Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned de Betuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, the new way of recruiting, la nouvelle manière de recruter en français et de développer votre marque employer.

Je suis aujourd'hui en compagnie de Kevin Goosens, talent and employer branding lead chez Monizze, et on va parler expérience employée, transformation HR et marque employer.

Alors Kevin, bienvenue.

Bonjour Amélie.

Alors est-ce que le programme te convient ?

C'est parfait.

Alors déjà merci de nous donner un peu de temps pour discuter ensemble.

Merci à toi.

Donc on se connaît maintenant depuis je pense trois ans.

Ah bah voilà trois ans, on a collaboré ensemble.

Ça fait déjà trois ans.

Et maintenant donc tu travailles chez Monizze directement donc sur la marque employer et le recrutement.

Tout à fait.

Alors peut-être déjà avant de rentrer dans le vif du sujet, si tu veux te présenter rapidement comme ça, l'éditeur peut un peu savoir qui tu es.

Oui, très bien.

Donc moi j'ai 35 ans, j'ai une carrière assez variée.

Donc j'ai commencé par le sales, j'ai fait du B2C, du B2B, puis je suis passé dans le monde du recrutement il y a plus de 10 ans maintenant.

Un vieux de la vieille.

Un vieux de la vieille, c'est ça qui a évolué pas mal de choses dont les technologies qui ont un gros impact.

Et donc j'étais à mon compte en tant que chasseur de tête aussi.

J'ai lancé un petit site business et grâce à toi aussi, j'ai commencé à collaborer chez Monizze il y a trois ans.

D'abord en tant que consultant recrutement, il fut au fur et à mesure des prises de responsabilité.

Donc maintenant comme tu l'as dit talent lead et depuis un an employer branding lead aussi chez Monizze.

Alors pour ceux qui ne connaissent pas Monizze, une phrase.

Monizze a une phrase donc c'est un SaaS donc software as a service, c'est 100% en digital d'une centaine de personnes maintenant.

Et donc on s'occupe de fournir des avantages extra-légaux.

Donc il y en a quatre les fameux avantages extra-légaux.

Et on a d'autres gros projets dans le pipe, gros produits qui vont sortir.

Mais ça, je peux pas encore le dévoiler.

Mais donc on va changer et transformer aussi l'expérience et le char dans les prochains mois, les prochaines années.

Ah ben, impatient de voir ça.

C'est vrai que le produit le plus connu, c'est vraiment les chèques repas électroniques.

C'est les produits légiférés qui sont là depuis des années.

Et donc ça, ça bouge pas.

On est client chez Betuned.

Voilà parfait, c'est très bien.

Alors quand je t'ai demandé, ben tiens, est-ce qu'on enregistrerait un podcast ensemble, tout de suite tu m'as dit, oui moi je veux parler d'expérience employée.

Oui.

Tu veux nous dire pourquoi?

C'est quelque chose qui te tient à cœur chez Monizze ou c'est quelque chose que tu dis vraiment c'est à creuser?

Déjà je suis passionné par les gens.

J'aime vraiment beaucoup discuter avec les gens et je pense que l'expérience employée, on peut potentiellement parfois la sous-estimer.

On passe quand même 8 heures par jour tous les jours au travail.

Donc ton expérience va définir aussi énormément de choses.

Est-ce que tu es content d'aller travailler?

Est-ce que t'es content de l'onboarding?

Enfin on va sûrement aborder tous ces sujets ensemble.

Et ça définit aussi comment tu te sens dans ton équilibre de vie privée, vie professionnelle.

Donc c'est clairement un sujet qui doit être important pour les HR.

C'est important chez Monizze?

C'est important chez Monizze.

Et à partir de, enfin je sais pas, est-ce qu'il y a eu à un moment une prise de conscience, comme on tient en fait l'expérience employée c'est quelque chose sur lequel on doit travailler?

Ça a toujours été dans la culture ou c'est venu au fur et à mesure?

Ou c'est toi qui a provoqué ça récemment?

Comment ça s'est passé cette prise de conscience?

L'expérience employée déjà il faut définir ce que c'est.

Peut-être justement tu veux définir?

Ça peut être bien comme ça on peut tous s'aligner.

L'expérience employée c'est vraiment depuis le tout début donc tout ce que l'employé va vivre au fur et à mesure de son "life cycle" en anglais donc sa vie dans la société.

Et ça commence depuis le début donc la première fois où l'employé ou le futur employé va voir ta marque, que ce soit sur les réseaux sociaux, à travers un job faire, etc.

Jusqu'au moment la personne part de chez l'employeur et comment elle part aussi de chez l'employeur.

Donc ça commence vraiment tout ce qui est candidat d'expérience, recrutement, attraction, etc.

Oui, tout à fait.

Et donc pour revenir à ma question précédente, c'est quelque chose qui était déjà en cours chez Monizze ou récent?

C'était déjà en cours.

Maintenant quand je suis arrivé c'était 60 personnes, maintenant on en est 100.

Et donc l'expérience employée change, la culture d'entreprise change, tout évolue.

Et donc c'est important aussi de redéfinir l'expérience employée que tu veux donner, donner un peu plus de cadre, de process et garantir que les gens se sentent bien.

Et du coup s'ils se sentent bien ils vont rester sur le long terme.

Donc forcément depuis que je suis arrivé j'essaye de mettre ma patte et depuis un an, encore plus maintenant, pour redéfinir cette expérience.

Donc tu dirais que c'est en général quelque chose qui vient à côté de la croissance?

Ça va de pair avec la croissance.

Ça va de pair avec la croissance parce que tu vas chercher des nouveaux collaborateurs qui sont spécifiques, définis par ton besoin à l'instant.

Et dans trois ans le type de collaborateur dont tu auras besoin sera peut-être très différent aussi.

Et donc ça évolue au fur et à mesure de l'entreprise et des employés qui se sentent bien.

C'est aussi des employés qui ont envie de bosser et qui te permettent d'atteindre les résultats que tu t'es fixé en tant que CEO, en tant que responsable de société.

Et puis qui sont des bons ambassadeurs aussi.

Et qui sont des excellents ambassadeurs et c'est naturel, c'est encore plus chouette.

Tout a gagné.

C'est vrai qu'en général on dit les boîtes 50-60 et puis qu'ils veulent passer à 100, c'est vraiment le moment où il faut tout structurer pour grandir, vraiment pour improviser cette croissance.

On dit souvent c'est un chiffre clé, un 100.

Le chiffre clé c'est le 100.

