Un truc de dingue.

Tu as un exemple ?

J'en ai deux.

Et j'aime bien les deux parce qu'on les lira tout à l'heure à la tech.

Il y a un premier exemple qui date un peu.

Il y a un client dans le monde IT qui me confie, il y a des années, la constitution de l'ensemble d'un team support.

Et donc c'était très chouette.

On était exclusif sur le rôle.

Sympa ça.

Et donc j'ai interviewé une centaine de personnes pour lui présenter je sais plus, une quinzaine de candidats pour six ou sept fonctions à remplir.

Et il accepte tous mes candidats, sauf un.

Et c'est vrai que sur CV, il était light.

Mais ce candidat m'avait tapé dans l'œil.

Et je le convainc de le rencontrer.

Et ce gars, il s'appelle Thomas, il se reconnaîtra peut-être s'il écoute ce podcast, il a bossé 19 ans dans cette boîte.

Et il est passé de support IT à manager, à directeur.

Il a eu trois fonctions de direction différentes.

Dans une boîte américaine, IT, il a fait son trou.

Et ça, quand tu crées ce genre de moment, un client qui veut pas, il veut comprener.

Il se reconnaîtra aussi, c'est Pierre.

Et je crois qu'ils ne m'en voudront pas de les citer.

Et là, quand tu crées cette magie, c'est juste extraordinaire.

Donc ça, c'est du pilon pro.

C'est du matchmaking.

Et le deuxième, il est tout à fait différent.

Il est beaucoup plus récent.

Il a un niveau beaucoup plus senior.

Et un CIO, un gros CIO d'une grosse boîte Pharma, me dit "Sébastien, j'ai besoin de deux VPs dans mon équipe pour transformer ce qu'on fait.

Shootout, va chercher les meilleurs dans le monde".

Et donc, on part vraiment dans une chasse globale.

J'interview d'ailleurs le gars qui a géré la campagne, la première campagne média au réseau social de Barack Obama.

Des trucs de dingue.

Des salaires de fou aussi.

Et je remplis les deux missions.

Et puis, je dis en passant, mais tu sais, là je vais pas citer de nom, on a interviewé 300 personnes dont on a les CV.

Il dit "Quoi ?

Mais file les moi.

Je vais les mettre dans notre Watson".

Donc c'est l'Eurotea à l'époque.

C'était le tout début de l'IA.

On parlait encore de BI.

Je dis "Mais non, je peux pas.

Il y a quand même en Europe RGPD".

Il me dit "Sébastien, trouve-moi une solution".

Je dis "Bon, allez ok, on va trouver une solution".

Et j'aime un peu pour me mettre en challenge.

Donc je trouve des solutions avec les candidats.

Je leur fais signer des accords de confidentialité et on envoie les 300 CV.

Et d'un côté, il y a Watson qui fait son truc.

Et d'un autre côté, il y a moi qui continue.

Et donc, il y avait une vingtaine de fonctions ouvertes, soit au niveau directeur, soit au niveau senior management.

Donc N-2 ou N-3 du CIM.

Watson en a rempli un.

Il a sorti le nom.

Il a convaincu le manager.

J'en ai rempli trois.

Et il n'y avait aucun mandat spécifique, sauf que j'avais accès à tous les managers, tous les directeurs, tous les VPs et ils avaient un mandat de m'écouter.

Et là, c'est chouette parce que de nouveau, cette combinaison de touche humaine avec la tech et d'être un peu plus fort que la tech. - Oui, clairement. - C'est chouette. - Super, belle histoire.

Tu parles justement de fit lors du recrutement.

Tu as des conseils ou des choses à dire.

C'est quelque chose qui n'est pas palpable, mais tu sens en fait.

Souvent, quand tu appelles un candidat, tu dis "oui, celui-là, ça va le faire". - Alors avant de travailler dans le talent management, je travaillais à l'intuition.

