Wellbeing et Colleague Experience

Bonjour à toutes et tous et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned, le podcast HR innovant, un moment où on se pose et on parle innovation HR et tendance du secteur.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la solution innovante de recrutement par vidéo qui en plus développe votre employer branding.

Alors aujourd'hui dans notre podcast on invite Annick Janssen, qui est la DRH de Marche et on va vous parler de well-being et colleague experience.

On a parlé well-being et l'importance accrue que cela a pris ces dernières années, ainsi que colleague experience et le rôle que chacun a à jouer pour y contribuer.

Annick, bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned.

Bonjour.

Merci.

Merci de m'accueillir.

Merci à toi surtout d'avoir accepté mon invitation à te joindre à nous.

Et au fait, on se connaît maintenant déjà depuis quelques années et on a même l'opportunité de collaborer assez régulièrement depuis quelques mois.

Très chouette.

Collaboration avec Marche.

Avant de rentrer dans le vif du sujet, je vais d'abord te présenter, comme ça on peut un peu faire connaissance avec toi.

Bien sûr j'ai fait mon petit travail, j'étais sur LinkedIn, je regardais ton profil et je me suis rendu compte que tu avais fait des études à l'ichèque, plus orientée vraiment commerciale et que tu avais débuté ta carrière côté sales.

Ensuite, pour travailler chez Dexia, dans le secteur bancaire, tu as fait vraiment à ce moment-là un saut vers les HR.

Tu as devenu HR VP Training Manager chez Deux Chemin, donc toujours dans la banque.

Puis j'ai vu que tu avais fait un petit passage freelance et chart pour ensuite devenir Consultante HR chez Securex et puis chez Marche, depuis 13-14 ans, je pense.

Tout à fait.

Où tu es maintenant, DRH Belgique et Luxembourg.

C'est bien ça.

C'est correct.

C'est tout à fait correct.

Tu as rien oublié ?

Non.

Et donc je voyais dans ton intro aussi que tu étais passionnée about people, business oriented, solution minded and strategic oriented.

Et donc tu te positionnais vraiment comme partenaire du business et que tu étais également coach certifié.

C'est intéressant parce qu'en général, on n'a pas le parcours sales et HR.

C'est la première fois dans les podcasts, en tout cas.

On n'en a pas fait 50 non plus.

Et donc c'est intéressant.

Je me demandais, mais qu'est-ce qui fait que du côté sales, tu es allée vers le côté ressources humaines ?

Je pense que c'est d'abord une question d'opportunité.

C'est vrai que si je suis sales, à la base, je suis restée encore aujourd'hui.

C'est pour ça que quand je parle passionnée par le business et le partenariat, ça fondamentalement, je pense que c'est mon ADN de sales qui continue.

Et je pense que c'est important en tant que HR aussi de rester très proche de ses clients.

Maintenant mes clients sont internes, mais voilà.

Qu'est-ce qui s'est passé ?

C'est par opportunité.

Donc j'ai eu la possibilité d'être en charge d'un programme de formation sales.

Et donc c'est comme ça que j'ai mis le pied à l'étrier des ressources humaines.

Et puis par après, une fonction de training manager s'est ouverte et que j'ai reprise.

Et de fil en aiguille, en fait, j'ai évolué comme ça dans le monde HR.

Je n'ai pas étudié l'ARH à la base.

Rien ne me prédisposait pour l'ARH.

Mais comme je dis toujours, c'est un peu comme tomber en religion.

On y croit et on continue.

Parfois, c'est un peu la traversée du désert, c'est vrai.

Mais fondamentalement, je trouve que c'est très, très complémentaire.

Et ça, j'invite quand même tous les HR ou parfois autre fonction de support, c'est un terme que j'aime pas beaucoup d'ailleurs, à être très proche du business.

Et ça, c'est le côté commercial qui doit qui doit primer un peu.

C'est l'avenir pour toi d'ARH ?

Le positionnement beaucoup plus...

Oui, très clairement.

Oui, oui.

Bon, c'est pas nouveau en même temps, mais clairement, je trouve que ça se renforce.

Le côté partenariat avec le business est encore plus important qu'avant.

Aucun regret ?

Aucun.

Super.

Aucun.

C'est marrant, moi aussi, je suis tombée dans le recrutement complètement par hasard.

J'étais plus prédessinée au côté commercial aussi.

Et j'ai vu également que tu étais certifiée, coach certifiée.

Oui.

C'est récent non, ça ?

Oui, oui, j'étais certifiée en juin 2022.

Ça fait des années que je voulais faire cette certification.

Ça fait aussi déjà des années que je coache avec, voilà, plus intuitivement ou avec quelques moyens, quelques tools que j'avais appris.

Mais je voulais vraiment étoffer mes outils, en fait, pour pouvoir encore professionnaliser ce coaching.

Parce que ce qui m'anime vraiment, c'est le développement.

Et voilà, donc je crois fondamentalement dans le coaching et j'avais besoin de plus d'outils pour pouvoir encore mieux le faire, en fait.

Donc voilà.

C'est le côté formation que tu as, que tu continues à développer.

Oui, alors, à titre individuel, je pense que chacun doit aussi identifier ses moteurs.

Et moi, continuer à apprendre, c'est très, très important.

Donc c'est vrai que le coaching, c'était pas facile de combiner un job à temps plein en même temps de formation de coaching qui était beaucoup plus exigeante que ce que je ne l'aurais imaginé.

Mais voilà, donc ça, c'est quelque chose.

Moi, j'ai besoin d'apprendre tout le temps.

Donc là, voilà.

En plus de ça, je répondais à un besoin propre et individuel.

Donc c'était vraiment top.

Et récemment, la voile.

C'est bien renseigné.

Oui, voilà.

Donc après le coaching, j'ai besoin de...

En fait, tu vas voir qu'il y a toujours, malgré tout, un fil rouge quelque part.