On y est et comme toute boîte, 100 et 1. 100 et 1 et puis 100 et puis 100 et 1, 100 et 2, 100 et 3.

Et tu montes deux marches, tu descends une et c'est tout à fait sain et normal.

Tu passes d'un modèle où les gens faisaient cinq boulots différents et ça plaît à un type de personne aussi, à une société qui est plus structurée et donc tu rentres dans des fonctions plus spécifiques aussi avec un cadre et donc ça peut plaire ou déplaire en fonction de la personne.

Donc c'est un cycle de vie qui doit être fait et une fois que tu passes les 100 normalement t'arrives à escaler encore plus.

Je vois la tête de Jean-Louis qui sourit là de loin pour l'anecdote de Jean-Louis, fondateur de Monizze.

Et justement vous avez eu comme ça des départs ou un turnover liés vraiment en fait, nous on est venu chez Monizze, petite structure, plus en mode startup et aujourd'hui ça grandit, ça ne nous convient plus.

Vous vous entendez ça ?

Oui, les trois ans que j'ai fait, alors moins maintenant parce que forcément on a plus de structure mais au début clairement dans les exit interviews donc on prenait le temps de discuter aussi avec les employés qui partaient et on le fait toujours bien sûr, on se rendait compte que le feedback c'était oui mais maintenant je dois vraiment me concentrer sur quelque chose et avant je m'étais touché à tout et donc c'est très sain qu'ils partent à ce moment là et qu'ils trouvent justement un environnement startup s'ils ont envie de rester dedans et que ça leur convient c'est très bien aussi.

Donc l'expérience employée chez Monizze, concrètement ça a commencé quand ?

Vous en êtes où ?

C'est quoi le but ?

Ça fait beaucoup de questions ?

Ça fait beaucoup de questions, une fois j'essaye de les retenir dans ma tête, c'est là où ça va aller.

Ça a commencé quand pour vous ?

Ça a commencé alors moi je suis arrivé depuis trois ans, mais de manière consciente il y a un an.

C'est vraiment quand on a décidé, quand Jean-Louis a dit on va commencer l'employeur branding, j'ai sauté sur l'opportunité, j'ai commencé à me former, donc je me suis aussi certifié en employer branding pour être sûr de comprendre déjà ce que c'est et l'expérience employée à ce moment là on a commencé à vraiment vouloir travailler dessus.

C'est lié pour toi vraiment à la prise de conscience, marque employeur, expérience employée ?

C'est nécessaire oui, c'est très très fortement lié.

L'employeur branding on voit toujours de l'extérieur, puisqu'on le voit sur les réseaux sociaux, c'est une grosse tendance, c'est de mettre en avant la société.

Le plus important c'est de commencer d'abord par l'interne.

On l'oublie souvent, c'est vrai que la marque employeur c'est d'abord toute personne en interne, tout manager qui doit après se ressentir à l'externe.

C'est ça et si tu veux des vrais ambassadeurs naturels qui vont parler de toi en tant qu'employeur, il faut que leur expérience en interne soit bonne.

C'est vrai que souvent la marque employeur est associée à l'externe, crudement, elle oublie vraiment cette dimension qui est important à la base.

Si on parle un peu, on revient en arrière, décision, ok on va attaquer la marque employeur, quels sont un peu, je ne sais pas moi, il y a des étapes clés que vous avez suivies pour, donc tu parles déjà au fait d'une formation, de certification, tu peux nous expliquer les étapes pour lesquelles vous êtes déjà passé ?

Oui, la première chose que j'ai faite une fois que j'ai pris la main sur l'employeur branding, c'est aussi d'évangéliser, de faire comprendre, vulgariser ce que c'est l'employeur branding auprès de Jean-Louis, le CEO, et du comité de direction.

Je pense que c'est essentiel de commencer par là parce qu'il faut qu'ils comprennent l'impact que ça peut avoir sur leur travail, mais l'impact positif justement.

Donc ça prend du temps parce que ça ne rapporte pas directement de l'argent, on en est conscient, mais c'est quand même une fonction business l'employeur branding, ce n'est pas une fonction HR seulement ou une fonction marketing à mettre en avant, c'est une fonction business qui a de l'impact.

Et justement, je t'interromps là, mais le comité de direction, il a réagi comment quand tu es venu faire une présentation ?

Tout à fait.

Et monise va s'attaquer à la marque employeur, c'était quoi ?

Des freins où tout le monde était "Waouh, super, on y va ?"

C'est un mix des deux, c'est très bien, c'est nécessaire, il faut qu'on le fasse, et ça va vraiment impacter positivement les gens.

Attention, il ne faut pas que ça prenne trop de temps parce qu'on ne voit pas encore le retour sur investissement.

Donc c'est aussi mettre des KPIs derrière pour être sûr que tu puisses revenir vers le comité, trois mois, six mois plus tard en disant "Voilà ce qu'on a fait, tu fais un audit et tu vois comment ça se passe".

Ok, super.

Donc il n'y a pas eu des freins ?

Non, on n'est pas dans cette mentalité là, on est plus dans le test and learn, donc même si à la limite on fait une erreur, ce n'est pas grave.

On est dans cette culture de dire "C'est ok de se planter".

C'est apprécié.

Ok, donc je t'ai un peu coupé avec mes questions, donc comité de direction et puis ?

Comité de direction et puis comme je disais tout à l'heure, commencer par l'interne.

Et donc expliquer ce que c'est l'employer branding, et à ce moment-là j'ai demandé à l'équipe marketing de collaborer avec moi pour bien expliquer ce que c'est la marque employer qui est liée directement à la marque en tant que provider de service.

De faire le lien entre les deux et pour conscientiser aussi les employés que même eux ont un rôle à jouer en fait.

Un client monis peut demain être un potentiel employé aussi.

Donc tout ça a un impact ensemble.

Et donc on a éduqué, on a informé les gens, on a pris le temps de leur expliquer, on a répondu à toutes leurs questions et derrière il y avait un engagement survey qui était vraiment de comprendre où on en était en matière d'expérience employée.

Et le résultat ?

Et le résultat, on a eu un taux de réponse très élevé.

Alors j'ai pas mal envoyé des emails, fait le truc, etc.

Mais c'est important de le mentionner.

Faites aller derrière chaque employé.

J'ai pas été derrière mais j'ai demandé quand même que ça se fasse.

On a eu 94% de réponse pour finir, ce qui est énorme.

Il faut savoir que pour avoir une bonne idée, tu dois compter à minimum 70-75% de taux de réponse pour que ce soit une bonne représentation des employés.

