Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned de Betuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Aleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur.

Alors je suis aujourd'hui en compagnie de Barbara Vandermaesen, fondatrice, co-fondatrice de YouMind Consulting et aujourd'hui on va vous parler au fait de cultures d'entreprise et vraiment des clés pour une marque employeur réussie.

Alors Barbara, bienvenue.

Merci.

Je suis super contente que tu sois là aujourd'hui.

Je sais que pour toi, c'est un petit challenge de venir faire un podcast chez Betuned.

On a déjà fait une petite vidéo ensemble il y a déjà deux, trois ans.

Trois ans je pense, au tout début Betuned.

Oui.

Elle était vraiment très très chouette.

On a eu l'occasion de collaborer un peu de loin deux, trois fois.

Et donc aujourd'hui je suis vraiment contente qu'on prenne un peu le temps de parler ensemble de ce que fait YouMind, de qui tu es et de ce que vous pouvez vraiment offrir aux clients au niveau HR.

Alors peut-être avant de rentrer dans le livre du sujet, Barbara si tu veux te présenter rapidement.

Oui.

Mais donc moi j'ai commencé ma carrière comme consultante et rash.

J'avais déjà fait des étudiants et rash à la base.

J'ai toujours été passionnée par le côté humain depuis le début.

Donc ça c'est vraiment depuis le début.

Et puis après avoir été consultante, je voulais rentrer dans le monde de l'entreprise parce que c'est bien de conseiller mais c'est intéressant de voir quand tu le fais vraiment.

Tu étais consultante en RH ou en recrutement ?

En RH.

Ah oui.

Donc j'étais chez Accenture et on avait tous des projets RH ou de change qu'on faisait chez Accenture.

Puis je suis passée chez AXA où j'ai pris différents postes RH vraiment pour le faire de l'intérieur et voir les difficultés que ça représentait.

Et donc j'ai fait tout ce qui était gestion de la performance, tout ce qui était rémunération, toute la partie compagnie.

A l'époque j'ai fait le D&I quand c'était pas très à la mode.

Donc il fallait un peu se battre pour porter le sujet.

C'était pas toujours évident.

J'ai fait la gestion des talents.

Enfin donc j'ai fait vraiment pas mal de choses en RH pour terminer dans un poste de DRH.

Et puis à un moment j'ai voulu revenir dans le monde du conseil.

C'est vrai qu'aujourd'hui on conseille beaucoup d'organisations.

On a eu 30 clients en un an l'année passée.

Génial.

Et en fait c'est vraiment chouette de voir...

Il y a des problèmes humains que tu revois partout.

Et puis il y a des spécificités des secteurs.

Donc c'est vraiment super chouette d'avoir cette diversité.

C'est ça que j'aime beaucoup dans mon travail aujourd'hui.

Ok cool.

Et donc consultante interne et puis une nouvelle consultante.

Ouais.

Ok.

Et donc tu as co-fondé YouMind avec Caroline Moneve.

Ouais.

YouMind tu veux me présenter rapidement ?

Ouais.

Donc en fait on a voulu créer YouMind.

Le nom ça vient vraiment du côté humain.

La touche humaine, je suis coach aussi, donc vraiment dans cet accompagnement humain.

Mais avec le mind qui est l'esprit.

C'est de bien comprendre la stratégie, le business.

Et nous on ne croit pas devenir juste pour une touche humaine s'il n'y a pas un lien avec la stratégie et le business de l'entreprise.

Donc on veut vraiment mettre les deux en un.

De bien comprendre ce que veut faire l'organisation pour accompagner et mettre cette touche humaine.

Donc c'était vraiment notre projet de lier la stratégie et les aspects humains.

Que ce soit RH, que ce soit culture, que ce soit organisationnel.

Donc voilà c'est vraiment pour faire le lien entre les deux.

Ok et vous avez co-fondé c'était quoi il y a combien d'années ?

Il y a 4-5 ans qu'on a eu.

En fait juste avant le Covid.

D'accord.

Bolkery on a.

Oui voilà c'était le bon moment pour commencer.

Mais donc voilà.

Ok donc "Between Your Mind" on a plus ou moins le même âge.

Oui on a plus ou moins le même âge dans notre organisation.

Et aujourd'hui vous êtes 4-5 je pense ?

Aujourd'hui on est 5.

Donc voilà on est 5.

Plus on vient de regarder l'année passée.

On a travaillé avec plus ou moins 15 freelance l'année passée.

Donc il y a pas mal de gens qui travaillent avec nous de manière régulière.

Et en fait en fonction des projets, en fonction des sujets et en fonction des cultures d'entreprise, en fait on sait qu'il y a des personnes qui vont mieux marcher dans certaines entreprises, dans certaines cultures ou voilà ou qui sont plus portées par certains types d'organisations.

Donc c'est pour ça que c'est chouette d'avoir un réseau de personnes.

De faut.

Autour de nous auxquels on peut faire appel.

Pour bien comprendre en fait votre site privilégié c'est qui dans la boîte ?

C'est quelle taille de boîte ?

Eh bien justement c'est la question qu'on s'est posée parce qu'on s'est arrêté là de se dire on va faire une réflexion un peu stratégique.

Parce que c'est très bien de conseiller les clients mais faut un peu parfois se regarder soi-même.

Et en fait on est arrivé à la conclusion que c'était vraiment un choix de ne pas cibler un secteur.

Donc ça c'est vraiment...

Parce qu'on se rend compte que notre valeur ajoutée c'est de pouvoir aussi parfois partager des exemples d'un tout autre secteur.

Et que parfois on vient avec un truc complètement fou et que nos clients disent "Ah oui c'est vrai ça on n'y aurait pas pensé".

Et donc ça c'est vraiment quelque chose qu'on aime beaucoup.

Et on travaille avec des PME et des sociétés internationales et on s'est vraiment dit on veut garder cette diversité de clients, on travaille dans le privé, on travaille dans le public.

Toujours sur la stratégie ?

Toujours sur la culture, le design organisationnel et l'alignement avec la stratégie.

Donc ça c'est vraiment...

Notre marque de fabric' c'est le contenu, c'est l'expertise de ce qu'on apporte.

Mais on ne cible pas des organisations en particulier.

Ok, je comprends.

Super.

Merci.

Ça me paraît déjà très clair.

Et donc vous, votre dada c'est vraiment la culture d'entreprise.

Alors on a deux dadas.

Aujourd'hui on va parler d'un de nos dada qui est la culture d'entreprise.

Le design c'est quoi ?

Le design c'est tout ce qui est design organisationnel.

Et donc ça c'est vraiment nos deux dada.

Et la culture c'est comme un vrai dada puisque on a été jusqu'à écrire un livre et a vraiment toute une expertise par rapport à ça.