C'est vrai que j'ai toujours eu envie de faire de la voile.

Je l'ai jamais fait, je sais pas pourquoi.

Et donc maintenant, je me suis dit, allez, je me lance.

Donc ça, c'était aussi un fameux défi, et sortir de ma zone de confort.

Mais j'ai...

Alors, coup de chance, je trouve ça fantastique, parce que pour le même prix, je n'aimais pas.

Bon, après, c'était pas grave.

Donc voilà.

Donc maintenant, l'étape suivante, ça va être les brevets, etc.

Donc oui, tout à fait.

Tu te donnes les moyens quand tu as eu envie de l'atteindre.

J'essaye en tout cas.

Juste marche, parce que c'est vrai que c'est moins connu en Belgique qu'en Europe.

Donc marche, tu veux me présenter rapidement ?

Alors marche, on appartient en groupe March McLennan.

Donc c'est une société américaine.

Et donc on est actif dans tout ce qui est risk advisory, risk consulting, risk management, risk brokerage.

Donc on est plus connu, donc risque, ça c'est quand même le...

On est plus connu à la base comme courtier en assurance.

Mais en fait, on a vraiment évolué au fil du temps et on fait beaucoup plus, beaucoup plus que ça.

On est dans une activité B2B.

Et donc on est 400 en Belgique.

On est plus de 55 000 dans le monde.

Donc boîte très internationale où vraiment le côté international fonctionne très bien en interne aussi, parce qu'il y a deux fils dans le monde, un expert en fait qui va pouvoir répondre aux besoins du client si on n'a pas la connaissance en Belgique.

Donc voilà, des gens...

C'est vraiment un métier d'expert, très proche de l'assurance forcément.

Et donc des gens passionnés et ça rend les choses passionnantes.

J'imagine.

Alors avant de rentrer vraiment dans le vif du sujet, je voulais te poser 10 questions, tac au tac, donc tu réfléchis pas.

Faut savoir que tu n'as pas eu les questions à l'avance.

Et le but c'est vraiment un peu faire connaissance à un point avec toi, un peu briser la glace avant de rentrer vraiment dans le sujet qu'on va aborder aujourd'hui, donc tout ce qui est well-being.

Alors, human ou resource ?

Human.

Les moutons ont-ils cinq pattes ?

Parfois.

Parfois.

Alors, remote ou tous au bureau ?

Ça c'est difficile.

Je ne peux pas choisir entre les deux évidemment.

Moi je prends entre les deux si c'est un mélange des deux pour moi.

Tous les deux ?

Oui, tout à fait.

Organisation libérée ou traditionnelle ?

Libérée.

Employer branding, recrutement ou rétention ?

Je vais dire recrutement.

Je dirais recrutement, mais rétention est juste derrière.

La guerre des talents est-elle plus forte aujourd'hui pour la nouvelle génération ?

Oui.

Le CV traditionnel, il a de l'avenir ?

Il va mourir de ça, belle mort je pense.

Employer branding, marketing ou RH ?

Ah bah ça, ça c'est un vrai partenariat parce que je travaille main dans la main avec ma collègue marketing, donc... mais je dirais plus RH.

Chief happiness ou chief well-being ?

Ça c'est le piège.

Il y en a d'autres encore.

Je dirais happiness.

Demain, tous freelance ?

Eh bien, je pense que c'est une voix vraiment que les gens doivent maintenant prendre en considération, oui.

C'est justement le sujet du prochain podcast qu'on enregistre aujourd'hui aussi à Christian Mugichia, le responsable de MALT, je sais pas si tu connais la plateforme de freelancer.

Ok, super.

Alors, maintenant je te propose qu'on parle vraiment du sujet well-being et tout ce qui est collègues et expériences.

Tout d'abord, je me demandais, moi je te demandais, est-ce qu'il y a un sujet que tu as envie qu'on parle, qui tient à cœur et tu es directement, spontanément, tu m'as proposé ce sujet.

Pourquoi ?

Mais parce qu'honnêtement, quand on regarde la manière dont la vie évolue, mais maintenant on va se focaliser plus sur les entreprises, on connaît... enfin c'est une période en fait qui est passionnante.

C'est compliqué, mais c'est passionnant.

Si on regarde le Covid, tous les changements qu'il y a, puis maintenant la guerre, l'instabilité, l'insécurité, on constate que ça impacte terriblement nos collègues.

Et donc si avant on pouvait imaginer, ok, tout ce qui est well-being, happiness, c'est plutôt du domaine du privé, ou alors on mettait une table de ping-pong dans une salle quelque part et on se disait qu'on avait fait ce qu'il fallait, on se rend compte qu'aujourd'hui c'est beaucoup plus compliqué que ça.

Et donc il y a vraiment une interférence entre le privé et le professionnel.

Et par rapport à la question que tu me posais, tous remote ou tous au bureau, en fait il n'y a pas de bonne réponse.

Donc par exemple chez nous, on a vraiment mis en place cette approche de work from anywhere.

Donc on laisse nos collègues travailler d'où ils veulent, mais on recommande quand même qu'ils viennent au bureau un certain nombre de jours.

Donc c'est une recommandation.

Parce qu'en fait, tout le monde d'un côté ou tout le monde au bureau, en fait on se rend compte que ça n'existe plus.

Donc ce well-being aujourd'hui, il a pris encore plus d'importance qu'avant.

Et donc si on veut avoir des collègues qui sont heureux, c'est pour ça que quand tu me demandais happiness, well-being, bon voilà, c'était un peu la question piège.

C'était un peu vous.

C'était un peu piège aussi, ça je l'ai bien compris.

Mais honnêtement, quand quelqu'un est heureux, qu'il aime ce qu'il fait, que le job a du sens pour lui, et bien en fait il est plus engagé, il est plus motivé, il va mieux travailler.