En dessous, tu ne sais pas qui n'a pas bien répondu et donc ça tombe que c'est des tracteurs on va dire qui n'ont pas répondu.

Donc c'est important d'avoir ce nombre assez haut.

Et donc ça c'était génial.

C'est un très bon signe.

Ce que ça veut dire que les gens étaient intéressés et ils veulent donner leur avis pour pouvoir impacter leur expérience.

Ça c'est déjà une bonne chose.

C'est une très très bonne chose.

Le bien des employés de l'équipe, on veut participer.

J'imagine que l'information va bien jouer avant aussi.

Prenez pourquoi, à quoi ça sert.

Tout à fait.

Donc il faut que tu passes par cette fameuse formation.

On a appelé ça un "lunch and learn", tu l'appelles comme tu veux.

Mais on a pris une heure à vraiment expliquer ce que c'était.

Et on a répondu à toutes ces questions pour être sûrs qu'il n'y ait pas de frein à la base et qu'il y ait une compréhension qui soit alignée de la part de tout le monde.

Et au contraire, vous avez eu vraiment des gros freins ?

Tu as pas des gros freins.

Tu as des gens qui sont plus réfractaires au départ.

Peut-être parce qu'ils l'ont déjà vécu dans le passé.

En engagement survey, c'était pas la première fois qu'on le faisait.

C'est pas la première fois qu'ils l'ont peut-être vu dans une autre boîte.

Mais si derrière, ils ont toujours eu le sentiment de donner leur avis, mais qu'il n'y a rien qui bouge derrière, quelque part à un moment donné, ils s'épuisent et ils veulent plus spécialement donner leur avis ou prendre le temps.

Et donc c'est à toi en tant que responsable de publicité d'aller voir en disant non, mais les gars, on va vraiment avoir un impact.

On va faire ça ensemble.

Après ?

Après ça, après l'engagement survey.

Écoute, on a fait l'engagement survey, c'était au mois d'octobre, novembre 2023.

Donc là, on est début 2024.

Après l'engagement survey, tu reçois des résultats.

Donc déjà, tu as ton INPS, donc Employee Net Promoter Score, qui te donne une idée de où tu te situes par rapport au marché.

Tu dois toujours faire attention à regarder aussi le marché belge par rapport aux autres marchés.

C'est important.

Pour quelqu'un qui ne s'y connaîtrait pas du tout, on trouve ça en ligne, t'as des ressources ?

Net Promoter, tu tapes Net Promoter Score.

Tu mets un petit "E" devant, ça fait Employee.

Et ça te donne le résultat.

Donc la question basse, c'est de 0 à 10, de 1 à 10.

Est-ce que tu recommanderais à ton ami, à quelqu'un dans ton réseau, de venir collaborer chez Maniz ?

On peut savoir le score ?

On peut savoir le score.

Le score était de 4, pardon.

Une fois que tu es au-dessus de 0, c'est déjà un bon signe. 0 à 10, il y a du travail.

Au-delà de 10, c'est déjà très bien.

Donc 0, c'est non, viens pas bosser avec moi, je ne te veux pas comme collègue.

Alors tu peux avoir des moins 100, si tu veux.

Ce qui est intéressant, c'est que quand tu as la jauge derrière, tu peux très vite descendre.

Et donc là, par contre, tu dois faire très attention, c'est-à-dire que tu es à risque.

Donc en dessous de 0, c'est pas bon.

Et tu peux aller dans l'intif.

Donc 4, c'est pas mal.

Peut faire mieux, on va dire, comme à l'école, mais déjà une bonne base. - Chouette ambiance. - Ouais.

Donc la culture est déjà là.

Il faut l'améliorer sur certains points peut-être ou travailler sur certains projets.

Mais on a déjà une bonne...

Ok, super.

Et donc vous avez ce score.

Et puis, il est temps de négocier du budget près de Jean-Louis.

Pas besoin parce que le budget était là à la base.

Et je pense qu'il y a cette notion, on serait de budget, mais cette notion qui est importante, qui reflète ce qu'on a pu voir, c'est que les gens veulent collaborer aussi et co-créer avec toi.

Et ça, c'est important.

Et aussi, dans ton message tout à l'heure, quand j'expliquais le fait de former les gens sur l'employer branding, dans ton message, c'est important de situer le fait que on va pas juste nous et Char, nous marketing, tout faire et voilà.

Et personne ne sera dedans.

C'est pas une expérience en fait.

L'expérience employée, c'est de faire participer les gens. - Une fois que tu fais participer les gens. - C'est pour les premiers acteurs.

C'est pour les premiers acteurs.

Et donc eux, ils sont motivés aussi et ils sont intéressés de suivre ça.

Et donc par la suite, j'ai fait des sessions de groupe.

Pourquoi?

Parce que l'engagement survey, c'est anonyme.

C'est toujours, on l'a scindé par département quand même pour pouvoir mettre en lumière certains sujets, peut-être qui sont très spécifiques à un département.

Mais derrière, j'ai organisé et il n'y avait aucune obligation, le fait de venir participer aux insides, donc vraiment de rentrer dans le sujet, dans leur feedback et toujours dans l'objectif derrière.

Et c'est important de le mentionner, d'en garder vers le futur, d'expliquer ce qui se passe à l'instant T, de voir les solutions.

Et alors l'étape d'après, c'est comment l'implémenter. - Est-ce que pour les employés, j'imagine, est-ce qu'ils ont besoin de recruter pas mal de collègues, peut-être beaucoup de boulot qui fait qu'eux, à leur échelle, ils se boquent et on va participer.

Est-ce que ça va améliorer leur recrutement, ça va nous aider à avoir d'autres collègues ou pas spécialement? - Non, alors c'est beaucoup plus, et c'est peut-être biaisé par l'engagement survey qu'on a réalisé, c'était beaucoup plus tourné vers eux.

Mais il n'y avait pas cette notion d'eux, il faut absolument recruter.

Je dis ça, et en même temps, il y a un département où ils ont vraiment mis ça en avant en disant "on a besoin de nos collègues".

Donc un département sur six nous a quand même mentionné que le recrutement est nécessaire pour pouvoir nous développer aussi, parce que forcément, quand tu es sous staffé, tu dois aussi faire le travail pour deux.

Et donc au plus vite tu réponds au recrutement, au mieux c'est.