Ok génial.

Mais c'est vraiment...

Mais je vois que tu as apporté ton livre.

Oui j'ai apporté.

Donc c'était un des aboutissements de l'année passée.

C'est que voilà on a mis dans un livre toute notre expertise liée à la culture d'entreprise et c'est une des raisons pour lesquelles on a écrit un livre aussi.

Mais c'est lié à notre culture et à nos valeurs.

Et dans nos valeurs on a le partenariat et qu'on a vraiment envie de partager les choses.

Et en fait il y a un DRH qui nous a dit mais pourquoi vous avez écrit ce livre ?

En fait vous avez mis toutes vos idées dedans et tout.

Il est super bien fait en fait.

Ben oui ben tant mieux.

Si ça peut...

Voilà on travaille parfois avec des organisations qui n'ont pas les moyens de faire appel à des consultants.

Ben déjà ben prenez notre livre.

Ça peut vous donner des idées.

Et voilà ça fait vraiment partie de notre idée.

On a envie de partager.

Génial ok.

Tu veux peut-être le montrer à la caméra comme si on voit bien.

Donc "Activer l'ADN de votre organisation".

Et donc tu l'as co-écrit avec...

Je l'ai co-écrit avec Caroline et on l'a directement sortie dans les trois langues puisque nous sommes en Belgique.

Et avoir un livre juste en français dans beaucoup d'organisations.

C'est limité.

Donc voilà il est en irlandais et il est sur Amazon.

Ok Amazon.

Génial.

Je me souviens d'ailleurs que j'ai lu la soirée de lancement.

Et venue à notre soirée de lancement.

Très chouette soirée.

Ici à Avenue Louise.

C'était vraiment chouette.

On a rencontré plein de chouette gens.

C'était un bel aboutissement parce qu'en fait écrire un livre c'est plus compliqué que ça en a l'air.

J'imagine.

Vraiment ça a prendu du temps.

En plus l'écrire à deux.

Donc c'est...

Alors on a une personne qui nous a aidé à l'écrire qui a recueilli nos propos.

Donc Audrey Delbar qui nous a aidé à écrire le livre.

Mais ça reste un énorme travail pour Caroline et moi d'écrire ce livre.

Bon j'imagine que au niveau bizdev aussi ça assoit votre expertise.

Ben oui ça permet.

En fait on s'attendait justement à pouvoir l'utiliser chez nos clients pour pouvoir donner le livre.

Par exemple au RH ou aux équipes transpho qui sont déjà un peu convaincues par ces trucs-là.

Et en fait dans plusieurs organisations on l'a donné à tous les membres du comité de direction.

Et en fait tu as vraiment tu vois la personne improbable qui est du business qui s'occupe jamais des sujets RH et qui s'endort à la limite presque en comité de direction quand les sujets un peu trop soft.

Je m'imagine pas.

Et donc oui voilà.

Et on en a un qui est venu vers nous et qui s'est dit "Oh j'ai lu votre livre, c'était vraiment intéressant."

Et là tu te dis "Bah ouais c'est pour ça qu'on l'a fait."

C'est vraiment c'est pour qu'aussi que...

Le pire qu'on peut avoir c'est que on est des organisations où on se dit la culture c'est le problème des RH.

Ça va jamais marcher.

Et donc de pouvoir donner ce livre à des personnes qui s'y intéressent un peu moins.

Il est pragmatique, t'es pas obligé de tout lire, tu peux lire les chapitres qui t'intéressent.

Et ben ça permet aussi qu'à des gens qui sont moins sensibles à ces sujets-là en fait ils se rendent compte que la culture c'est l'affaire de tous.

Mais encore plus de la direction et du top management parce qu'il y a cette visibilité, cette authenticité par rapport à ça.

Et ben c'est le gros avantage qu'on voit aujourd'hui d'avoir écrit ce livre. - Bien. - Mais justement pour en venir, première question, une culture d'entreprise forte, pour toi c'est quoi ? - Déjà ça revient... - J'y vais hein ! - Je jette le pavé. - Ça revient aussi à la question de c'est quoi la culture.

Alors il y a plein de définitions qui existent.

Et moi j'adore l'idée, tu vois tu rentres dans une rue avec toutes des maisons Thomas et Piron. - D'accord. - Moi j'habite dans une rue comme ça où toutes les maisons sont les mêmes.

Je peux prendre une photo de ma rue.

Et ben tu ouvres la porte et tu rentres dans une des maisons une fois qu'elle a habité.

Et il y a cette âme, il y a cette odeur, il y a cette ambiance qui est créée dans l'organisation.

C'est ça la culture, c'est que vraiment tu ressens quelque chose.

Et évidemment quand on parle des candidats qui arrivent dans les premiers jours dans les organisations, mais même avant d'être engagé, quand tu fais l'entretien, quand tu rentres dans l'organisation, et même quand c'est à distance, dans ce fond les interviews, où j'avais encore un client en ligne ce matin, et tu vois il y a le Teams qui s'allume, est-ce que tu mets en fond d'écran le logo de ton entreprise ou est-ce que tu montes derrière tout ce qu'il y a ?

Et ben c'est ça aussi la culture, c'est vraiment des touches de...

Il y a une entreprise où on travaille, il y a vraiment une culture très forte liée à la marque.

Et en fait à tous les nouveaux niveaux de l'organisation, tu as ce fond d'écran avec des messages clés, et ben ça donne une odeur, ça donne une touche, tu as la mame, quelle que soit la personne à qui tu interagis, donc j'imagine bien que en tant que candidat, si tu es en contact avec ces personnes et que tu vois ces éléments-là, et ben tu as une touche de ce qui t'attend.

Évidemment c'est encore mieux si tu peux aller dans les locaux, si tu peux voir comment c'est, moi je suis toute contente, je n'ai jamais vécu chez Betuned, et donc je vois vos locaux mais il n'y a rien à faire, l'âme de Betuned tu la sens beaucoup mieux en rentrant dans les...

Et toi tu vas en kiffon dans tes teams ou pas ?

Eh ben non !

Ah moi non plus !

Je suis peut-être...

Moi j'aime bien en fait le côté justement authentique, simple en fait, tu vois le côté un peu on rencontre la personne même si...

Bon je comprends l'avantage d'avoir du branding etc, mais je trouve qu'il y a une petite dimension supplémentaire humaine quand même.

Ouais c'est une question que je me pose, mais moi j'ai mis derrière mon main, j'ai mis tous les livres que j'aime bien, et j'ai fait l'effort de les classer par couleur, d'accord !

Et donc voilà, j'ai eu 2-3 clients qui m'ont dit "C'est pas grave chez toi les livres ils sont classés par couleur !"