Et en fait tout va se mettre, c'est un cercle virtuel comme on dit.

Et donc c'est pour ça qu'aujourd'hui c'est vraiment très très important.

Pour moi, alors j'ai de la chance parce que je veux dire chez Marche, le CEO chez nous partage aussi cet avis-là, de vraiment nous focaliser là-dessus.

En tout cas 2023 ce sera une des priorités principales au niveau RH.

Et justement, tu parlais de cette politique work from anywhere.

Tu peux nous en parler un peu ça ?

Ça marche bien ?

Vous en êtes où aujourd'hui ?

Alors ça marche bien.

Ce qu'il y a c'est que pendant le Covid on a fait une enquête auprès de nos collègues pour voir, il y a toutes des initiatives qui avaient été prises, mais comment ils envisageaient le futur.

Et donc on faisait déjà du télétravail avant, à raison d'un jour par semaine.

Et donc on leur a demandé ce qu'ils pensaient avant le Covid.

On leur a demandé ce qu'ils pensaient et donc la réponse a été très claire.

On ne veut pas revenir à la situation d'avant.

On ne veut pas non plus faire du full téléworking.

Et donc on a fait des gros travaux chez nous aussi.

On a réaménagé tout à fait les bureaux pour permettre en fait à ce que le bureau soit un espace de co-création.

Et donc quand on vient au bureau, c'est pour rencontrer les collègues, pour faire des meetings, etc.

Si c'est pour passer toute la journée derrière ton écran parce que tu es en zoom, ça ne sert à rien de venir au bureau, sauf si c'est ce que tu as envie de faire.

Et donc on a vraiment aménagé l'espace dans ce contexte-là.

Et puis on s'est rendu compte que je pense comme tout le monde, cette crise Covid a quand même apporté du bon.

C'est que tout le monde s'est posé la question sur "what's in it for me?".

Est-ce que j'ai encore envie de me taper une heure et demie de trajet le matin et le soir pour ceux qui habitent plus loin?

Toutes ces choses comme ça.

Donc revenir vraiment à l'essentiel et à ce qui est important.

Et donc on s'est quand même rendu compte que beaucoup de nos collègues viennent d'un peu partout en Belgique.

Il y a quand même beaucoup de gens qui passent un temps substantiel dans les transports.

Aussi, la vie familiale, c'est invité autour de la table.

Donc il y a beaucoup plus de collègues qui maintenant vont chercher leurs enfants plus tôt.

Et donc c'est compliqué avec des horaires comme on en avait avant.

Les gens travaillent quand même pas mal chez nous.

Et donc en fait, cette approche, c'est vraiment de permettre à chacun de s'organiser un peu comme il le veut.

Donc que ce soit de la maison ou du bureau, les horaires sont flexibles, même si on est en contact avec le client.

Donc forcément, je veux dire, on doit être présent pendant les heures de bureau.

Mais si quelqu'un doit aller chercher ses enfants à 4 heures à l'école et se reconnecte plus tard vers 7 heures, parce que voilà, ça l'arrange, et bien c'est très bien comme ça.

Et donc on est vraiment passé dans un système qui était plus conventionnel, un système qui est beaucoup plus ouvert et beaucoup plus flexible.

Est-ce que ça fonctionne?

Je vais y répondre oui et non.

Je sais que c'est une réponse de Normand, mais ça fonctionne très bien.

Mais on a quand même eu de difficultés à faire revenir les collègues au bureau.

Pourtant, quand on pose la question à ses collègues, c'est pas spécialement confortable de travailler de la maison.

Et donc c'est pour ça qu'on encourage vraiment les gens à revenir au bureau.

Et pourquoi leur ils veulent pas revenir au bureau?

Mais parce qu'en fait, c'est confortable de rester à la maison.

Ça devient vite contraignant de te déplacer au bureau.

Et donc en fait, il faut trouver des solutions pour amener ses collègues au bureau pour qu'ils se rendent compte en fait, comme c'est bien en fait d'être ensemble, qu'on travaille mieux en fait sur certains axes.

Par contre, quand ils doivent se concentrer, rester vraiment dans un travail qui est plus, qui nécessite plus de calme ou comme je dis, Zoom toute la journée, comme parfois malheureusement ça arrive, à ce moment là, ils peuvent rester chez eux.

Et donc en fait, on a vraiment travaillé d'une manière très participative en impliquant les managers et donc chaque équipe a fait des réunions.

Et chaque équipe, si tu veux, a eu une espèce d'engagement par équipe pour voir comment est-ce que nous, on s'organise dans notre équipe.

Et donc chaque équipe a un mode de fonctionnement qui est potentiellement différent.

Et donc il y a un engagement à ce niveau là.

Et donc on a récemment quand même rappelé à tout le monde que vous vous êtes engagé, respectez vos engagements.

Donc c'est quand même un management assez innovant quand même.

Oui, tout à fait.

Alors forcément, quand on parle de management, manager, enfin il y en a qui ont plus de difficultés avec ça que d'autres, c'est compliqué.

Il faut aussi se rendre compte que le rôle des managers, et dans le contexte well-being, ils ont un rôle très très important, c'est un rôle qui a aussi très très fort changé en fait ces deux, trois dernières années par rapport à avant.

Donc ça aussi on les accompagne et on va encore les accompagner plus dans le futur pour les aider à faire leur job de manager qui est plus le même qu'avant en fait.

Oui, clairement.

Et tu parlais aussi du côté très international chez Marche.

Du coup, c'est un frein ou une contrainte à ce well-being comme tu parles ou pas spécialement ?

Pas du tout.

Non, non.

Donc là on a tout à fait, on a toute autonomie pour mettre en place nos...

D'ailleurs, je dois reconnaître que la Belgique est très très innovante, donc parce qu'on travaille par région aussi, donc par exemple au niveau RH, j'appartiens à la région continental Europe, et ben on est de loin les plus avancés en fait dans cette approche de work from anywhere, de well-being, etc.