Et les "pleur branding" à ce moment-là, peut aider, justement. - Et donc après vos réunions, vous avez déjà commencé à faire des projets plus concrets, vous en êtes où? - Donc une fois qu'on a fait les réunions, c'est important de reprendre la discussion avec le DIRCO, donc le comité de direction, de donner ce feedback de manière très honnête et transparente.

Et donc c'est ce qu'on a fait, au même titre que quand on a fait l'engagement serve, on a donné le feedback aussi à tous les employés de manière honnête et transparente.

Donc un des objectifs que je pense que tu peux te fixer quand tu démarres l'emplaire branding, c'est d'être honnête avec toi-même et honnête avec la boîte, avec les gens qui y sont, on peut dire "ben oui, en fait on sait, on n'est peut-être pas bon là-dedans, on est bon là-dessus, mais on n'est pas bon là-dedans". - On parle souvent d'authenticité, de reconnaître où on en est, et puis ça sert à rien, autant faire cette démarche, autant y aller clairement. - C'est ça.

L'important d'être situé, maintenant que je parle du comité de direction, c'est qu'avant ça, j'avais déjà fait le partage aux employés, donc j'ai pris aussi le temps de les réunir tous et de leur partager les résultats de l'engagement serve en détail avec les Grands Insights. - Bon, en vérité, certaines choses ont été révélées, qui étaient un peu inattendues ou pas spécialement ? - Pas spécialement, alors pour nous pas spécialement, parce qu'en tant qu'échar, tu es en contact avec tout le monde.

Et donc normalement, tu es au courant, tu es informé, parfois pas toujours en premier ou en première, mais je veux dire pas loin, et donc tu te rends compte de ce qui se passe.

Donc il n'y avait pas d'énormes surprises. - Et donc maintenant, vous avez identifié une série de projets ? - Oui.

Donc on a identifié une série de projets, donc au moment où on parle, on a demain un kick-off.

Et donc pour continuer à être dans la collaboration et dans la co-création, on a décidé de...

Donc il y a 6 sujets clés.

Il y en a un d'entre eux qui va être traité de manière, on va dire sur le côté qui était nécessaire, c'est vraiment le leadership.

Pourquoi ?

Parce que quand une boîte grandit, quand tu passes de 60 à 100 et encore plus, tu rajoutes des couches de management.

Il faut aussi le apprendre à être un bon manager.

Et donc leadership, on travaille déjà dessus, mais on le faisait avant d'avoir ce résultat d'engagement survey.

Tu as 5 autres sujets et en fait, on va vraiment leur donner un mandat.

Dans ce mandat, c'est de dire, vous avez carte blanche, vous les employez, vous choisissez le sujet qui vous intéresse.

On définit le cadre, il est déjà là, comme ça vous pouvez le lire, mais vous en faites ce que vous voulez et vous revenez vers nous et vous le présentez aux autres personnes de l'équipe.

Et vous avez le contrôle dessus.

Il y a 5 sujets, on peut savoir ?

Alors de tête, je ne voudrais pas dire de bêtises, il y a le meeting.

Donc la capacité, quand tu passes une startup, une scale-up, c'est très informel.

Tout se dit à travers un couloir, etc.

Quand tu montes comme ça, ça reste informel pour les gens qui sont là depuis longtemps.

Donc c'est important déjà de formaliser ce qui se dit dans les meetings, après les meetings, et de conscientiser les gens là-dessus.

Tu as encore des autres sujets sur ce qui est la reconnaissance au travail, qui est aussi très important.

Le fun aussi, le côté fun, ça appartient vraiment à monis.

C'est ce côté belgo-belge fun, c'est un sujet que les gens adorent et c'est aussi pour ça que les gens rejoignent.

Et donc ça, ils veulent le continuer à avoir.

Et alors, il y a le cinquième sujet qui va sûrement m'échapper, mais le quatrième, c'est faire collaborer les départements ensemble à travers des OKRs qu'on s'est fixés dans, des objectifs qu'on s'est fixés.

Peut-être pour ceux qui ne connaissent pas les OKRs, tu veux expliquer rapide.

Oui, donc en fait, tu vas vraiment...

Ça vient de Google, je pense, au départ.

Donc c'est vraiment l'objectif qui résolute, c'est où tu veux aller.

Donc c'est vraiment une sorte de vision à un an, parfois moins, ça dépend des sociétés.

Et tu vas définir ça et puis derrière, tu vas en faire des key objectives.

Et ces key objectives, tu vas les mesurer au fur et à mesure de l'année.

Donc ce n'est pas le business as usual, c'est vraiment une direction que tu veux prendre.

Et donc c'est aussi apprendre à faire collaborer les départements entre eux.

Parce que quand les départements grandissent, ils travaillent plus en solo, ça devient plus transverse à ce moment-là.

Et donc le but, c'est d'arriver à les faire collaborer ensemble sur des OKRs communs.

C'est comme ça qu'on arrivera vraiment à passer sur la next step.

Le cinquième point m'est revenu pendant qu'on discutait.

Le cinquième point, c'était une vision et une mission très claires.

Parce que de nouveau, quand on est dans l'informel, c'est toujours très clair pour les gens.

Voilà, donc où est-ce qu'on veut aller ?

On est là maintenant, mais dans quatre ans où on en est, avec combien de personnes ?

Pourquoi Maniz, pourquoi tu te réveilles le matin pour aller travailler ?

C'est quoi l'objectif ?

Le sens de tout ça.

Le sens de tout ça, exactement.

Donc chouette projet, il y a du taf.

Et justement, on en parlait tantôt par rapport au comité direction.

Mais donc, c'est déjà défini des KPIs ?

Alors, on n'a pas directement un clodirco, parce que ça, c'est plutôt avec ma collègue Stéphanie qui est des RH.

On est en train de "les soumettre".

Et donc, il y a les premiers qui viennent en tête, qui sont classiques.

Donc, tu as la rétention.

Donc, tu regardes un petit peu combien de temps les gens restent.

Tu ne rigoles pas un petit peu, tu regardes bien.

Il y a aussi les spontaneous applications, donc les gens qui postulent directement chez toi.

C'est aussi un signe de dire, tiens, c'est marrant, il y a plus de gens qui postulent spontanément.

Qui viennent penser à Maniz comme un employeur.

Tu regardes aussi la qualité derrière.

Donc, je pense que dans la définition des KPIs, ce qui est important, c'est qu'il y a tout ce qui est quantitatif et qualitatif.

Et c'est un bon mix des deux qui te permet vraiment d'avoir des vrais insights.

Et puis, tu croises ces données ensemble.

Un autre KPI qu'on s'est fixé, c'est le taux de référales.