Et j'ai peut-être cette chance de sentir des trucs de manière assez forte.

Mais 4 ans avec des docteurs ou des PhD en psychométrie m'ont un peu déconstruit par rapport à ça.

Donc je crois que j'ai quand même gardé cette intuition, mais j'ai rajouté une couche de science à côté.

Et donc personnellement, la psychométrie est un des fondamentaux pour combiner l'art, pour rajouter une couche de science à l'art ou une couche de rationalité à mon intuition.

Et donc personnellement, je travaille toujours avec trois outils.

Un outil d'aptitude cognitive qui, à minima, est le plus prédictif de la propension à quelqu'un de savoir apprendre correctement.

Ensuite un outil de personnalité fiable, valable, on peut y revenir tout à l'heure si on veut.

Et puis un outil d'intelligence émotionnelle pour le leadership.

Et les trois combinés, c'est très très puissant au niveau de passer dans tout ce qui est la face cachée du talent et bien discuter avec le candidat et ses projets de vie et voir s'il y a un fit.

Et je crois que c'est là que la valeur de la chasse exécutive se crée vraiment.

C'est dès qu'on peut aller sur "est-ce qu'il va le faire" à long terme dans l'écosystème et dans la culture.

Je suis restée au stade de l'intuition.

Mais c'est clair que j'imagine que quand tu veux élever le niveau, avoir ces outils en plus doit être vraiment une super valeur ajoutée.

Oui c'est bien.

Alors je me rappelle un jour avoir dit à quelqu'un de brillant, master en psychologie industrielle, et il me dit "tiens toi quelle expérience d'interview".

On était chez Talogie et il me dit "mais qu'est-ce que tu me donnerais comme conseil ?"

Je lui dis "mais écoute tes ambitions".

Il me dit "mais on m'a appris le contraire depuis le début de ma carrière, comment veux-tu Sébastien que je fasse ça ?"

Donc voilà cet équilibre entre le yin et le yang, entre l'énergie famille, la polarité féminine et la polarité masculine.

C'est autre chose que la théorie du genre.

Mais voilà, c'est un autre débat.

C'est vrai quand tu commences dans une agence de recrutement, c'est un peu un téléphone, un pc, go.

À l'époque j'avais pas vraiment de formation, c'était un peu sur le tas.

Je pense que c'est quand même beaucoup plus professionnel quand tu vas dans les grosses boîtes de chasse. - J'espère. - J'imagine. - Pas tous. - Non ? - Pas tous. - Ecoute, je m'y connais pas.

Tu as justement toi des outils ou des process que tu recommandes justement à mettre en place qui peuvent aider à sortir de cette intuition, de ce feeling qui n'est pas toujours bon.

C'est certain il est bon mais bon ça peut clairement aider d'avoir un truc que ça vous plait. - Outre l'outil qui permet de questionner, de trouver des hypothèses et de les évoquer avec les candidats qui sont la psychométrie, moi les outils ça me concerne un peu moins.

Parce que je suis dans la chasse exécutive, c'est une petite volumétrie.

Un consultant senior va faire entre 10 et 15 missions par an mais ça prend beaucoup de temps donc c'est difficile d'en faire beaucoup plus que ça.

Bref mais il y a des gens qui travaillent dans du recrutement in-house ou en agence et qui eux font face à un nombre de jobs en parallèle très important.

Les recruteurs en agence ils travaillent avec 6, 7, 8 jobs en parallèle.

Même chose en in-house.

Et là il faut des outils.

Et donc je pense que ce que tu fais entre autres et je sais que c'est pas l'endroit pour faire ta pub mais ce que tu fais entre autre chez Betuned, il y a toute une partie des solutions qui sont là.

Mais donc un bon site carrière, pour projeter une image, pour créer de l'engagement au candidat, un applicant tracking system, un ATS et là je pense que sur les 10 dernières années la tech a vraiment vraiment évolué. - Oui c'est vrai que bon on peut le dire je pense qu'on est en train de développer ton site et un ATS derrière et c'est vrai que nous on a développé ça il y a un an, un an et demi.