Ouais ouais ouais !

Écoute moi j'ai 2 petits tableaux, les 2 soldats chez moi ils sont là !

Voilà !

Mais c'est ça la culture pour moi aussi, c'est tous des petits touches du quotidien.

Une culture d'entreprise, il y a des clés, il y a des dimensions, ils font que ça marche, ça marche pas ou...

En fait j'ai marre parce qu'on a eu une discussion avec...

On travaille dans le milieu hospitalier pour l'instant, et on discutait avec une responsable de COM, parce que la culture soit tu parles avec la COM, soit tu parles avec l'ARH, soit tu parles avec les équipes transphôtes, là c'était à la COM, et la personne me disait "Y a 3 ans on a défini nos valeurs !"

Ok !

Et donc du coup on s'est dit "La culture ça va changer !"

On a regardé sur le mur !

Ils sont même pas sur le mur !

Bah ils sont sur le site web mais...

Et en fait elle m'a dit "C'est pas si simple que ça de faire vivre la culture !"

Et c'est une des raisons pour lesquelles on a...

Enfin c'est tout le fil rouge de notre livre, c'est que nous on a passé du temps à réfléchir mais c'est quoi un modèle si tu veux revivre la culture ?

Alors nous on voulait quelque chose de pragmatique et de simple, et donc on a identifié 4 dimensions.

Et pour nous l'erreur dans les organisations c'est que si tu touches certaines dimensions et pas les 4.

Et donc t'as un volet qui est lié à l'expression, c'est à dire que tu dois dire "C'est quoi ta culture ?

C'est quoi tes valeurs ?

Tu dois avoir un manifesto ?

C'est là que tu vas avoir tout ton plan de COM et tout ça, et c'est là que tu vas avoir les posters que tu vas mettre et tout ça, et si tu arrêtes là, bah ça va pas marcher.

Il y a tout le volet modélisation, c'est à dire qu'il faut que les comportements changent.

En fait il faut me dire "Oui ok, c'est super, par exemple une valeur qu'on entend souvent chez nos clients, c'est l'innovation.

Ok, mais qu'est-ce que ça veut dire pour moi ?"

Et par exemple on a discuté dans un comité de direction qui a ça, mais jusqu'où les gens ont les autorises à aller.

Et ça c'est vraiment la partie tu dois mettre les comportements, donc tu dois le définir clairement, et il faut que les comportements changent, il faut que ce soit visible, donc ça c'est toute la partie modélisation.

Et puis il y a tout un volet qui est lié à l'ancrage, c'est à dire que tu dois t'assurer que tout est le vieil organisationnel supporte un peu ton discours et ta vision de la culture.

Et là évidemment les rages sont en plein dedans, on peut parler du processus de recrutement, mais ton recrutement doit complètement refléter ce que tu as mis là dans ton manifesto, il doit complètement aligner par rapport à ça, mais c'est ta politique de com, comment tu fais ton entraînette, tous ces leviers d'ancrage, donc il faut que tu saches où tu veux aller, que tu changes les comportements, que tu alignes les leviers organisationnels, et tout ça, ça doit être mesuré.

Et donc c'est ce que nous on appelle l'empathie, c'est que si tu veux que ça marche, il faut savoir ce qui se passe dans ton organisation.

La pire erreur qu'on voit parfois, c'est que tu as des comités de direction qui disent "Ouais mais moi je sais chez moi comment ça se passe".

Oui, mais vous savez, vous êtes peut-être un peu déconnecté du terrain ou pas, mais on va peut-être aller mesurer ce qui se passe dans l'organisation et donc c'est tout cette histoire de sentir le pouls que nous on met dans la partie empathie.

Et donc pour que ça marche, eh bien tu dois faire les quatre.

Et il ne faut pas en oublier un.

En fonction de ton degré de maturité, certains tu dois mettre plus l'accent que d'autres, mais ça c'est vraiment ce que nous on est convaincus, c'est qu'il faut ces quatre dimensions si tu veux que ça marche.

Réflexion, moi je vois souvent en fait des boîtes où tu fais un peu des interviews, des audits, Marc-Anne Payeur, et puis au fait on se rend compte qu'il y a eu une valeur qui a été définie il y a genre 5 ans, qui n'est plus du tout partagée.

Est-ce que tu as au fait des conseils, parce que ça dépend aussi de la maturité, de la croissance, enfin j'imagine il y a pas mal de facteurs qui rentrent en ligne de compte, mais quels sont un peu les signaux d'alarme qui se disent ok, on est limite dépassé, ou il y a quelque chose à faire, on doit tu vois reconnecter un petit peu tout ça, il y a des signaux, ou il y a des choses à prendre enfin ?

Mais moi je vois deux choses dans ce que tu me dis, la première chose c'est est-ce que le discours qu'on porte, est-ce que les valeurs qu'on est en train de porter sont encore les bonnes ?

Et là, nous on revient à la dimension empathie, nous on aime beaucoup aller mesurer ce qui se passe sur le terrain, et par exemple on a une enquête valeur qu'on peut envoyer à l'ensemble du personnel.

Et donc en fait, nous on croit beaucoup à la simplicité, si l'enquête elle est trop longue, on va avoir un taux de remplissage mauvais, et donc du coup, ça va pas être représentatif de l'ensemble de l'organisation.

Et donc on demande juste aux gens, mais vous croyez là, pour réussir demain nos projets, on a besoin de quel type de valeur ?

Et de voir en fait, quand on demande à l'ensemble des collaborateurs, qu'est-ce qui ressort, ça permet d'avoir un check, qu'est-ce que c'est les bonnes ?

Après, nous on aime beaucoup cette idée, c'est que tu dois faire du participatif, du bottom-up, mais il faut aussi faire du top-down.

Et donc à un moment, si par exemple tu travailles dans l'organisation, mais tu es parfois un peu déconnectée à la stratégie de l'organisation parce que tu n'as pas eu l'info, tu vas dire que ce qu'il faut pour réussir, par exemple, c'est avoir de la stabilité, de la sécurité.

Mais tu n'es pas au courant de comment bouge la concurrence, de comment bouge le marché, des nouvelles innovations qui vont nous tomber dessus.

Et donc du coup, ta conviction en tant que collaborateur n'est peut-être pas celle qui va faire réussir le projet de l'organisation.

Et donc là, il n'y a aucun souci au niveau de la direction qui a plus d'information que le reste de l'organisation de dire "OK, j'entends qu'ils disent qu'on va réussir avec de la stabilité, mais on n'a pas le choix, on doit aller vers plus de flexibilité, plus d'innovation, OK, tu peux aller vers ça, mais tu sais que tu vas devoir plus faire de gestion de changement, d'explication parce qu'en fait, en dessous, enfin dans l'organisation, ça va vous sembler parfois une valeur qui ne va pas leur parler.