Donc, un référal, c'est, tiens, voilà, je suis chez Maniz.

Et il y a un poste ouvert, je connais quelqu'un.

Et je vais présenter ces personnes au recruteur, à Kevin, donc ma collègue Ferrel.

Et là, on est excellents.

On est vraiment excellents là-dedans.

Donc, ils sont contents, ils sont ambassadeurs, ils partagent, ils parlent de vous.

C'est ça, naturellement, tout à fait.

Je veux dire, le moteur est lancé, quoi.

Le moteur est lancé.

OK.

Il y a des choses sur lesquelles tu dis, "Bah là, on n'est pas bons, clairement, il faut que ça améliore."

On n'est pas bons dans la première image que les futurs employés, futurs collaborateurs ont de Maniz.

Et je m'exprime, je fais partie de la cause.

On a un site Carrière.

Et sur ce site Carrière, on n'a pas assémi et encore assémi toutes les bonnes infos.

Quand un candidat arrive, demain, je suis candidat et je découvre une société, et je n'ai pas encore parlé avec le recruteur ou la recruteuse, je ne sais pas encore ce qui se passe vraiment en interne.

Et donc, c'est vraiment important d'avoir cette page Carrière qui reflète la culture d'entreprise, qui reflète les valeurs, qui reflète tout ce qu'ils vont ressentir en arrivant dans tes bureaux.

Je suis la première à en parler.

C'est clair, oui.

On voit, site Carrière, c'est souvent quelque chose de complètement sous-estimé en Belgique.

On a l'impression que c'est une liste de jobs et on oublie...

Je pense qu'il y a plus de 95% des candidats qui cherchent de l'information avant de postuler un job.

Et je crois que 62% de ces candidats ne trouvent pas l'information qu'ils veulent.

Pour postuler, au fait.

Et donc, ce qui mène soit "ok, je postule quand même", mais dans la majorité des cas "ok, du coup, je postule pas".

Parce qu'au fait, je n'ai pas l'info de "c'est quoi le job de customer ou de sales chez moniste", par exemple.

Et donc, je peux poser une question ?

Oui, j'en ai l'air pour ça.

Du coup, est-ce que dans ces 62%, ils expliquent aussi ce qu'ils ne retrouvent pas comme informations ?

Je ne sais pas te donner les informations claires.

Je les connais en gros, mais je n'ai pas les stats chiffrés comme ça de tête.

Je pourrais essayer de te retrouver et te les envoyer.

En gros, au fait, c'est que les sociétés communiquent uniquement sur les jobs iconiques, pas sur la vie, sur l'ADN, sur la culture, sur le process de recrutement.

On oublie au fait "ok, on va bosser, il y a le job pur", qui est trop orienté skills, et qui n'est pas du tout "Quelle est la mission de la boîte ?

Quelle est la stratégie ?

Quel est le package ?

Quel est le process ?

Quelles sont les formations ?

Ok, je vais peut-être occuper le job de customer support, mais on sait que c'est souvent aussi un job d'entrée.

What's next ?

Comment est-ce que je vais être encadrée pour grandir ?

Je vais m'arrêter parce que je vais parler pour une minute.

Non, c'est génial, mais je suis en train de prendre note dans la tête.

Tu vois ce que je veux dire.

Et donc, oui, pour la petite histoire, c'est la nouvelle activité qu'on a lancée chez Betuned cet été.

Donc, on crée les sites carrières avec l'avantage qu'on crée vraiment toute cette expérience candidat par rapport au talent que tu vas vouloir recruter.

Parce qu'on sait qu'un customer, qu'un financier ou autre, un junior, un senior ne vont pas chercher la même info.

On va pas leur parler de la même manière.

Et donc, du coup, on crée tout le contenu qui est adapté à ce qu'on appelle un persona, donc ton public cible, qui est au fait un spectateur dans un premier temps, et puis qui, si possible, tu vas internaliser et devenir un talent.

C'est ça.

Donc voilà.

Et c'est vrai que les personnels, enfin, la personne que tu recherches.

Tel marketing, mais bon.

Tel marketing.

Et c'est là que le marketing intervient aussi.

Alors, comme une boîte pour Betuned, vous avez tout en un.

Donc, c'est génial.

Nous, chez Monizze, c'est ici qu'on va prendre à collaborer avec marketing et leur faire comprendre ce que ça veut dire un persona candidat qui est sur différents réseaux.

Donc TikTok, enfin Insta, Facebook, LinkedIn, enfin tout.

Et encore, il y en a mille autres, mais nous, on a la chance d'être dans le digital.

Et donc, on peut se concentrer exclusivement sur le digital.

Mais en effet, c'est un beau challenge.

Oui, mais souvent, oui, c'est pour vulgariser simplement.

Je suis cuisiniste, je vais parler, je vends des cuisines et je vais pas parler de pourquoi être cuisiniste dans ma société.

Et la com, quand tu parles de marketing, le département com, ils comprennent cette nuance de communiquer sur la marque employer.

Ça se passe bien.

C'est bien que tu le mentionnes parce que c'est vrai que c'est souvent le nerf de la guerre, mais ça peut être un débat.

C'est qui est responsable de l'employer branding.

Dans certaines sociétés, c'est le marketing, dans certaines sociétés, c'est le chart.

Ici, on peut pas dire tout le monde.

Voilà.

Ici, ce qu'on a essayé de faire, c'est de définir qui est le lead parce que je pense que c'est important qu'une personne donne la direction.

Donc là, c'est toi.

Donc là, c'est moi.

La communication interne et externe est gérée par ma collègue Nelly qui s'occupe vraiment de travailler exclusivement là-dessus.

C'est un nouveau rôle pour elle.

Donc, elle a commencé ici il y a quelques mois et donc on est en train d'auditer tout ce qu'on a fait, tout ce qu'on n'a pas fait, tout ce que les gens font, nos concurrents font, etc.

Et puis, on a pas mal de plans, d'idées qu'on veut mettre en place pour animer l'ensemble des réseaux sociaux, mais pour parler tant à nos clients, qui sont les employeurs et les marchands et les employés aussi forcément, mais aussi parler à nos futurs employés, nos futurs collaborateurs.

Et donc, de faire un bon mix entre cette corporate branding et employer branding.

Et donc, on a beaucoup de taf.

Ça kékère.

T'as justement en fait des projets vraiment au moyen, long terme à ce niveau-là que tu peux partager ?

On a différents projets.

Alors chez Monis, on essaye de ne pas faire des projets trop lointains.