Mais avec l'explosion d'OpenAI oui tu peux faire des trucs complètement dingue.

Je vois même les algo entre avant et après.

On gagne beaucoup de temps. - Et au niveau peut-être plus moins des outils mais peut-être je sais pas des techniques d'interview, tu as des conseils ou des choses ? - Oui alors j'allais encore citer quelques outils.

On peut parquer ça mais je pense qu'un outil de multiposting pour communiquer, pour être là où il faut, être vu là où il faut et entrendre là où il faut auprès de la bonne audience, je crois que ça c'est utile, ça fait gagner beaucoup de temps.

Ensuite un outil d'interview vidéo asynchrone, c'est quand même pas mal surtout pour les gens qui ont typiquement, tu cherches un chef de projet, tu vas recevoir des quantités de CV.

Et là avoir un outil d'interview asynchrone, tu poses quelques questions clés avec des réponses en 30 secondes, c'est pas mal.

Bref il y a d'autres outils mais pour revenir à ta question, oui la technique d'interview c'est fondamental parce que qu'est-ce que j'ai fait au début ?

Comme toi j'étais pas formé en fait donc je faisais des interviews non structurées et c'est très bien dans le côté dialogue et dans la création de l'invalidation mais d'un autre côté il y a un risque de billes absolument énorme.

Donc pour moi il y a deux méthodes en technique d'interview structurée qui se complètent les unes les autres, c'est ce qu'on appelle l'interview comportementale, le CBI en anglais pour competency based interview, qui est le quoi.

Et le comment, c'est la méthode logistarque, je suppose que je t'apprends rien, situation, tâche, action, résultat, réflexion.

Donc ça c'est la base.

Après si on veut dérisquer, si on veut maximiser la prédictabilité d'une performance, il n'y a rien de tel qu'un assessment center.

Mais je vois vraiment une tendance pré-pandémie, post-pandémie de changement complet du marché.

C'est à dire ?

C'est à dire que pour avoir travaillé dans l'assessment exécutif, dans le development center exécutif, on avait un ratio à peu près 70/30, 70% d'assessment, 30% de development center.

D'accord.

Et le marché s'est retourné complètement.

Frilosité ou c'est quoi ?

Oui mais la raison est claire.

Un, ça prend du temps, mais ça prend du temps dans un contexte de guerre des talents, on a peur de perdre les gens.

Donc on sent que le marché, à part peut-être la fonction publique qui est un peu plus conservatrice, on sent une tendance au marché de limiter au maximum les assessment center.

Donc moi je recommande, quand c'est pas une fonction de leadership, faites pas d'assessment center.

Faites confiance à vos recruteurs, à vos managers et développez les gens.

Donc on voit un shift vers le development center.

Et d'ailleurs dans notre offre, et je crois qu'on est les seuls sur le marché à le faire, j'offre à tous mes clients qui ont un package de recrutement exécutif, une session de développement au candidat.

Et on appelle ça un pre-onboarding development session.

Et au lieu de le faire quand on a la pression de devoir décider, on le fait à notre aise.

Entre le moment où le candidat signe sa promesse d'embauche et avant qu'il commence.

Et c'est une session de développement.

Et c'est un cadeau pour toutes les parties.

Cadeau pour le candidat pour augmenter la connaissance de soi.

Et on a tous des zones de lumière et des zones d'ombre.

Cadeau pour le hiring manager parce qu'il a des outils sur les endroits de développement de l'individu.

Et puis cadeau pour faciliter l'onboarding.

Et donc ça nous on l'offre, ça fait partie du package pour tous nos recrutements exécutifs.

Et en dehors de ma pratique, je le recommande.

Envisagez ça si vous voulez gagner du temps.