Par exemple, tout ce qui va être audace aussi d'aller prendre des risques, ces valeurs-là, parfois dans les organisations, elles sont portées par le sommet et en dessous, on va mettre plus de temps, plus de temps à les ressentir.

Donc ça, c'est une chose, c'est s'assurer que notre message, que nos valeurs sont les bonnes.

Pas de souci, si tu les as fait il y a cinq ans, tu peux dire "ben j'en ai cinq, il y en a quatre qui marchent toujours, mais la cinquième, là, on pourrait la faire évoluer".

Donc ça, et puis il y a l'autre gros problème, c'est que tu as ton beau poster avec tes cinq valeurs et qu'elles ne vivent pas.

Et que donc, que ce soit l'expérience employée, l'expérience candidat, en fait, ça ne reflète pas du tout.

Par exemple, un gros enjeu qu'on a aussi, c'est de diminuer la hiérarchie, aller vers plus de proximité.

Tu fais ton processus de recrutement et c'est toujours le manager le plus élevé qui rencontre les candidats.

Et alors tu vois, c'est secret et tu ne sais pas ce qui se passe avec les candidats, lesquels tu vas rencontrer et tout ça.

Et bien non, alors ça ne va pas refléter les valeurs que tu es en train de mettre en place.

Et donc tu dois vraiment revenir sur l'expression, la modélisation, les comportements et engreer dans ton organisation et dans tes processus pour qu'elles reflètent tes valeurs et pour que, quand tu veux faire un discours vis-à-vis de tes collaborateurs ou même des candidats, tout soit complètement aligné.

Super.

Tu parlais d'empathie.

Ouais.

Explique-moi un peu plus, parce qu'on a été un peu rapidement sur le sujet, comment l'empathie s'intègre vraiment dans la culture d'entreprise.

Oui, donc nous, dans l'empathie, on met vraiment, ben voilà, c'est pour mettre dans les chaussures de chaque personne dans l'organisation.

Avec toute la difficulté, c'est que chaque personne est différente.

On a des rôles qui sont très différents.

Donc ce qui peut aider aussi, c'est parfois d'avoir une segmentation de l'organisation pour vraiment sentir les choses.

Et nous, dans la partie empathie, c'est vraiment, c'est d'aller mesurer pour savoir ce qui se passe.

Et mesurer, tu peux le faire de manière un peu quantitative, où tu fais des enquêtes, tu mesures les choses, et tu peux le faire de manière qualitative.

Et alors nous, on aime bien parfois faire des interviews, voilà, discuter.

Voilà, par exemple, si je t'avais envoyé un mail en te disant, ben voilà pourquoi je pense que la culture peut faire la différence au niveau de la marque employeur et des choses comme ça.

Ce n'est pas la même chose que la discussion qu'on a aujourd'hui au niveau du podcast.

Tu peux aller observer les choses sur le terrain.

Donc ça, c'est aussi la phase empathie.

C'est d'avoir une personne neutre qui va juste observer en fait comment elle vit, la culture, comment les choses vivent.

C'est tous ces éléments-là.

Aussi, on utilise beaucoup maintenant tous les nouveaux outils.

Ben voilà, l'intelligence artificielle et tout ce qui est digitalisation permet qu'aujourd'hui, on a moyen d'aller mesurer les choses, de faire, on a fait chez un client, on avait des gens de tous les pays du monde.

On avait énormément de personnes sur une plateforme digitale pour aller mesurer les choses, comment les choses vivent.

Enfin voilà, c'est vraiment...

Comment tu mesures comme ça le pôle d'organisation, tu fais des enquêtes ?

Donc soit tu as l'enquête, soit tu fais aussi des ateliers.

Ça, c'est aussi un moyen.

Mais de nouveau, tu mesures en fonction de la culture que tu veux créer.

Par exemple, on a un client qui a voulu créer une culture où il voulait casser les silos.

Du coup, on a fait des ateliers avec des gens des différents départements.

Donc notre manière de mesurer reflétait déjà la culture qu'on voulait mettre.

Quand je te parlais de l'outil digital où tu peux vraiment aller demander à tous les gens, les personnes de tous les pays d'aller voter.

Enfin voilà, c'est très interactif et c'est très innovant et digital.

Ça doit correspondre avec les valeurs que tu veux mettre.

Donc c'est vraiment la manière dont tu vas prendre le pouls doit aussi être lié à ce que tu veux mettre dans ta culture.

Ici, on parle d'internes et via l'externe.

Alors, c'est intéressant parce que c'est une des choses que parfois on voit en tout cas dans les organisations, on voit la culture, on la regarde beaucoup en interne.

Et on oublie parfois d'aller regarder en externe.

Ce qu'on voit aussi dans les organisations où les gens sont là depuis longtemps.

Et en fait, tu connais l'organisation depuis longtemps.

Et donc voilà, on a un risque à un moment de se regarder le nombril.

Or, la culture, elle vit aussi en externe.

Et la première chose que tu peux faire, c'est regarder tes clients.

Par exemple, on a travaillé dans une organisation l'année passée où on a redéfini les valeurs.

On les a redéfinies, on ne les a pas complètement changées.

Mais voilà, ils se disaient, tiens, elles ont été définies il y a quelques années, il faudrait peut-être les changer.

Et on l'a fait avec le marketing.

Et en fait, on a vraiment pris les équipes marketing et on a pris les enquêtes clients.

Et on a intégré tout ça dans la réflexion.

Parce qu'en fait, que disent nos clients, qu'attendent nos clients?

Mais voilà, l'interne et l'externe sont complètement liés.

Après, il y a aussi tout ce qui est dit sur l'entreprise dans les réseaux sociaux.

T'as des outils comme Glassdoor, d'aller un peu voir, tiens, qu'est-ce qu'on dit de nous.

Moi, j'ai adoré quand j'étais chez AXA, j'avais un de mes patrons qui m'avait dit, tu sais Barbara, quand on va voir les journalistes et qu'on fait des articles de presse sur l'entreprise, les premières personnes qui vont le lire, c'est les collaborateurs en interne.

Et donc, c'est vrai que quelque part, si tu mets toute ton énergie sur ton plan de com' interne et le truc génial, ton intranet, et puis après, en fait, quand ils lisent un article de presse ou quand ils vont sur les réseaux sociaux ou sur Glassdoor, ils voient un truc complètement différent, il y a un truc qui est pas aligné et du coup, ça va pas être authentique, ça va pas marcher.

Ça me parle, c'est par contre le sujet de mon mémoire.

Ah ouais?