Quand je dis lointains, long terme, pour moi, c'est...

Encore le background de startup où tu n'es pas trop dans sa mise.

C'est-à-dire que ça bouge tellement vite.

En fait, l'employeur branding, c'est pour ça qu'on...

Ça sert à rien de faire un plan sur trois ans.

Alors c'est bien de voir où tu veux aller les résultats.

Par contre, de faire le plan vraiment dans l'opérationnel, ça change tout le temps.

Je te donne un exemple très concret.

L'impact du Covid sur l'employeur branding.

S'il y a des gens, des sociétés qui ont continué à communiquer de la même manière que ce qu'ils avaient prévu deux ans avant, l'expérience est tellement différente.

On parle de travailler de la maison tous les jours.

Et donc, à quel point c'est important de pouvoir être agile aussi, définir le succès de ton employer branding et de l'expérience de ton employé.

Donc, on a plein de choses dans le pipe.

On a des partages sur les réseaux.

On essaye, par exemple, on pourrait être très concret, de donner un exemple.

On partage beaucoup plus maintenant ce que les employés vivent au jour le jour.

On met en avant aussi forcément ce que c'est le rôle de l'employeur branding, de montrer comment ça se vit en interne.

On a une fun squad.

Ils ont été super sympas, super mignons.

On est rentrés le premier jour de l'année ici, 2024, et ils nous avaient préparé un petit déj où tout le monde était là ensemble.

Et sans personne qui s'en revient.

J'aime l'idée de la fun squad.

C'est très très bonne idée, mais ça reflète.

Et donc, c'est un moment vraiment sincère où tu peux discuter avec tout le monde, voir comment ça s'est passé pour eux.

Et donc, ça, on partage aussi les gens pour faire sentir, savoir ce que c'est, travailler, collaborer chez Oneiz.

Tu parles justement d'un pacte COVID, travail hybride, etc.

Un pacte COVID, c'est redéfinir comment on va déjà collaborer ensemble.

Au-delà de l'employeur branding, c'est déjà dire, moi, en tant que collaborateur, peut-être que j'allais tous les jours au travail et demain, je travaille à 100% de la maison.

Comment ça se passe?

Et comment ça se passe?

Mais c'est pas évident parce que tu te retournes dans des situations où tu as moins d'habitude et tu dois apprendre à gérer ton travail sans être en contact avec tes collègues.

L'avantage d'être sur place tout le temps, c'est que tu as une question, tu te retournes.

Tu peux aussi la poser.

Quand tu travailles tout seul, c'est complètement différent.

Donc oui, ça a énormément d'impact pour l'expérience des employés.

Et tu as des défis concrets ou tu as des projets concrets là-dessus?

Heureusement pour nous, on est sorti du COVID.

Après le COVID, on a décidé maintenant d'être à 50% de la maison.

OK.

Ça, c'est un projet concret.

Pourquoi?

Parce que tu te rends compte en tant que société que ça tourne aussi.

Par contre, tu te rends compte aussi que quand tu es dans les bureaux, c'est là où ça vit.

Et donc, c'est nécessaire aussi d'avoir les gens qui sont sur place parce que ça crée la culture d'entreprise.

Si demain tout le monde travaille de chez soi, la culture d'entreprise, elle va s'éteindre assez naturellement, on va dire.

Et donc, c'est important quand même de garder un pied, un contact avec les gens.

OK.

Ça me semble assez logique.

Donc 50% remote. 50% remote.

Et alors, forcément en lien par rapport à ce que tu expliquais tout à l'heure, la communication.

Quels sont les canaux de communication que tu vas utiliser?

Si c'est juste par email, est-ce que ça va être par WhatsApp?

Est-ce que ça va être via une plateforme, etc.?

Tu dois repenser à comment tu veux communiquer.

Qu'est-ce que tu veux communiquer aux employés pour être sûr qu'ils soient informés pendant cette période de COVID?

Et même chose une fois qu'on sort du COVID, pendant les 50% où ils sont présents, de quoi tu parles?

Qu'est-ce que tu leur donnes comme information?

Quand veux-tu qu'ils soient là?

Pourquoi?

Il faut que ce soit nécessaire.

Il faut que ce soit utile pour eux aussi.

Tu as des projets dont tu es particulièrement fier ou quelque chose de récent que tu t'es dit "wow ça joue vraiment" et c'est quelque chose que tu aimerais communiquer là-dessus.

Tu t'es dit "l'expérience employée est vraiment top".

Je pense que ce n'est pas un projet en tant que tel, c'est le switch vers la co-création.

OK.

Le switch par la co-création, c'est par exemple on organise des kick-offs.

C'est tous les six mois, donc là on en a un demain comme je le disais.

Et puis six mois plus tard, enfin un an, on fait le point sur les résultats et voir ce qu'il reste à faire pour y arriver.

C'est là qu'interviennent aussi les OKR?

Les OKR, tout à fait, à ce moment-là.

Quoi d'autre?

Avant, c'était beaucoup la direction qui parlait.

Et donc forcément tu t'assieds et tu écoutes pendant 4-5 heures, c'est long, c'est pas interactif même si tu essayes de le faire, si tu assieds sur une chaise c'est compliqué.

Et donc on a décidé de changer ça.

Maintenant, le kick-off, on le co-créé avec les gens.

Donc tu demandes de quoi vous voulez qu'on parle ensemble, un sujet, la manière?

On va regarder différentes choses.

Avant de commencer le kick-off, tu définis vraiment l'objectif.

Nous, pour ce kick-off, on répond à deux choses.

La première, c'est qu'on se concentre sur à quel point c'est nécessaire de discuter avec le client, d'être en contact avec le client pour bien comprendre son expérience à lui et pouvoir investir.

Et quand je dis investir, c'est en matière de product development, dans la direction dans laquelle c'est nécessaire d'aller pour avoir encore une meilleure expérience utilisateur.

Ça, c'est en deux, l'expérience employée.

Donc c'est de dire on vous a écouté, on a pris votre feedback.

Je parlais des six points tout à l'heure.

On va prendre le temps d'expliquer de manière très claire et visuelle la vision, la mission, où on veut aller dans quatre ans.

On va donc expliquer ça aux gens.

On va tacler les cinq sujets, on va leur donner ce fameux mandat dont on a parlé.

On va aborder ce sujet-là.

Et puis aussi, par rapport aux résultats d'entreprise, c'est pas que la direction qui parle.

Si on a fait une énorme réunie sur l'application mobile, c'est les personnes concernées qui vont venir l'expliquer.