Mais malgré tout dérisquez.

Tu connais l'expression hiring for attitude, training for skills.

J'adore.

Je crois que j'ai entendu il y a 15 ans d'ici, une phrase de Zig Ziglar.

Je vais la dire en anglais parce qu'elle claque mieux en anglais.

This is not your aptitude, but your attitude that determines your altitude.

Donc ce ne sont pas vos aptitudes mais votre attitude qui détermine votre altitude.

Et en fait elle reflète tellement bien ça.

Et qu'est ce qu'on remarque aujourd'hui ?

Alors pas trop dans ma cible de client mais qu'est ce qu'on remarque sur le marché ?

C'est qu'il y a des boîtes qui veulent recruter et qui trouvent personne.

Et ils ont le choix soit d'attendre la perle rare, mais quelles sont les conséquences de ne pas avoir quelqu'un qui sert dans son restaurant, qui cuisine dans son restaurant, qui conduit un bus ou qui soigne les patients.

Alors mon exemple est moins relevant pour les secteurs du droit, des soins de santé et du médical ou de l'ingénierie évidemment.

Mais donc qu'est ce qu'on fait quand on a personne ?

On trouve des gens qui sont imparfaits mais qui sont motivés.

Et on les développe, on les forme.

Alors évidemment il y a des risques qui quittent.

Mais qu'est ce qu'on fait ?

C'est mieux d'avoir rien.

On oublie souvent le coût d'un non recrutement.

Le coût d'un non recrutement c'est probablement le coût le plus caché sur la grande majorité des projets.

Puis ça dépend aussi, tu vois tout de suite la maturité, à recruter ou pas, à payer ou pas pour recruter.

Il y a même une tendance aujourd'hui, je crois d'ailleurs que ce sera évoqué dans un des CCHR au Circle bientôt, est-il raisonnable d'annoncer des plans d'embauche très ambitieux si on n'a pas la certitude que les équipes RH derrière peuvent livrer ?

Et est-ce qu'ils devraient être conditionnés à une forme de réalité de ce que les départements RH sont en mesure de faire ?

C'est facile de dire d'un exécutif "débrouille-toi" parce que les moyens sont jamais illimités.

Ou alors il y a un lac de temps pour avoir les infrastructures.

Ne deviens pas au doux qui veut.

Donc oui c'est important.

Du coup j'ai peut-être un petit peu échappé la réponse à ta question.

Non je pense que c'est bon.

"R-wing for attitude, R-wing for skills" non non clairement.

Tiens ça m'intéresse ton avis, le recrutement sans CV.

Ça existe.

Je parlais il y a un mois à un entrepreneur qui est à Gantois, il a une chaîne de restaurant.

Il trouve pas de gens en cuisine, de gens en salle.

En tout cas il a du mal à remplacer les gens qui sont...

Il y a peut-être une problématique à gérer de fond, c'est le sujet de la conversation que j'ai eu avec lui.

Mais pour la salle, premier arrivé, premier servi.

Il dit voilà vous avez trois mois pour me convaincre et pour apprendre et pour arriver au niveau.

Alors je pense que c'est suffisamment anecdotique pour ne pas être représentatif mais c'est suffisamment symbolique que pour le mentionner.

Et en fait moi ce qui me fait peur quand je parle de ce marché du recrutement, ou ce marché du travail un peu tendu ou fracturé, c'est que je le vois venir ce monde où il n'y a plus de médecins dans les hôpitaux, où il n'y a plus de boulanger, où on n'a plus d'infirmières, on n'a plus de profs dans l'enseignement, où on n'a plus de personnes pour conduire les camions, pour ramasser les poubelles.

Et donc le seul espoir que j'ai là, c'est que je vois une autre tendance arriver, c'est que pendant des décennies on a prôné le tout à l'universitaire.

Et c'est très bien.