Oui, quand j'étais à l'UICL, j'ai fait un master en communication.

Donc, c'était l'alignement en communication interne.

Oui, clairement.

C'est quelque chose que tu as souvent ou c'est vraiment sporadique de parler vraiment de l'externe.

Les sociétés en général leur demandent plutôt sur l'interne, j'imagine?

En fait, ils ne le posent pas automatiquement.

La plupart du temps, c'est quelque chose qui vient pas spontanément.

Nous, on l'interroge et alors, ce qui est intéressant aussi, mais ça, ça dépend de la taille de l'organisation, du secteur et de la maturité.

Il y a des organisations où il y a beaucoup de data, il y a beaucoup de données en externe et il y a des organisations où on ne sait pas en fait, on ne sait pas ce qui se dit de nous, on n'a pas de données sur nos clients, notamment par exemple dans les entreprises publiques, il n'y a pas toujours déjà la question c'est quoi un client, c'est pas toujours facile d'y répondre.

Donc voilà, on a des degrés de finesse qui sont différents, mais ce n'est pas grave, nous, ce qu'on veut vraiment, c'est se dire posez-vous la question, est-ce que l'externe va être aligné avec ce que vous dites en interne et n'oubliez pas que ça fait partie des éléments.

Justement, si on parlait un peu de Marc Empoyeur, je te lance.

Oui, donc pour nous, tout ce qui va être la marque Empoyeur, elle est liée à la marque de l'organisation ou alors parfois des produits et des services qu'on propose.

Et donc ce qui est vraiment important, c'est que tout ça soit aligné, tu dois l'aligner avec ta stratégie, avec ta vision, ta mission, tout ça doit se refraiter dedans.

Et évidemment avec ta culture, tes valeurs, et aussi avec tout ce qui va être l'expérience employée.

Donc il faut vraiment que tout ça, ça fasse un tout cohérent.

Et ce qu'on voit parfois dans certaines organisations, c'est que tu as des rôles différents, tu as des personnes différentes qui ont ces rôles-là.

Et donc du coup, parfois, c'est des projets qui ne peuvent pas être pilotés ensemble, or ils contribuent tous.

Alors ce que nous, on aime bien, c'est que tout ça, ça contribue au propose, au why, à la raison d'être, de pourquoi on existe en tant qu'organisation.

Et donc il faut que tout ça reflète les éléments.

Et c'est vraiment ça que nous, la marque employeur, la culture, tout ça, ça doit être un tout cohérent et réfléchi en partant de la stratégie.

C'est quoi le projet de l'entreprise ?

C'est quoi notre ambition ?

Enfin, on a fait un exercice justement hier dans une organisation sur le why et le propose.

C'était une entreprise de services publics et alors on les a reconnectés de pourquoi est-ce qu'ils existent, qu'est-ce qu'ils attribuent, en qu'est-ce qui contribue au monde.

Tu voyais les étoiles dans les yeux des gens qui disent "Oh mais je suis quand même fière de travailler ici".

Et ça c'est vraiment riche.

Et on peut l'oublier à un moment quand on est pris dans son opérationnel.

Pourquoi en fait on fait ça ?

Ben ça fait du bien de se reconnecter à ça. - Ou ça peut faire prendre aussi des décisions. - Oui, parce qu'il y a tout cet alignement entre ce qui est important pour moi, qu'est-ce que moi j'ai envie de faire entre mes valeurs et les valeurs de l'entreprise.

Après moi je fais beaucoup de coaching individuel et donc je me retrouve parfois à des gens qui se disent "Tiens, est-ce que je me retrouve encore dans les valeurs de l'organisation ?"

Moi je pense que c'est pas blanc et noir non plus.

Tu peux aussi voir comment toi tu peux mettre des touches d'oeufs qui vont faire que tes valeurs tu peux aussi les promouvoir et les faire vivre.

Et donc, enfin voilà, il y a vraiment une...

Par exemple, pour moi c'est important de créer du lien, ben voilà, est-ce que tu as essayé de créer un FES comité ?

Enfin voilà, de voir est-ce qu'on pourrait créer quelque chose qui permet de lier les départements ou de proposer des after-work.

Il y a des choses qui peuvent être sous notre contrôle, qui peuvent aussi façonner cette culture pour qu'elle soit alignée avec des valeurs qui sont importantes pour chacun. - Quand on parle de marque employeur, moi je sais pas si c'est le cas dans vos missions chez Humind. - C'est vrai que souvent, comme nous en fait on fait de la vidéo, on crée le contenu de marque employeur, là aussi on a créé les sites carrières, des boîtes.

Au fait on touche à l'image, à la marque employeur.

Et au fait souvent, au premier meeting, je suis invitée et je me retrouve entre trois et huit, dix personnes en face de moi. - Ouais. - Parce qu'au fait tu vois qu'il y a vraiment en fait le...

Ben il y a le marketing, il y a comme H&R, il y a ceci, il y a cela.

Tu vois en fait qu'il y a vraiment une question un peu être sondée là, tu vois ok on a confiance, on peut y aller.

Mais que tout le monde est un petit peu sur la réserve et une fois que tu as gagné la confiance, après on peut commencer le projet.

Vous avez aussi ça beaucoup dans... - Eh ben on n'a pas, nous sur les projets où on est, on a souvent une personne qui... - Bon. - Et je dirais... - Je dois pas avoir de chance. - Oui et non, parce qu'en fait quand j'entends ça je suis un peu jalouse.

Alors oui c'est très bien parce qu'on a une personne de contact qui fait avancer le projet.

Mais l'avantage toi c'est que tu as un panel directement où tu entends les différentes voix. - C'est assez riche parce qu'en fait tu vois vraiment la personne marketing, il parle en marketing, tu vois la personne H&R qui parle, tu as parfois même le CIO ou la stratégie qui vient.

Et en fait c'est très très marrant de voir que chacun a son langage business, ses attentes, ses manières de mesurer et tu dois un peu mettre tout ça en musique donc c'est... - Oui mais je te garde, je pense que c'est...

Parce qu'en fait à un moment si tu as une personne par exemple, une personne qui est responsable de la marque employeur ou de la culture ou faire voilà, ça va être ta personne de contact dans l'organisation et pour peu que t'aies peu de contact avec le reste de l'organisation, si cette personne est hyper connectée sans super bien l'organisation ça marche super bien.

Mais si cette personne est déconnectée ou il y a des informations qu'elle n'a pas, tu vas avoir un briefing qui va pas porter le projet.

Donc voilà je suis pas sûre que ce soit vraiment un désavantage de devoir avoir un panel large parce que ça permet de faire des ponts dans l'organisation qui parfois existent mais qui parfois sont un peu moins présents. - C'est vrai que nous on fait de temps en temps des projets un peu plus stratégiques au DIT mais on intervient souvent aussi plus dans l'opérationnel.