Pourquoi, tu sais ?

Il y a une raison ?

Je pense que c'est dû quand même au leadership.

Je pense que notre CEO avait vraiment un focus là-dessus aussi et que nous aussi au niveau RH, on avait vraiment cette volonté d'évoluer.

Ben après, je pense que c'est culturel aussi.

Pour avoir parfois cette discussion, ma collègue en France, c'est ce qu'elle me dit, c'est bien beau, mais quand en France, on a un appartement qui fait tout de suite 12 mètres carrés dans lequel on fait rentrer la salle de bain, la cuisine, etc.

Je pense que les gens ont plus envie de sortir de chez eux et de venir travailler au bureau.

En effet, oui.

Donc voilà, donc il y a quand même des aspects culturels qui doivent être pris en compte.

Et donc voilà, mais ici ça fonctionne bien.

Et c'est très très important aussi en termes de recrutement.

Ça, on le voit aujourd'hui, tu dois le voir aussi dans votre métier.

Maintenant, c'est des questions qui sont systématiquement posées qu'on n'aurait jamais eues il y a trois ans.

Donc je pense qu'aujourd'hui, les entreprises qui sont dans un full, tous au bureau, sauf évidemment là où il y a des chaînes de production et des choses comme ça, je pense que ça doit être compliqué pour elles de recruter les talents.

J'ai l'impression aussi que ça fait un peu partie de votre ADN ou en tout cas de votre CEO.

C'est vrai que même dans le recrutement, quand on collabore ensemble, j'ai entendu régulièrement, oui, par un profil type assurance classique, on veut plus out of the box.

Oui, tout à fait.

Je pense que c'est aussi un peu une manière différente d'envisager le business peut-être.

Alors pour nous, la diversité, elle est très très importante.

Donc c'est aussi quelque chose sur lequel on travaille beaucoup.

Et la diversité, c'est pas juste homme-femme.

C'est tout en fait.

Ça peut être appartenance ethnique, mais aussi professionnelle.

Moi, quand je suis arrivée, on me demandait d'engager des gens qui étaient une réplique exacte de ceux qui quittaient.

Ça, c'est fini en fait.

Bon, je ne dis pas que c'est facile.

En interne, il faut quand même faire un peu le bibs, "tout le monde ne partage pas de fils de sa vie".

C'est plus facile en fait d'engager exactement un clone.

Mais est-ce que c'est plus intéressant?

C'est plus rassurant, j'imagine.

C'est plus rassurant, c'est plus facile, c'est un plug and play immédiat.

Mais en fait, c'est de là que la diversité chez nous, elle va jusqu'au bout.

Elle va bien au-delà de cette gender diversity.

C'est la conception du travail en tant que telle?

Diversité, tu veux dire?

Oui, que tu dis ça va plus loin, ça va jusque-là?

Clairement, oui.

Pour nous, voilà.

Et ça aussi, je veux dire, avec Rebecca Thielmann, je veux dire, c'est vraiment très agréable parce qu'on partage cette même vision et du coup, on peut vraiment l'implémenter.

Oui, c'est mieux d'avoir des profils différents de ceux qu'on avait.

Et donc, ça rend parfois les choses un petit peu plus compliquées, mais ça rend les échanges plus intéressants.

Il faut pas oublier que nos clients évoluent évidemment très, très fort aussi.

Et donc, avoir plus de diversité, c'est...

On a plus d'idées dans plusieurs têtes que dans une seule.

Mais si tout le monde est exactement pareil, c'est plus facile, mais c'est un peu plus ennuyant aussi.

Donc, à prime abord, quand même, le côté très leadership innovant permet vraiment ces évolutions en fait chez vous.

Tu sais clairement la source.

OK, très clairement.

Bon, j'étais un peu taquinée dans mes 10 questions-réponses.

C'était le but aussi de voir un peu comment tu réagis.

Mais justement, on parlait de chief well-being, chief happiness.

Pour toi, c'est le même combat ou...

Moi, c'est vrai qu'au fur et à mesure des années qui passent, le côté chief happiness, il y a un petit côté quand même un peu... pas bullshit, mais je vais dire peut-être dépassé aujourd'hui.

Où on se dit "oui, OK, ça veut dire quoi concrètement ?"

Et là maintenant, quand on préparait le podcast ensemble, tu m'as parlé de tout ce qui était chief well-being.

C'est la même mouvance, clairement ?

Ou qu'est-ce que tu en penses ?

Je pense que c'est dans la même mouvance.

Alors, il y a quelques années, c'est vrai, on a vu l'émergence.

Cette chief happiness officer, moi, je me demandais aussi "qu'est-ce que c'est que cette histoire ?"

Et en fait, après, peu importe le terme qu'il ait d'utilisé, mais je pense que ce qui est important...

Je ne veux pas... c'est pas connoté.

Je veux dire, il y a certaines choses qui sont très très positives, on le sait toutes les deux, mais c'est plus... avec les années qui passent, parfois tu remets un peu ça en question.

Oui, mais ce qui est important, par contre, dans l'évolution, et on voit qu'il y a de plus en plus de sociétés qui ont ces fonctions maintenant en interne, mais en tout cas, ce qui est pour moi le plus important, c'est avoir un focus en fait là-dessus.

C'est qu'avant, pour moi, il n'y avait pas de focus.

C'est que ça faisait partie soit un peu du RH, soit un peu de prévention.

Enfin voilà, c'était...

Et donc, il n'y avait pas un plan.

Et donc, pour moi, ça, c'est la grosse différence.

Et donc, que ce soit vraiment une fonction en tant que telle, si la structure le permet, si la structure est suffisamment grosse pour la voir, ou pas, mais c'est que ce soit ça fasse partie de l'agenda, et que ça fasse vraiment l'agenda, mais au niveau stratégique, et qu'il y ait un vrai plan, en fait.