Mais ça a un contre-effet, c'est que ça a quelque part considéré comme, alors je vais utiliser un mot très provocant, citoyen de deuxième classe, les gens qui travaillent de leur main.

Et je suis outré par cette croyance, cette perception ou image que certains de ces gens ont d'eux, parce qu'il y a des gens qui ont de l'or dans les mains, qui font des choses extraordinaires.

Mais je pense qu'on peut s'attendre à ce que les gens dans la rénovation du bâtiment, dans l'énergie, gagneront peut-être mieux leur vie dans 20 ans, voire dans 15, que ce que les avocats gagnent leur vie aujourd'hui, même dans des pratiques bien rémunératrices.

Et donc là je pense qu'il va y avoir une forme de rééquilibrage.

Et le no interview ?

C'est ce que le restaurateur Gantois a fait.

Le premier arrivé, il l'a engagé, ou il l'engage, parce que sinon il n'a personne, ou ils vont avoir une autre offrière.

Donc c'est ce que je disais, c'est suffisamment une exception pour ne pas être relevant, mais c'est suffisamment symptomatique que pour le mentionner.

L'expérience employée, tu la vois comment en fait, sur l'impact vraiment ?

Tu mesures ça, ou tu vois vraiment, tu as du feedback sur la rétention ?

Alors dans mes pratiques, je ne l'ai pas pratiqué de manière intense, mais c'est évidemment fondamental.

Et l'expérience employée, la rétention, la traction, c'est les deux revers d'une même médaille en fait.

Et j'étais au Touquet, c'était en avril cette année-ci, la conférence Elshar Square, et il y avait un super intervenant, Marc Van Brimenden, qui est un spécialiste des neurosciences, et en fait il m'a ouvert à deux concepts.

Le premier concept, c'est qu'on passe beaucoup trop de temps et on met beaucoup trop d'énergie à essayer de motiver les gens, alors que la première chose sur laquelle il faut se concentrer, c'est réduire le nombre de circonstances qui démotivent.

Et chaque touchpoint de démotivation a à peu près dix fois l'impact d'un touchpoint de démotivation.

Donc on est quand même parfois dans un monde qui se complexifie, les champions de mettre en place des systèmes qui en théorie sont bien mais qu'on configure mal, qui mettent les gens dans une position "busy fool" où ça les rend chers de rentrer une expense, de rentrer leur enregistrement de temps, et pourtant c'est une activité parfois nécessaire, surtout dans les services professionnels.

Donc réduisons au maximum les touchpoints de frustration, donc première chose.

Et la deuxième chose super intéressante qu'il disait, et là je crois qu'il fait un peu référence à Harry dans Sapiens, il disait arrêtons de traiter les employés comme des "homo economicus", à savoir dans la rationalité, dans le côté bleu d'Inside Discovery, le côté biomancognitif, et commençons à traiter les gens comme des "homo sapiens".

Et qu'est ce qu'il y a là derrière comme concept ?

En effet on est des aides d'émotion.

Et donc c'est là qu'il faut aller chercher, il faut aller gagner le cœur des gens.

Notamment avec une culture forte.

Avec une culture forte, oui.

Tu as des conseils à donner, en fait pour mieux recruter ?

Tu dirais, bah tiens spontanément, quelques-uns, je pense qu'il y en a beaucoup.

Oui, j'ai déjà évoqué tout à l'heure, je vous disais un raccourci, deux éventuellement différenciés, combiner cet équilibre entre interviews structurées et dialogues.

Et je pense que surtout ce qu'il ne faut pas faire, c'est survendre.

Parce que qu'est ce qui se passe quand on survance ?

On gère mal les attentes et puis du coup quand on arrive sur le terrain, on se rend compte que c'est pas ça, et puis il y a une déception.

Moi je prends souvent des risques, d'ailleurs j'ai tendance à parfois un peu survendre ce qui est des points d'attention.

Et pourquoi je le fais ?