Parce qu'eux, ils sont dedans tous les jours et c'est un moment aussi de reconnaissance pour eux et d'engagement derrière.

Parce qu'ils participent activement au kick-off et donc ils ont un impact et ils voient leur impact puisqu'ils sont là pour en parler aux gens.

Alors il faut savoir le faire, de parler devant 100 personnes comme ça.

Mais en tout cas, ils ont l'opportunité de le faire.

Oui, puis c'est en effet, comme tu dis, une belle reconnaissance, chouette partage.

Et donc la co-création, le kick-off d'avant, on a commencé dans cette émission, c'était peut-être même celui-là, je ne sais plus.

Enfin, je pense que c'est déjà il y a un an.

OK.

Et donc Monizze avait envie et a toujours envie de révolutionner l'expérience HECHA et de développer le pouvoir d'achat des employés en Belgique.

Et donc pour ça, on a fait des groupes d'employés qui étaient là pour pitcher aux autres employés, donc des groupes de 4-5 personnes, qui étaient là pour pitcher un produit innovant, donc forcément qui n'est pas encore sur le marché, qui va faire impacter le monde de l'emploi en Belgique et que Monizze va développer.

Génial.

Génial.

Donc vous avez fait des acatons internes.

On a fait des acatons internes, du pitcher aux gens.

On était tous en stress, que tu avais exactement une minute avec Jean-Louis qui te regardait sur le côté pour voir comment tu faisais ça.

Et c'était génial.

Allez, super.

C'est une belle idée ça.

C'est une très belle idée et il y a beaucoup de choses qui ressortent.

Et c'est ça qui est intéressant, c'est que quand tu t'intéresses, donc plutôt que d'être en mode top down où tu donnes de l'information, tu donnes de la stratégie tout le temps, si tu fais du bottom up, tu vas te rendre compte que tu as une collectivité d'intelligence qui est assez incroyable.

Et si tu laisses l'occasion aux gens de pouvoir le faire, ils vont te le montrer tellement rapidement.

Donc c'est que bénéfice et c'est pour tout le monde.

C'est le plus gros changement que tu t'identifierais de cette année?

C'est le plus gros changement que je sens sur un an.

Donc on va aller dans la même direction cette année.

Mais je pense que c'est un changement qui va avoir énormément d'impact pour tout.

Il y a aussi forcément un changement conséquent, c'est le fait de former les leaders.

Donc ça, c'est le deuxième gros changement.

C'est vraiment avoir comprendre l'ambition du leadership chez Monizze, avoir les bonnes personnes du coup qui vont représenter ça et revenir sans cesse, communiquer sans cesse avec eux pour être sûr que l'expérience de leurs collaborateurs soit excellente et que les leaders vont donner le ton aussi pour arriver au résultat de l'ambition de Monizze.

Et donc c'est un juste milieu entre les océans dont on a parlé tout à l'heure et diffuser ça, motiver les gens en interne à atteindre ces objectifs.

Toi Kevin, si on doit dire vraiment personnellement, c'est quoi vraiment ta vision du futur là-dessus?

Quel serait ton projet un peu secret en tête que tu dis "wow c'est ça que je veux atteindre" ?

Chez Monizze.

Chez Monizze ailleurs en tant que HR?

Ce que j'aimerais faire, et je pense que ça va aller dans cette direction là, c'est d'individualiser le plus possible l'expérience de l'employé.

Donc ça c'est un gros sujet.

Si tu regardes l'expérience employée, donc tu as différentes phases qui sont cruciales.

Ce qu'on appelle les moments de vérité.

Tu veux les citer?

Il y en a plein mais par exemple, un que je peux te donner c'est ton premier jour chez l'employeur.

Si t'es là tout seul, expérience bof bof.

Par contre si t'es accompagné toute la journée et que tu reçois de l'info...

La fun squad!

Ils sont pas là à ce moment là mais c'est la responsabilité des chars mais aussi du manager ou de la manager direct à créer cette expérience et à informer les bonnes personnes et que tout soit prêt, avoir ton ordinateur prêt, avoir tout qui soit opérationnel, savoir déjà que les gens sachent que quelqu'un arrive aussi.

Donc ton premier jour c'est une expérience employée que tu n'oublieras jamais, c'est certain.

Et donc ça c'est un moment de vérité.

Donc dans ce processus, je vais te citer très rapidement, donc tu as le pre-hire, c'est vraiment l'expérience du candidat tout au long du processus de candidature.

Tu as après le recrutement tant que tel.

Premier jour?

Le premier jour et puis tu as les, moi ce que j'aime bien appeler les "nommants de premier jour".

Downboarding.

On oublie aussi la période entre la signature du contrat et puis ça te détente souvent?

Elle est hyper importante.

Tu peux avoir des gens qui ont des...

Alors ça arrive de moins en moins avec les législations qui ont changé etc. mais tu vas avoir normalement peut-être deux mois, trois mois de phase si les gens sont là depuis longtemps.

Et donc qu'est-ce qui se passe pendant ces deux, trois mois?

C'est vraiment donc c'est pour ça que je parlais du recrutement, c'est dans ce recrutement.

Une fois qu'ils sont signés c'est pas fini.

Ah clairement.

Là c'est un chouette moment pour ce différencier.

Là c'est un chouette moment pour ce différencier et donc nous on met toute une série d'informations en place et donc ils reçoivent, on utilise Notion pour donner de l'information parce que c'est un chouette outil et donc ils reçoivent vraiment tous les avantages mais dans le détail de ce qu'ils vont avoir.

Donc pas les avantages, donc il y a les avantages extra légaux mais tous les autres avantages que Maniz met en place aussi.

Ils vont être en contact avec leur line manager aussi de manière régulière pour s'assurer que tout est clair, que tout se passe bien et ça aussi.

Et donc on garde contact avec eux, c'est à dire qu'ils ne disparaissent pas entre le processus de recrutement où il est éloqué.

Ce qui vient le premier jour.

Si tu ne sais pas ça, il y a un gros problème.

Ah clairement.

Tu dois en parler.

Et donc l'onboarding, une fois que cette personne commence, s'il est bien arrivé, j'espère pour tout le monde que ce sera le cas, dans les 90 premiers jours tu t'assures que l'onboarding est très clair.

Tant sur les processus en interne que sur la culture d'entreprise que sur tes objectifs à toi.

Comment ils sont liés par rapport à l'objectif de Maniz aussi.

Alors déjà ça c'est bien de le rappeler mais il devrait déjà le savoir pendant le processus de recrutement, qu'on soit bien d'accord là-dessus.