Parce que sinon, et c'est un peu ce qui s'est passé aussi chez nous, jusqu'à présent, il faut être honnête, c'est qu'on fait plein d'initiatives.

Mais en fait, ce n'est pas dans une approche tout à fait, comme on va dire, holistique ou consistante.

Et donc, quand on ne fait pas ça dans un plan complet, les gens ne se rendent même pas compte qu'on fait quelque chose.

Et ça, je me suis rendu compte, d'ailleurs, tu m'as posé parfois des questions en recrutement pour voir c'était quoi notre culture, etc.

Et en fait, si on ne met pas ça dans un cadre complet, on va à chaque fois avoir des réponses tout à fait différentes.

Et en termes de well-being, moi je me rends compte qu'on fait beaucoup de choses déjà chez nous.

Mais je suis convaincue que si on pose la question à nos collègues, ils n'ont pas se ressenti.

Pourquoi ?

Parce qu'il n'y a pas un plan, il n'y a pas quelque chose.

Et ça fait partie aussi de la manière dont on fait notre propre marketing en interne, c'est comment est-ce qu'on le présente, et qu'il y ait vraiment une approche globale et complète.

Sinon, on va faire une petite initiative par-ci, on va faire un petit truc, je dis des tables de ping-pong pour rigoler, mais bon, enfin, parfois c'est vraiment juste ça.

Et puis alors on va faire un atelier culinaire.

Et puis voilà, mais au fond, qu'est-ce qu'on fait ?

Qu'est-ce qu'on recherche ?

Et c'est ça pour moi, en fait, la différence entre avant et maintenant.

Et je suis convaincue que dans quelques années, on verra beaucoup plus l'émergence de ces fonctions en entreprise ou consultant externe, peu importe.

Parce qu'en fait, on remet vraiment pour moi l'humain, tu m'as posé la question, "human or resources", l'humain au centre.

Et donc, il faut vraiment accompagner, parce que la société évolue comme ça, accompagner nos collègues avec un vrai focus sur ces aspects-là.

L'avant, ce serait quoi ?

C'est le Covid qui révèle ou qui a été amplificateur ?

Je pense.

Je pense que le Covid a été un détonateur, vraiment.

Vous avez eu des cas, enfin, j'ai entendu certains dérages, qui me disaient, oui, on a eu vraiment des gros cas beurrenaux, gros cas problématiques.

Vous avez eu des choses vraiment graves à gérer ?

Alors, on n'a pas plus de beurrenaut qu'avant.

Mais je trouve qu'il y a eu plus d'augmentation de gens qui sont limites, en fait.

Et ça, c'est ce qui me préoccupe le plus.

Alors, je ne vais pas dire que je ne suis pas préoccupée par un beurrenaut déclaré, mais ça, on le sait.

Et alors, on peut l'accompagner.

Ce qui m'interpelle plus, ce sont les gens qui sont un petit peu limites ou qui sont en déni.

Et donc, d'où de nouveau l'importance des managers, en fait, qui sont quand même en première ligne.

Ce n'est pas le département RH qui va pouvoir identifier Pierre, Paul ou Jacques sont un peu limite beurrenaut.

Et donc, c'est vraiment le manager qui doit pouvoir détecter les signaux.

Les collègues aussi.

J'entends parfois des collègues qui me disent, je l'avais vu venir.

Mais pourquoi tu ne l'as pas dit ?

Parce que nous, on ne l'avait pas vu venir.

Il y a de la prévention maintenant qui se met en place ?

Oui, tout à fait.

Donc ça, c'est quelque chose qu'on avait déjà commencé avant le Covid.

Je dirais qu'on s'améliore vraiment de plus en plus.

Prévention, traitement pendant, l'absence aussi.

Vraiment la gestion de l'absentéisme.

Et puis alors le retour.

Le retour est aussi très important pour que la personne revienne, ne replonge pas en fait.

Donc vraiment avec ma collègue RH, on accorde beaucoup, beaucoup d'importance à ça.

Parce qu'en plus, tu parlais, l'évolution vraiment du manager, le côté vraiment remote, on n'est plus tous les jours au bureau.

Et donc c'est beaucoup moins détectable.

Donc il y a vraiment toute une évolution, une certaine responsabilité qu'il y a un gros beau manager qui n'était pas là dans le passé.

Et ça, c'est aussi un point d'attention parce que les gens qui travaillent de la maison, en fait, ils ne s'arrêtent pas.

Et donc, en fait, quand on travaille de la maison, on travaille beaucoup plus.

Et alors, ceux qui n'ont pas un espace qui est dédié, parfois ils continuent à bosser.

Le soir, même encore, la télé est allumée.

Et donc c'est très, très important.

Et donc nous, on est parfois très dur avec certaines personnes, même je veux dire menaces entre guillemets, mais pour lui dire, écoute, si tu continues, on va demander de couper ton accès remote.

Parce qu'il y a des gens qui sont vraiment devenus, qu'on dit des works alcooliques, mais bien malgré eux, en fait.

Et donc ça, c'est aussi une tendance qu'on entend partout, ce n'est pas propre à chez nous.

Et donc c'est difficile de les détecter.

Et les managers sont aussi parfois bien émunis par rapport à ça.

Oui, oui.

C'est clair que je pense qu'on a beaucoup appris avec le Covid.

Moi, je me souviens, les premiers, moi, je bossais comme une dingue.

En plus, comme tu disais, l'espace dédié.

J'étais dans un loft à l'époque, donc je voyais mon bureau de mon lit et inversement.

Et puis à un moment, je me suis dit, mais arrête, je bossais de 5, 6 heures du matin à 9, 10 heures le soir.

Je pense que ça permettait de compenser certaines angoisses.

Et puis ça a permis aussi de dire à un moment, OK, maintenant, je prends un peu les leçons du Covid et je remets un peu les choses à plat.