Parce que un, je veux qu'il n'y ait pas de surprise, deux, je veux un peu tester la résistance et la motivation de la personne que j'ai en face de moi.

Et puis au meilleur des cas, la personne arrive sur place et en fait c'est pas si grave que ça.

Donc là c'est la question de gestion des attentes.

Et puis oser dans une forme de vulnérabilité.

Là j'arrive dans cette même polarité que j'évoquais, polarité yin-yang, polarité homme-femme, mais c'est beaucoup moins ésotérique que ce que ça peut paraître.

C'est juste une manière différente d'approcher la question en fait.

La polarité masculine est dans "je veux avoir raison", dans l'ego, dans le faire.

Il y a des très bonnes choses là-dedans, dans la compétitivité, la polarité féminine, dans l'écoute, elle est dans la compréhension, dans l'empathie.

Et on a besoin dans le monde du travail avec une polarité féminine bien plus importante.

Et donc ça c'est une chose, donc il faut oser être vulnérable.

Et quand ça va pas, quand on sait pas, on le dit.

Et que soit en tant qu'array manager ou en tant qu'interviewer, sortir de cette posture de l'ego, de l'homme ou de la femme parfaite.

Lya, on en parle ?

J'ai reçu une invitation cette semaine de "Welcome to the Jungle".

Et leur séminaire c'est "Ira ou ira pas ?"

Et c'est sur le thème de Lya, donc je suis forcément enregistré.

Donc je suis pratiquant.

J'adore quand tu dis ça, "je suis pratiquant".

Agnostique et pratiquant.

Moi aussi, tu sais. 15 jours après la sortie de "Chat GPT", j'étais déjà dessus et je passais une heure par jour.

C'était ma manière d'un petit peu tester, comprendre.

Et je suis pas un utilisateur aguerri.

Oui, j'ai une fonction payante, j'ai la version 4+, mais c'est incroyable le potentiel.

C'est effrayant de transformation.

Ça nous oblige à revoir la manière d'enseigner.

Alors pour revenir à quelque chose de plus terre à terre, oui évidemment, il faut l'utiliser.

Et je préfère faire partie de ceux qui décident en inconscience d'utiliser l'exosquelette de l'intelligence artificielle pour augmenter ma performance plutôt que de rester derrière.

Et je pense que Lya va remplacer plus de gens qui ne veulent pas s'en servir que d'emploi de manière absolue.

Alors peut-être que je suis un peu dans le "wishful thinking" là.

Donc pour revenir encore dans un élément de concret et de plus proche, en psychométrie, Lya pour l'instant est nulle part.

Il y a des tentatives, il y a des choses assez impressionnantes au niveau de la surface.

Mais dès qu'on veut valider, et donc il y a deux grandes notions en psychométrie, c'est fiabilité et validité.

Validité c'est mesurer ce que cela prétend mesurer, et fiabilité c'est au test-tri-test sur une période d'un an.

Et là l'intelligence artificielle en psychométrie, elle crée plus de tort qu'elle ne génère davantage.

Il faut faire attention.

Et là il y a ce qu'on appelle en anglais de l'adverse impact, des impacts négatifs.

Et là il faut faire attention parce que ça renforce, elle apprend, c'est du machine learning, donc elle apprend, elle réplique les profils des gens qui ont réussi.

Elle réplique les biais.

Pour l'instant il faut faire attention, mais de notre côté pour nous rendre plus efficaces c'est fantastique.

Mais je vais laisser cette réponse ouverte et surtout aux experts d'en parler puisque je ne me considère pas comme un expert.

Écoute on a enregistré ce matin un podcast sur le sujet.

Je serais curieux de l'entendre.

Oui, on pense très fortement à lancer une formation justement IA HR.

Je pense qu'il y a beaucoup beaucoup de demandes mais vraiment au niveau opérationnel.

Il y a deux trois solutions en France qui sont très très bien.