C'est pourquoi il rentre.

Voilà.

Et après ces 90 jours tu fais un check.

Donc tu discutes avec cette personne pour t'assurer que tout va bien.

Donc ça c'est pre-hire jusqu'onboarding 90 jours.

Et ce qu'il va définir la suite c'est les opportunités de croissance, de développement personnel, les opportunités aussi en interne, donc de mobilité interne.

Et le learning derrière donc tout ce qui est formation, coaching etc.

Qu'est-ce que tu mets en place pour que ces gens atteignent ces objectifs.

Ok.

Si tu devais vraiment donner 2-3 conseils vraiment très pratiques, co-pratiques à un DRH, chair manager qui n'a pas encore travaillé sur sa marque employeur, son expérience employée.

Tu aurais quelques tips à donner ?

Oui.

Le premier tips et je l'ai déjà donné tout à l'heure c'est d'abord de regarder en interne avant de parler de l'externe.

Concentrez-vous, faites de l'audit, renseignez-vous sur ce qui se passe vraiment en interne, ce qui est vécu.

Ce n'est pas parce qu'on a HR qu'on a toutes les infos.

Il y a certains employés qui ne veulent pas en parler donc il faut aussi savoir ce qui se passe en interne.

Il faut que vous soyez de confiance.

Ça c'est très important.

Le deuxième tip que je donnerai c'est soyez honnête et transparent, authentique sur le feedback.

Si vous avez du mauvais dites-le, c'est ok d'être mauvais.

Le but c'est de s'améliorer, ce n'est pas d'être parfait.

Et alors le troisième point c'est, on parlait de co-création tout à l'heure, c'est de responsabiliser les gens, aider dans la co-création.

Et là je pense que à partir du moment où tu fais ça tu as déjà un très bon début.

Super.

Alors Kevin, est-ce qu'il y a des questions que j'aurais dû te poser et que je ne t'ai pas posées ?

On a déjà parlé pas mal.

Est-ce qu'il y a des choses que tu t'y mettiens, ça c'est important, à partager sur l'expérience employée ?

Peut-être insister sur le... on a parlé des KPIs tout à l'heure, je vais peut-être en citer quelques-uns en plus.

Parce que je pense que ce sera le défi de n'importe quel échar, quand on apportera le sujet employer branding, c'est ok mais concrètement qu'est-ce qu'on va mesurer ?

Donc l'INPS, je l'ai expliqué tout à l'heure, ton taux de rétention, la durée de vie des employés, donc ça je l'ai nommé aussi tout à l'heure, la performance individuelle et d'équipe, donc comme je disais tout à l'heure, le fait que l'employé ait une bonne expérience jouera sur sa performance, donc tu peux aussi mesurer ça.

La participation à des événements d'entreprise, de voir s'il y a des personnes qui ne viennent jamais, tiens c'est marrant, c'est toujours les mêmes personnes qui ne viennent pas, pourquoi ?

Pourquoi ils ne se sentent pas spécialement inclus ?

Quelle est leur expérience à eux ?

Pourquoi ils ne se sentent pas concernés ?

Et puis tu regardes aussi les résultats d'entreprise.

Les résultats d'entreprise, s'ils sont bons, c'est grâce aux employés.

Demain, et c'est peut-être un message fort et dur que je vais donner, mais le premier client d'un employeur c'est ses employés.

Non, je pense que c'est un message assez juste, assez logique.

Si demain tout le monde disparaît.

Normalement on va aller de soi, mais c'est vrai que parce qu'on attend de s'oublier.

Il faut s'intéresser à eux parce que c'est comme ça que tu vas faire grandir les gens, et grandir les gens c'est grandir l'entreprise.

Et alors sur les données plus qualitatives, je dirais on-boarding, donc vraiment faire un point, une interview d'on-boarding après un an, un premier jour, faire des enquêtes de satisfaction de manière régulière.

Donc ce qu'on appelle du "pulse" tous les six mois par exemple.

Moi je pense que c'est bien de voir si ton INPS augmente, descendre et pourquoi derrière.

C'est important de mesurer.

S'il y a des burn-out et quand il y a des burn-out, parce que malheureusement c'est la maladie de ce siècle, c'est de comprendre aussi derrière pourquoi est-ce que le travail a eu un impact dessus.

Et si c'est le travail, pourquoi, qu'est-ce qui s'est passé réellement derrière ?

Et puis les exit interviews.

Ils te donnent tellement d'infos.

Donc voilà les KPIs quantiques, qualiques je donnerais.

Génial, merci.

Merci à toi.

Est-ce que tu as au fait des, bon on a déjà parlé des INPS, mais est-ce que tu as des livres, des blogs, des sites web, autres que tu conseilles au fait de...

Oui.

J'ai un livre et pourquoi ce livre-là ?

Ce livre s'appelle "Give and Get", c'est en anglais, peut-être qu'il y a la version française, tu connais sûrement.

Oui, j'en ai.

Ok, donc de Brian Adams et Charlotte Marshall.

Ça te donne pas mal d'informations aussi sur comment garder les bonnes personnes.

Mais aussi comment attirer les bonnes personnes.

Si tu es dans une société où tu as 100 personnes qui postulent pour un job, c'est génial, tu vas dire, mais en fait, si tu dois faire le tri, qu'il y en a 95 qui ne sont pas bons, ce n'est pas si génial que ça.

Donc c'est important de cibler la bonne personne et d'être aussi transparent et honnête sur plein de choses.

Donc vraiment, ce livre-là, je le recommande pour un bon start, orienté tant recrutement qu'employer branding en interne.

Et alors, le deuxième point, c'est...

Écoute, moi j'ai commencé simplement en regardant des vidéos au YouTube.

Donc je vais parler de Brett Minchington, qui est la personne qui a commencé à parler d'employer branding, je pense, il y a 16 ans, donc on n'en parlait à peine, l'employer branding à ce moment-là, encore moins en Belgique.

Et donc lui, il donne énormément d'insights, il a des white papers qui sont hyper intéressants parce qu'il travaille avec des grosses boîtes, mais aussi avec des plus petites boîtes.

Et donc Brett Minchington, c'est une très bonne personne qu'on peut écouter, qui donnera déjà énormément d'informations.

Super.

Mais Kevin, un grand merci pour toutes ces infos, tous ce partage.

Merci à toi.

C'était super intéressant.

C'était très intéressant.

Merci d'avoir pris du temps pour partager tout ça avec nous.

Merci.

Merci à toi.