Quoi, mais bon, tout le monde ne l'a pas fait et tout le monde...

Oui, c'est pas évident.

On a fait récemment une enquête sur tout ce qui est well-being, justement.

Et donc pour mesurer le taux d'énergie des collègues.

Et le côté digital arrive en deuxième position des facteurs à risque.

Enfin des facteurs de risque, pardon.

Et en fait...

Le premier, c'est quoi ?

Le premier, c'est le perfectionnisme.

Ah bon ?

Chez nous.

Après, voilà.

Ça dépend des entreprises.

C'est interpellant.

Mais donc c'est pour ça que quand on parle de well-being aussi, ce qui est important, c'est de conscientiser tout le monde que ça n'est pas l'affaire de RH ou du conseiller en prévention ou CPTP.

C'est tout le monde.

C'est ça qui est important, c'est cette approche globale.

Parce que le perfectionnisme, on peut bien expliquer aux gens, etc.

Mais enfin, bon, à un moment, c'est d'abord sur soi-même qu'il faut travailler.

Donc c'est vraiment plein de facteurs.

Donc c'est pour ça que c'est compliqué.

Pour revenir sur le côté digital, c'est quand même interpellant que maintenant, on soit arrivés au deuxième niveau.

Ça a évolué fortement ces dernières années.

Je ne me rends pas compte avant, c'était beaucoup plus bas.

Alors c'est la première fois qu'on fait cette enquête comme ça.

Donc je n'ai pas de trac record.

Mais en tout cas, à ce niveau-là, on se rend compte que dans les facteurs de stress des collègues, ça a quand même fortement augmenté.

Mais il y a aussi des nouveaux tools qui apparaissent de plus en plus pour nous faciliter la vie.

Mais il y a un moment quand on crée des teams, parce que c'est plus facile, mais que quelqu'un se retrouve dans 50 teams différents, d'un peu facteur de risque aussi, de stress.

Donc voilà, c'est apprendre à chacun, apprendre du recul aussi, et puis former les personnes.

Enfin voilà, il y a plein de choses à faire.

Mais le côté digital, il est tout le temps sur son ordinateur, sur son smartphone, tout le temps connecté.

Voilà, je vais se poser des questions.

Le « chief well-being », c'est le conseiller prévention à burn-out de nema ?

Je dirais que c'est une autre fonction.

Ça va plus loin que ça.

C'est vraiment quelqu'un qui prend en compte différents aspects en termes de well-being.

Par contre, il y a un partenariat très important avec pour moi le conseiller en prévention, les RH, CPTPT et d'autres ambassadeurs en interne aussi qui peuvent avoir envie de s'impliquer dans ces aspects.

Je pense que c'est vraiment tout le monde est concerné.

Colleague experience ?

T'entends quoi par là ?

Alors, colleague experience, quand on regarde tout ce qui se passe dans une entreprise, je parle de manière générale.

Je parle pas spécialement chez Marche.

Il y a toujours des choses qui se passent bien, des choses qui se passent pas bien.

Et en fait, si tu poses la question à un collègue, c'est souvent sur des petits détails qui a des frictions.

Et tu peux faire plein d'efforts d'un côté et puis il y a des petites choses qui vont envoyer tout balader.

C'est la même chose, on parle aussi de candidate experience ?

Tout à fait.

En fait, voilà, c'est le même principe mais au niveau collègue.

Et donc c'est vraiment que chacun identifie dans une entreprise quels sont les éléments qui peuvent vraiment améliorer le colleague experience, cette expérience qu'on a tous au quotidien, ou par contre être un vrai détracteur.

Et parfois, comme on dit, le diable est dans les détails.

On peut faire des grands beaux programmes sur quelque chose puis il y a un petit grain de sable qu'on n'a pas vu ou qu'on n'a pas attaché vraiment d'importance et ça peut torpiller tout le bazar.

Tu as des exemples de projets sur lesquels vous travaillez ou que tu peux partager ou pas ?

Oui, je vais revenir sur le côté RH par exemple.

Alors on parle beaucoup de on-boarding pour le moment.

Et on s'est rendu compte que chez nous, il y a tout ce qui est recrutement.

Donc on va parler de la recrutement, puis il y a le on-boarding.

Et puis entre les deux, il y avait un gap.

Donc je ne sais pas comment il faut l'appeler.

Donc nous, on l'appelle pre-boarding.

Mais donc le collègue est trouvé, il signe son contrat.

Il a son petit préavis qui peut durer 3 mois.

Voilà, il arrive 3 mois après, on prévoit tout, mais pendant 3 mois en fait.

Donc c'est des bêtises.

Mais tout à coup, on se rend compte qu'il y a des collègues ou des futurs collègues qui se posent des questions, qui sont un peu inquiets, etc.

Ça ne coûte quand même pas grand-chose de leur envoyer un petit mail, que le manager leur téléphone déjà, qu'à la limite, ils rencontrent déjà l'équipe.

Ça, c'est un petit détail.

Honnêtement, ce n'est pas le pire.

Il y en a d'autres où parfois, et je vais être très critique par rapport au RH, on a des process.

Et les RH sont parfois beaucoup trop process, en fait.

Il faut revenir.

C'est pour ça que je parlais "human to resources".

Pour moi, c'est "human".

Il faut revenir en fait à l'essentiel.

Donc on a des beaux process.

Ils fonctionnent, on y croit et on est convaincus qu'ils sont les bons.

Mais ça ne marche pas, en fait.

Et donc, on peut rester bien obstiné en disant, mais enfin, c'est quand même clair.

Et pourtant, c'est sur notre blog, etc.

Oui, mais en fait, on ne parvient pas à se connecter avec le collègue.

Et en attendant, il n'a pas l'information.

Et donc, peut-être que ce collègue, il va être papa.

Et qu'en fait, il n'a pas l'information sur ce qu'il faut faire.