Et donc c'est vrai que si on a le behind, communication marketing, c'est beaucoup plus simple de pouvoir après dérôler le projet de manière efficace.

Ok, en reparlant de valeur, moi je t'avoue que c'est un exercice que je me suis déjà dit plusieurs fois qu'il fallait que je refasse parce que quand tu crées ta boîte, les valeurs c'est simple, c'est un peu tes valeurs, c'est un peu les valeurs que tu mets sur le projet, sur le bébé que tu viens de créer et puis tu recrutes, ça change, ça bouge, tu grandis, tu prends des tournants, d'autres.

Comment tu conseillerais une boîte si justement dans l'exercice définissez vos valeurs ?

Pour nous, définir les valeurs, ça commencerait par demander à tout le monde c'est quoi les valeurs qui vont porter le projet de l'organisation.

Donc la première chose c'est de bien expliquer, il y a une différence entre tes valeurs personnelles et les valeurs de l'organisation.

Ça permet de savoir ce que tout le monde dirait, quelle que soit la taille de l'organisation, on l'a fait dans des petites PME et on l'a fait dans des très grosses entreprises, donc quelle que soit la taille c'est intéressant de le savoir.

Et puis après nous on met des critères de choix des valeurs.

Et par exemple ce qu'on voit qui peut être un piège, c'est qu'on met beaucoup de focus sur ce différencier.

C'est bien, alors nous c'est vrai que quand on travaille dans une organisation sur le projet des valeurs, par exemple on va aller partager ce que fait le marché, c'est quoi les valeurs qui existent à différents endroits.

Alors soit on va prendre des organisations du même secteur, soit tu vas prendre un peu des organisations un peu trendy qui sont un peu... regardez, tu vas aller vers des Google, des Airbnb, c'est intéressant de voir l'histoire derrière les valeurs qu'ils ont choisi.

Donc ça te permet de dire "je veux me différencier".

Mais c'est une erreur si tu vas juste pour la différenciation, parce que tu dois aussi garder ton ADN.

Tu dois garder ta marque de fabrique, tu dois regarder ce qui fait qui tu es.

Donc il faut avoir des valeurs différenciantes, ta marque de fabrique, et puis il en faut quand même une ou deux qui sont un peu stretchantes.

C'est là j'y suis pas encore, j'aimerais bien.

Voilà, on a mis une de nos valeurs par exemple qui est le challenge, qui pour certains d'entre nous est complètement acquis, mais pour d'autres d'entre nous c'est une valeur un peu stretch, ça nous permet d'avoir un truc sur lequel on a envie de se challenger.

Les autres valeurs de humans c'est quoi ?

C'est le challenge, le pragmatisme.

Il y a l'optimisme, on a regardé, ça fait référence à la vidéo qu'on avait fait, surtout ce qui est l'approche appréciative, de regarder les éléments positifs, et il y a le partenariat.

Je ne pourrais pas que tu... j'oublie de mettre un petit lien sur la vidéo qu'on a filmée, il faut que je la retrouve.

Et alors ces valeurs-là elles sont vraiment... nous on arrive à les mettre dans un guide au quotidien.

Par exemple le pragmatisme, on ne va jamais faire une enquête hyper compliquée qui va prendre du temps, c'est notre marque de fabrique.

On est vraiment dans le pragmatisme et on a une toute petite structure, mais on a fait le bilan après 9 mois d'une de nos collaboratrices qui est venue chez YouMind, et bien on est reparti des valeurs.

Je vais juste rajouter un truc sur les valeurs aussi, sur le choix des valeurs, parce qu'en plus tu disais moi je les ai pensé au début, ça pourrait être intéressant pour toi aussi quand...

Je suis en train de réfléchir à me dire que...

Il faut que les valeurs elles collent à la personnalité des leaders de l'organisation.

Parce que les leaders ils sont hautement visibles, il n'y a rien à faire, tout ce qu'ils font est un symbole, la manière dont...

La lignion doit être là quoi.

La lignion doit être là mais aussi... enfin voilà tu vois la manière dont ils arrivent dans les bureaux, la manière dont ils disent bonjour, la manière dont l'ambiance change dans une salle de réunion, quand ils rentrent dans la réunion, quand ils...

Tout ça c'est extrêmement visible.

Et donc si on choisit une valeur qui ne reflète pas du tout la personnalité de la direction, mais on risque d'avoir un manque d'alignement, et ça c'est hyper frustrant.

Parce que surtout si tu prends un candidat, et toi tu fais la vidéo, tu dis voilà c'est ça que vous allez avoir si vous allez dans cette organisation là, t'as un candidat hyper enthousiaste, moi j'y vais pour cette raison là.

Et en fait à chaque fois qu'il y a une communication du top management, complètement déconnectée, et bien la personne, je sais plus, six mois après elle va se dire mais pourquoi je suis venue ici quoi.

Clairement.

Donc voilà c'est aussi un fil qu'on se dit ouais ce serait peut-être bien si je prends par exemple l'innovation, oui c'est peut-être ce qu'il vous faudrait mais on va peut-être passer une étape moins loin parce qu'en fait comment tu réagis quand quelqu'un fait une erreur.

Ouais non j'ai quand même du mal quand c'est pas parfait.

Ouais mais donc on va peut-être d'abord travailler là-dessus avant de dire on va aller pour l'audace, la prise de risque, parce que sinon tu risques de pas apporter sincèrement le projet qu'on est en train de faire.

C'est marrant parce que quand on parle ici un peu tone of voice, moi c'est un de mes acharnements du moment.

Je veux que toute expérience d'un client avec Betuned soit la même, que ce soit moi, que ce soit le produit la tech, que ce soit un tech sur le site carrière, enfin sur le site carrière, sur l'ATS tu vois, que ce soit l'onboarding, enfin je trouve que ça doit être une cohérence au fait, quelle que soit la personne en fait l'intermédiaire.

Et c'est ça en fait, la première question que tu me disais c'est quoi une culture forte, pour moi ça c'est la preuve d'une culture forte.

Quelle que soit l'intermédiaire que tu as dans l'organisation, tu as cette main de...

Ce petit supplément d'âme.

Ouais, ce qui devient très compliqué aussi quand t'as des grosses structures qui ont différents sites, alors je te parle même pas dans des cas de fusion, acquisition mais là...

C'est un autre podcast là.

On va inviter Caroline.