Entre autres le contournement, un des suivres qui offre des formations.

IA tu connais peut-être ?

Qui ça ?

Le contournement.

Bref il y a une école dont j'ai oublié le nom qui organise des formations très très bien aussi.

Donc il y a peut-être de l'inspiration à prendre.

Il y a des choses très bien qui sont là-bas à Paris.

Cool.

Est-ce qu'il y a des questions que je ne t'ai pas posées et dont tu aimerais parler ?

J'en vois encore une en fait.

On parle de la guerre des talents depuis des années.

Tu crois qu'elle est toujours ouverte ?

Elle bat son plein ?

La guerre des talents est finie depuis la fin de la pandémie.

Les talents ont gagné.

Et donc ça explique tous les efforts que les employeurs...

Les rôles sont inversés pour toi ?

Pardon ?

Pour toi les rôles sont inversés du coup la guerre est un peu...

Ecoute, si...

Pourquoi je te vois tout d'un coup ?

C'est mon côté impressionnant.

Ils se sont peut-être pas inversés partout mais au minimum la puissance est rééquilibrée et dans certains cas c'est les candidats qui contrôlent.

Et d'ailleurs à la sortie de ce séminaire j'ai fait une publication sur la guerre des talents et sur l'employee experience.

Cette publication a été republiée 150 fois parce qu'il y avait un ensemble d'assertions et entre autres avec cette assertion talent point is over.

Pour peut-être un peu conclure le podcast est-ce que tu aurais en fait des références, des livres, podcasts ou autres que tu conseilles au fait de suivre ?

Évidemment mais si je devais faire référence à une chose...

Une chose qu'on peut pas faire c'est éviter le sujet de la philo.

Et il y a une vidéo qui circule depuis longtemps sur youtube et qu'il faudrait conseiller à tous les responsables RH et à tous les managers.

Ah oui ?

Et c'est celle d'André Consponville qui a fait une conférence qui lui a été demandée par les hôpitaux universitaires de Genève.

D'accord.

Et en fait il compare non seulement la dynamique de couple mais la dynamique entre employé et employeur par rapport à la lecture de Platon, Schopenhauer et de Spinoza.

Ok.

Cette vidéo est juste extraordinaire.

Ok.

Et en fait je vais d'ailleurs prendre un petit papier ici parce que je voudrais pas écorner ces mots si tu permets.

Ah bien sûr je t'en prie.

Mais il parle des conditions que doivent créer les managers.

Et en fait il dit "le rôle du management c'est de créer des conditions telles que les collaborateurs soient plus heureux en travaillant ici qu'ils ne le seraient en travaillant ailleurs".

Et c'est tellement simple, tellement évident et tellement compliqué à la fois.

Donc voilà je recommande ça.

Alors après si on veut citer des livres, il y en a deux qui m'ont particulièrement plu.

Un c'est "Delivering Happiness" de Tony Ishii qui est décédé il y a quelques années.

Et qu'on sorte de...

Il y a beaucoup de choses qui se sont dit par rapport à Happiness at Work.

Et il y a surtout aussi beaucoup de très bêtes choses qui se sont dit.

Et donc sortons de ce débat là un instant.

Ce bouquin parle de quoi ?

Il parle de l'importance de la culture.

Et ce bonhomme était un maître dans l'art de la création d'une culture d'entreprise.

Alors il y en a d'autres mais c'était peut-être les deux références que j'avais envie de citer.

Mais j'aime beaucoup rendre les employés plus heureux ici qu'ailleurs.

C'est un beau challenge.

Clairement je te remercie pour le temps que tu nous as consacré.

Avec plaisir.

Merci à toi.

C'était très chouette.

Merci.

J'espère que tu as passé un bon moment.

Mais j'ai adoré.

J'ai adoré.

Écoute Sébastien, merci beaucoup et je te dis à très bientôt.

À très bientôt.

[Musique]