Et ça génère un stress chez lui.

Ça ne coûte pas grand-chose de repenser les choses différemment.

Donc là, c'est pour l'aspect RH.

On a listé au niveau RH vraiment une grande liste de tout ce qui nous passait par la tête, en termes de colleagues experience.

Nous en tant que RH, mais aussi nous en tant que collègues.

On a dit, OK, c'est quoi les factures de stress, les irritateurs, en fait, c'est ça.

Et donc, on a listé.

Ce n'est pas rien que des choses RH, heureusement.

Mais en fait, on va faire en sorte que ce soit bien adressé, parce qu'il n'y a rien de pire, il y a des trucs très drôles qu'on voit sur LinkedIn et tout.

Mais parfois, ça se passe.

Quelqu'un qui débarque, heureusement, ça ne se passe pas chez nous.

Mais j'ai vu récemment une publication, une fille qui est là et qui dit "Allô, RH, où est mon bureau et mon ordinateur?"

On ne l'a pas.

Mais ça existe encore aujourd'hui.

Et donc, là, en un coup, et donc là, c'est mon expérience, c'est ce qui revient.

On n'a jamais une deuxième fois l'occasion de faire une première bonne impression.

Donc concrètement, vous partez de ce qui peut poser souci.

Vous listez et vous voyez comment...

On implique aussi les collègues, on leur demande, parce que ça, c'est notre vision.

On fait du brainstorming, des workshops.

Oui, tout à fait.

Et j'imagine que ce côté colleagues experience, il prend encore davantage son... encore plus de sens par rapport au manager et l'évolution de son rôle.

Oui, tout à fait.

Parce que les managers ne sont pas toujours conscients non plus.

Donc c'est vraiment un moment où se connecter avec les managers pour leur faire prendre conscience de ça.

Alors, on va encore beaucoup travailler là-dessus.

Et donc, on est au début de toute cette approche-là.

Il y a différents groupes chez nous, groupes de réflexion.

Les jeunes, maintenant, on va mettre en place tout ce qui est expert port.

Et donc, en fait, on leur demande de réfléchir à certains sujets et donc de nous venir avec des propositions, des réflexions et donc de nous challenger.

Donc l'année dernière, on a revu tout le onboarding sur base du feedback de ce young professional board.

Et parfois à tort parce qu'en fait, ils n'avaient pas l'information.

Et ça, c'est aussi intéressant.

Ils n'avaient pas l'information.

Donc moi, j'aurais pu leur expliquer comment ça fonctionnait.

Mais s'ils n'avaient pas l'information, c'est ça en fait qui est interpellant.

Comment est-ce qu'ils ne sont pas au courant ?

C'est que nous, de notre côté, on a sous-estimé en fait l'importance de la communication de certains process.

Et alors, du coup, pour eux, ça n'existe pas en fait.

Et donc, si chacun reste campé sur sa position en disant mais si ça existe, c'est pas arrivé en fait au cerveau des collègues.

Donc on doit faire quelque chose.

Mais bon, voilà, là, je parle juste sur le côté RH, mais c'est tout le monde dans une organisation qui doit se poser ces questions-là en fait.

Toutes ces innovations, c'est pour toi lié à quoi l'avènement de la nouvelle génération, Covid, transformation ?

Tu vois certains facteurs ou c'est juste l'innovation naturelle de la société ?

Je peux donner juste mon avis.

Je pense qu'il y a toujours une évolution.

Et si je regarde de nouveau depuis que je fais des RH et aujourd'hui, même depuis que je suis rentrée chez Marche aujourd'hui, mon rôle n'est plus le même.

Donc voilà, ça évolue et c'est bien en fait.

Maintenant, il y a eu un accélérateur.

Et clairement, le Covid est un accélérateur.

Et puis oui, les nouvelles générations, moi, je trouve ça captivant.

Les nouvelles générations qui arrivent, qui challenge, qui secouent solidement.

Parfois, c'est très inconfortable, mais c'est comme ça.

En fait, c'est tout.

Et donc, il faut tenir compte aussi de ça.

Et puis, ces nouvelles générations vont aussi apprendre et comprendre.

Donc, ils vont parfois un peu se calmer.

Mais en même temps, je pense qu'on doit tous garder un œil critique et un œil neuf.

Et en fait, on apprend beaucoup.

De toute façon, il y a quelques années, quand on me disait, oui, cette génération Y, qui veut du feedback, etc.

Alors que moi, je n'en ai jamais eu.

OK.

Et tu ne trouves pas ça dommage ?

Ah oui, c'est vrai.

Voilà.

Et puis, c'est comme ça, de toute façon.

Et quand on sait que la durée de carrière est beaucoup plus courte qu'avant et que les gens bougent beaucoup plus, c'est un fait.

On peut trouver ça bien ou pas bien.

En fait, ça n'est même plus important.

C'est comme ça.

Et donc, les entreprises doivent aujourd'hui se repenser en fonction de ces éléments qui sont purement factuels.

Donc, je pense que c'est une combinaison de différents facteurs, mais clairement générationnels.

Alors maintenant, on voit, c'est intéressant, la génération Z là qui est déjà en train de chambouler un peu les autres.

Enfin, on va voir les autres qui arrivent après.

Mais je trouve que c'est...

Enfin, moi, je trouve ça passionnant ça, personnellement.

Je regarde d'un œil parfois amusé.

Parfois, c'est vraiment compliqué, mais voilà, ça fait partie de la vie et de l'évolution.

En tant que des RH, t'as plus grande fierté ou projet pour lequel tu te dis "ouah, là, je suis fière de moi" ?

Il y en a un particulier.

Ça, c'est compliqué.

Oui, il y en a trop.

Je pense que la gestion des talents et le développement, voir grandir quelqu'un, moi, ça reste ma plus grande fierté.

Alors, je ne veux pas parler au niveau de l'organisation ou quoi.