Voilà mais c'est vrai que c'est... mais de se dire, enfin moi j'ai travaillé chez un client qui était que sur la Wallonie mais qui travaillait, leur enjeu était vraiment de se dire comment on fait pour que des clients globaux, enfin globaux, qui couvrent l'ensemble du territoire national, aient la même expérience quand ils vont à Charleroi et quand ils vont à Liège ou à Arlon, mais c'est pas si simple que ça.

C'est super important en termes d'expérience client, candidat ou employé quoi.

Je me souviens, on avait fait une fois une audite Marc Empoyer, on s'était rendu compte justement une boîte Wallonne.

Les valeurs en fait en Wallonie étaient super partagées, en Flandre pas du tout.

Même au fait ils comprenaient pas trop comment on s'était vécu au quotidien et ils voulaient aller à l'international et là tu te dis "wow, il faut travailler maintenant pour redéfinir et aligner tout ça avant de grandir".

En parlant donc de toute sa culture d'entreprise et tout ça et la com, justement tu dois communiquer pour ta marque.

Vous travaillez à ce niveau là, vous avez des conseils, comment faire un plan de com ?

Déjà en tout cas il faut le lier, le plan de com sur la marque et tout ça, il faut le lier à la culture, avec les valeurs.

Il faut par exemple le ton que tu vas utiliser, le degré de formalisme, les types de photos que tu pourrais mettre dedans, ça doit complètement refléter ta culture.

Si par exemple tu veux une culture de proximité, de collaboration et que tu fais une com et que tu mets des photos que tu trouves sur un site en ligne et que tu mets pas des photos des collaborateurs, tu passes à côté d'une occasion unique de créer un ancrage et un symbole de ce que tu veux construire.

Et donc oui, aussi notre conseil qu'on donne c'est d'avoir un plan de com réfléchi.

C'est de vraiment savoir, par exemple, c'est bête mais c'est une erreur qu'on peut voir dans certaines organisations, c'est que les timings de com en interne et en externe sont pas les mêmes.

Et donc par exemple tu te fais une super vidéo qui illustre ton image de marque, ta culture, tes valeurs, génial, elle est super, tu mets les bonnes personnes dedans.

Mais tu dois vraiment savoir quand est-ce que je le diffuse en externe, sur les réseaux sociaux, quand est-ce que je le diffuse en interne.

Tout ça, ça doit vraiment être réfléchi par rapport à la culture que tu veux créer.

Donc il n'y a pas un bon plan de com, mais en tout cas il doit être réfléchi.

Ça semble logique mais c'est vrai que...

Oui.

Ça ne l'est pas toujours.

Ça ne l'est pas toujours oui.

Oui, clairement.

Le rôle vraiment du management, la direction, dans tout ça, tu trouves que ça doit être porté par...

Je pense que ça doit être plus que porté, il doit vraiment être des ambassadeurs, donc surtout la direction mais tout le management.

Parce que si tu vois toutes les statistiques de pourquoi les gens quittent une organisation, ça peut être bien pour l'autre organisation qui récupère le candidat dans le contexte actuel.

Mais si tu veux garder tes talents, le manager a un impact énorme.

Et donc il faut vraiment qu'il reflète la culture et ce qui est attendu de chacun et qu'il le reflète de façon visible.

Par exemple, j'ai accompagné un membre d'un comité de direction et je l'ai accompagné en individuel et la personne, elle a vraiment fait une remise en question magnifique.

Tu sentais vraiment qu'elle avait compris tout ce qui allait se passer mais c'était tellement à titre personnel des remises en question que quand je parlais avec les personnes dans son équipe, ils ne le voyaient pas.

Et donc c'est une occasion manquée de devenir vraiment un vrai ambassadeur de la culture.

Et donc il faut pouvoir à un moment montrer sa vulnérabilité et pouvoir aller partager ces choses-là.

Le rôle de l'ambassadeur pour toi, c'est vraiment sur le recrutement ?

Alors les ambassadeurs, nous, on le voit sous l'angle de la culture.

Et donc c'est d'avoir, en fait, on aime bien l'image de la pollinisation, tu vois, c'est les petites abeilles qui vont aller polliniser les différentes fleurs pour que la culture puisse se propager comme un influenceur sur un réseau social.

Et donc ça c'est quelque chose auquel on croit beaucoup parce que tu ne peux pas faire porter ta culture uniquement par les managers.

C'est un très très bon moyen d'avoir des ambassadeurs.

Et alors on vient dans une organisation, on est en train de mettre en place des ambassadeurs.

Et donc c'était chouette parce qu'une des idées qui est venue, c'est de dire, on va utiliser les ambassadeurs pour faire les on-boarding des nouvelles personnes.

Je trouve ça trop génial de se dire, le premier jour, enfin moi je me rappelle le premier jour quand je suis arrivée chez AXA, j'ai eu beaucoup de gens des RH, j'ai eu les syndicats, j'ai peut-être eu un ou deux membres de la direction, mais j'ai pas eu, enfin voilà, c'est des personnes qui seraient porteurs de la culture.

Donc voilà, c'était une petite bonne idée pour refléter la culture.

Si par exemple tu prends la valeur proximité et ton on-boarding n'a que la direction qu'elle a, il y a un petit truc qui va pas.

C'est vrai qu'on parle souvent ambassadeurs pour le recrutement, mais c'est vrai que c'est une excellente idée de vraiment les voir sous l'anglais on-boarding.

Après, à chaque fois qu'on fait des ambassadeurs, on a des discussions sur quel rôle on les met, et de nouveau, il faut relier à la culture qu'on veut créer.

Ça peut être pas mal aussi dans la rétention.

Oui, il peut vraiment avoir des chouettes rôles à différents niveaux.

Ok.

Ce qui est pas vraiment en fait, c'est que tu fais du coaching individuel.

Oui.

Parce que vous travaillez sur l'organisation.

C'est voulu.

Tu voulais justement faire le lien entre l'individuel et l'organisation pour ne pas te déconnecter et pour redescendre...

En fait, mon histoire, c'est que quand j'ai quitté AXA, j'ai fait beaucoup de coaching individuel.

Et puis après, j'ai fait de plus en plus de coaching d'équipe.

Et puis après, je me suis dit, mais en fait, tu te heurtes à la limite qu'à un moment, tu dois faire un coaching organisationnel parce qu'il y a des éléments plus systémiques à prendre à un niveau beaucoup plus macro.

Mais pour transformer les choses, il faut travailler au niveau de l'organisation, des équipes et des individus.

En fait, tu dois vraiment travailler à tous les niveaux.

J'ai discuté encore chez un client hier et la personne me disait, oui, c'est super, on va embarquer toute l'organisation et tout ça.

Elle me dit, mais cette personne-là, elle est en difficulté et je ne suis pas sûre que cette personne-là va pouvoir suivre la direction qu'on est en train de prendre.