Parfois, c'est des collègues, de les voir évoluer, de les voir sortir de cette zone de confort, mais dépasser leurs peurs, leurs croyances et pouvoir les accompagner.

Ça, je trouve que c'est vraiment ça.

Et là, je fais lien avec le coaching aussi.

Ce que j'allais dire, c'est ta casquette de coach.

Mais bon, après, je ne suis pas du tout la seule.

Il y en a des tas qui font ça et qui le font bien mieux que moi.

Mais je trouve que ça, c'est vraiment chouette.

Et pour revenir sur les jeunes générations, je trouve que c'est chouette aussi.

On a vraiment un rôle à jouer.

Je pense qu'on a tous des copains qui ont commencé parfois dans un job où ça s'est mal passé.

Et en fait, je trouve que ça a influencé fort leur carrière, parfois, perdre de confiance en soi, des choses comme ça.

Donc voilà.

Super.

On a parlé donc pas mal des sujets vraiment well-being, colleague experience et tout ça, avec un super partage de ce que vous faites chez Marche.

On vient...

Si tu as des conseils, toi, vraiment pratiques, tu as des conseils que tu pourrais partager à une HR, des rages qui ne font pas encore grand chose sur comment commencer, se mettre vraiment dans ce mouvement.

Tout ce qui est well-being, je veux dire.

Vraiment, pour moi, c'est le mettre dans ses priorités.

Si on ne le met pas dans les priorités, et ce n'est pas la seule, mais le mettre dans les priorités.

Si on ne le met pas dans les priorités, ça ne se fera pas.

Ça, c'est très clair.

Après, il ne faut pas réinventer la roue.

Il ne faut pas venir avec des trucs complètement perché.

Mais il faut vraiment venir avec quelque chose de concret.

Ce qui est très important, c'est quel est le sens du job pour les collègues.

Et c'est difficile parce que chacun a un sens différent.

Mais c'est vraiment quel est le sens que chacun peut trouver dans son métier, dans son job.

Et c'est ça qui fait la différence.

Pourquoi est-ce que moi j'aime mon job ?

Chez nous, il y a des gens qui détesteraient mon job.

Et moi, il y a d'autres fonctions que j'aimerais pas faire.

Donc, qu'est-ce qui fait le petit truc ?

Et donc, c'est amener les collègues à trouver leur propre sens dans la fonction.

Ça, c'est une deuxième chose que je pourrais dire.

Et oui, l'aspect leadership, c'est vraiment prendre le leadership ou les managers avec soi là-dedans.

Ce n'est pas juste l'affaire d'une ou deux personnes, c'est tout le monde.

Et aussi amener les personnes à se rendre compte qu'on est chacun acteurs de son propre bien-être, bonheur, peu importe ce qu'on met là-dedans, motivation.

Moi, je n'attends pas de mon employeur, de mon boss, d'être heureuse.

C'est moi qui fais mon trou.

Mais je pense qu'en tant qu'organisation, on doit faire en sorte de mettre les moyens à disposition des collègues pour qu'ils puissent se retrouver, qu'ils puissent retrouver du sens, qu'ils puissent retrouver un environnement qui est safe, qu'ils puissent avoir des possibilités de développement, parce qu'il y a plein de choses qu'on peut mettre là-derrière.

Et donc ça, pour moi, c'est le rôle vraiment du RH, de l'organisation, c'est de rendre les choses possibles.

Et donc, voilà, ça, ce serait mon... comme ça, à chaud, les quelques conseils que je pourrais donner.

Merci Annick.

Si on veut aller plus loin, je ne sais pas si tu as des références, des bouquins, des articles que tu peux conseiller sur le sujet.

Il y a pas mal d'articles, donc il y a beaucoup de choses.

Si on regarde même, moi, j'utilise beaucoup LinkedIn, Harvard Business Review, etc.

Il y a quelques gourous en la matière.

Non, j'ai peur de les corcher.

Tal Benchal, qui est en fait un professeur en pensée positive et en tout ce qui est well-being.

Il a d'ailleurs développé un programme rien que là-dessus à Harvard.

OK.

C'est très, très inspirant, en fait.

Après, il y a différents auteurs qui sont en train d'émerger.

Donc voilà, je n'ai pas plus de références comme ça là maintenant à chaud.

Là, tu me prends vraiment à chaud.

Si tu veux peut-être m'envoyer les liens, comme ça on les met en commentaire du podcast et comme ça les gens peuvent les retrouver facilement.

Parfait.

Je pense plus simple.

Un sujet ou un invité que tu te dis, tiens, ce serait intéressant pour le cher Stétoine ?

Oui, en fait, quelque chose que je trouve très intéressant, mais je n'ai pas un nom d'une personne en particulier.

C'est, on appelle, on parle de upskilling en fait maintenant.

Upskilling, donc c'est permettre aux personnes de bouger dans une entreprise, donc mobilité interne, etc.

Mais en fait, travailler plus sur...

Parfois, tu as des entreprises qui vont être en réorganisation aussi.

Mais c'est de permettre aux personnes d'augmenter, d'améliorer leur niveau de compétence pour prendre d'autres fonctions.

OK.

Ça, c'est des sujets qui sont assez intéressants et qui ne sont pas encore fort développés.

Appel si quelqu'un qui écoute le podcast expert dans le sujet.

Je réfléchis.

N'hésitez pas.

Génial.

Anik, merci.

Moi, j'ai passé un super moment avec toi.

J'ai appris plein de choses.

Merci.

Un grand merci de nous avoir partagé tes connaissances et ton expérience.

Merci à toi.

Je vous dis à très bientôt sur HR Stay tuned, donc le podcast HR Inspirant où l'on parle innovation HR et tendance du secteur.

Merci Anik.

Merci.

J'espère que vous avez passé un bon moment dans notre compagnie du podcast HR Stay tuned.

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[Musique]