Mais quand tu as un message comme ça, c'est que c'est clairement une personne qui font accompagner en individuel à côté du trajet qu'on est en train de faire.

C'est l'équilibre de qu'est-ce que tu fais en individuel, qu'est-ce que tu fais en équipe?

Parce que si tu vois, par exemple, des comités de direction qui dysfonctionnent et qui n'y a pas de cohésion, c'est hautement visible.

Et donc, la cohésion de l'équipe, elle est super importante et au niveau organisationnel.

C'est vraiment les trois niveaux qui vont faire une différence pour nous.

Au niveau, en réfléchissant, en cas de cas, je m'étais dit, ok, un titre potentiel, c'est la clé, la culture d'entreprise, c'est la clé, la marque employeur irrésistible.

J'aime bien quand j'ai vu ton titre.

Je t'ai envoyé, je t'ai dit, je m'endrais si ça te plaît.

Tu... quels seraient vraiment les conseils que tu donnerais à une organisation, et de chartes, et de gens, pour vraiment justement avoir une marque employeur irrésistible, à part de lire ton livre?

Oui, oui, oui.

Après avoir lu.

Mais pour moi, c'est de la rendre irrésistible et qu'elle reste authentique.

Moi, j'ai vraiment très peur des fausses promesses dans une marque employeur qui fasse qu'après...

Séduction, attraction, attention...

Oui, et on est déçus.

Et le marché est tel que si vraiment les top talents sont déçus, ils n'auront pas beaucoup de difficultés à repartir ailleurs.

Donc, c'est vraiment que ça colle à de la personnalité.

Et alors aussi, une chose à laquelle moi je suis très sensible, c'est de bien se connaître soi-même.

Et donc du coup, si tu mets une marque employeur irrésistible et que toi et moi on prend un papier et qu'on écrit dessus c'est quoi irrésistible, on ne va pas écrire la même chose.

Et donc ce qui peut me faire vibrer, moi qui suis responsable de la marque employeur et ce que je vais mettre dedans, peut-être que ça ne va pas faire vibrer les autres.

Et donc c'est déjà de se rendre compte que voilà, il faut qu'elle soit irrésistible pour les candidats qu'on vise et qui vont correspondre au projet entreprise qu'on veut faire.

Et donc ça pour moi c'est vraiment un moyen de créer une marque employeur qui soit, si j'aime bien te voir, irrésistible.

Et bien, qu'est-ce que je peux te souhaiter à toi, You Mind, pour les années qui viennent?

Ben, je pense que… Le Marathon de Paris?

Oui, non.

Non, j'ai entendu justement la radio en venant ici que les nouvelles générations, ce qu'ils voulaient, c'est avoir de l'impact.

Et je pense que ça c'est quelque chose que… enfin voilà, c'est de pouvoir avoir de l'impact, pouvoir aller changer des petites choses.

Alors on ne doit pas avoir… moi j'aime pas d'aller chercher le gros impact et de se dire il faut qu'on change les choses, qu'on transforme les choses.

On aime bien l'image d'évolution ou de rénovation, enfin voilà, d'aller… Mais d'avoir… c'est vrai que si on peut avoir un impact sur les cultures en entreprise et voilà, mais en fait au final qu'il y ait plus de bien-être en entreprise et que les gens se sentent mieux, plus engagés, plus épanouis.

Et pour moi ce n'est pas un gros mot, c'est de dire après et ça, ça va mener à plus de performances.

Donc c'est vraiment d'avoir un cercle vertueux et que la culture fasse que tout le monde se sente bien et que ça permette d'atteindre les objectifs de l'entreprise et que ça permette d'avoir une performance derrière mais qu'il soit durable.

Voilà, ça ce serait pas mal comme je dis.

Écoute, il y a des questions que je ne t'ai pas posées, que tu aimerais qu'on parle par rapport à la culture.

Il y a peut-être une chose que… qu'on aime bien d'avoir cette discussion, surtout dans le cadre du recrutement.

C'est ce que nous on appelle est-ce que tu vas faire du culture ad ou du culture fit.

C'est-à-dire est-ce que tu vas aller recruter des candidats qui fit avec ta culture actuelle et donc qui sont dans la même mouvance.

On s'est posé la question que nous quand on a recruté quelqu'un, on s'est dit est-ce qu'on prend quelqu'un qui a notre clone ou est-ce qu'on va aller chercher pour un culture ad.

C'est-à-dire d'aller chercher une personne qui va avoir une touche différente, qui va avoir une culture un peu différente et qui va pouvoir nous permettre de faire évoluer notre propre culture.

Et ça pour nous c'est une question à se poser vraiment.

Donc il faut se poser la question quand on rajoute quelqu'un, les compétences et tout ça, mais se dire tiens est-ce qu'on a envie d'aller prendre quelqu'un de différent pour faire évoluer notre culture, surtout si tu te mets beaucoup de valeurs ou de culture, d'ambition culturelle qui est différente.

Et donc ça peut sembler génial le culture ad, c'est-à-dire bah voilà il suffit qu'on recrute une personne différente, comme ça c'est automatique, c'est magique, on va évoluer.

Tout le monde à la même école, même type de profil.

Non non, ce que je veux dire c'est l'inverse justement.

Ah oui oui pardon le cas.

En fait tu refais tes valeurs, tu te mets une nouvelle valeur, bah voilà moi je suis pas du tout, je vais prendre un truc qui va pas, mais je suis pas du tout dans l'innovation, je sais pas comment on le fait.

Moi pas.

Et donc si tu te dis pour que Betuned devienne un peu plus innovant, ça marche pas du tout, je suis Betuned, c'est pas grave, je vais aller recruter un gars là qui fait beaucoup d'innovation et que j'ai vu en interview que je trouvais très innovant.

Mais s'il est le seul à arriver dans l'organisation et qu'il est porté, il est boosté par ça, et bah à un moment il va se dire je suis un extraterrestre dans un truc qui va pas à la même dynamique, qui va pas avec la même énergie.

Donc c'est chouette d'ajouter des touches d'oeufs, mais il faut savoir les gérer derrière.

Et par contre le CultureFit c'est hyper confortable.

Oui c'est ce que je veux dire en général.

On est tous les mains, mais on se prend le mur tous ensemble quoi.

Donc en tout cas, je dis pas qu'il y en a un qui est mieux que l'autre, mais c'est une réflexion à se poser, de se dire tiens, est-ce que je vais faire du CultureFit même si on sait la diversité au final d'une équipe est une vraie force, mais qu'il faut savoir gérer.

Ouais clairement, c'est vrai.

Super.

Mais écoute, un grand merci.

Avec plaisir.

Merci pour tous ces conseils et je te dis à très bientôt.

Bah oui.

[Musique]