Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned de Betuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur.

Je suis aujourd'hui en compagnie de Reggy, Chief Innovation Officer chez Q7 Leader et on va parler de l'engagement des employés.

Reggy, déjà merci de donner du temps pour discuter ensemble de ce sujet.

Maintenant, je pense que ça fait quelques années qu'on se connaît sans vraiment se connaître super bien depuis très longtemps.

On a collaboré aussi ensemble, on a aussi fait une ou deux conférences pendant le Covid de mémoire.

Je suis vraiment ravie de te recevoir aujourd'hui pour parler de l'engagement des employés.

Peut-être avant de rentrer dans le vif du sujet, si tu veux te présenter rapidement.

Pour ceux qui ne te connaissent pas, il y en a peut-être dans le monde des charts belges.

Sûrement.

Bonjour Amélie, merci de mettre ton invitation.

Donc comme tu l'as dit, je suis un ancien du paysage RH belge.

Je suis avocat de formation et j'ai travaillé en fait dans le droit du travail et les fusions et acquisitions, dans ma première partie dans un grand cabinet international qui m'a montré en fait énormément de dysfonctionnement dans la gestion des ressources humaines qui m'a intrigué.

Et puis j'ai été recruté par des clients.

Je suis devenu DRH au fur et à mesure des années dans des groupes comme Procter, Xerox, Orange et après ça pendant une quinzaine d'années à l'international.

J'ai pu beaucoup travailler en Belgique.

Mais une des histoires qui m'a donné une certaine visibilité, c'est que j'ai été le premier DRH de la société Mobistar qui est Orange aujourd'hui.

Qui est en fait une start-up puis devenu scale-up et puis on l'a amené jusqu'à l'introduction en bourse en six ans.

Et j'ai donc été le DRH qui a vécu donc de zéro à 2500 personnes à un moment donné.

On a grandi à près de 1800 personnes en deux ans.

Et donc j'aime dire que je suis probablement le DRH belge qui a fait le plus grand nombre d'erreurs dans une période la plus courte.

Et donc cette expérience là m'a toujours frappé.

J'ai vu des très très bonnes pratiques.

Je me suis planté largement sur d'autres.

Et ce passage en fait c'est une société de technologie un peu avant l'heure.

On était en fait avant en 2000.

Et depuis j'ai pu arrêter de passer ma vie dans les entreprises technologiques.

Je suis resté beaucoup dans l'informatique, les télécoms etc.

Et puis dans l'éducation parce que je fais, je fais aussi depuis 20 ans, je donne cours à l'école de commerce OLV.

Donc en fait je suis devenu un ingénieur de l'ARH si on peut dire.

Chouette, chouette.

Tu as fondé également Q7 Leader.

Oui.

Et tu es devenu maintenant chief of innovation.

Oui.

Tu veux nous présenter Q7 Leader ?

Oui en deux mots.

Donc il y a une dizaine d'années j'avais mis une deuxième société en bourse en Angleterre.

Une société dans l'éducation et la technologie d'ailleurs.

Donc j'avais gagné suffisamment de sous pour me permettre de prendre quelques risques.

Et pas pour m'arrêter de travailler ceci dit.

Mais quand même j'avais vraiment un rêve.

C'est à dire amener au ARH ce qui m'avait manqué.

Et de manière générale on peut dire que ce qui m'avait manqué c'est une approche holistique de l'ARH.

Dans laquelle on a intégré les ensembles.

Parce qu'aujourd'hui dans l'ARH on ne fonctionne pas comme ça.

On amène des morceaux les uns après les autres.

Et donc on a créé cette société qui au départ rendait des services de conseil.

Et puis on s'est rendu compte qu'il y avait un besoin de solutions digitales.

Et on a digitalité ces conseils.

Digitaliser ces conseils.

Et on a aujourd'hui donc une société.

On est 18.

On a une société.

On a des clients d'environ 40 pays.

Donc on est devenu un chouette petit modèle.

C'est du SaaS.

Donc c'est des services avec des activités sur des plateformes.

Donc le SaaS pour petite explication, software as a service.

Software as a service.

C'est un développement technologique qu'on paye après un abonnement.

C'est ça.

Qui n'est pas suffisamment développé aujourd'hui dans l'ARH de manière holistique.

Il y a pas mal de solutions SaaS en ARH qui sont très pointues.

Mais il n'y a pas forcément des solutions qui recouvrent un avantage suffisamment large.

Et c'est en fait comme on était actifs dans ces activités.

On est devenu ça aujourd'hui.

Moi j'ai été le CEO de cette société pendant 7 ans, 8 ans.

On a eu deux CEO entre temps.

Et le CEO d'aujourd'hui...

En fait j'ai réalisé ce qu'il faut bien savoir faire en ARH.

On me félicite pour ça.

Mais en fait j'ai pas eu d'efforts à faire.

C'est qu'à un moment donné j'ai atteint mon seuil de compétence.

Moi je suis d'abord un technicien.

J'aime beaucoup l'intelligence process et l'approche disons mécanisée de l'ARH.

Pas dans la partie psychologie.

On est plutôt dans la partie fondation des grands mécanismes et des grands éléments clés pour gérer les ressources humaines.

Et je n'arrivais pas moi à faire passer le seuil de...

Tu pars d'une idée, tu en développes des logiciels.

Ça j'ai pu faire.

Après ça il faut faire connaître ces logiciels.

Il faut le présenter de manière à ce que les gens comprennent.

Et moi j'ai parfois tendance à être un peu trop technique.

J'adore le produit.

Je deviens un produit.

Et c'est ce que je fais aujourd'hui.

Aujourd'hui c'est mon grand plaisir.

Je ne suis plus le patron.

On a donc une équipe qui tourne autour de nous.

Et je suis devenu en fait un consultant et le responsable de l'innovation.

Ce qui est à mon avis une très très bonne place pour toi.

C'est super et c'est d'autant mieux que en tant que professeur à l'université tu es constamment contraint de te renouveler, d'aller chercher les bonnes idées d'ailleurs.

Et une de mes caractéristiques c'est que je n'ai rien inventé depuis que je fais de la RH.

Tout ce que j'ai vu c'est des tas de bonnes pratiques mais pas connectées les unes entre elles.

Et en fait ma quête c'est d'amener à nos clients de plus en plus des solutions intégrées.

Ok et donc si tu veux résumer vraiment pour qu'on comprenne bien ce que fait Q7 Leader.

Alors en fait Q7 Leader est une plateforme de conseils et d'accompagnement avec des solutions sur une méthodologie qui s'appelle People Model Canvas.

C'est devenu un livre il y a deux ans.

Que tu as rédigé ?

Que j'ai le plaisir de rédiger.

Que tu trouvais sur People Model Canvas.

Ok.

Sur le web c'est facile.

On a eu la surprise d'épuiser notre version papier très rapidement mais la version digitale est encore tout à fait disponible.

J'ai la version digitale.

Et on édite la nouvelle version papier mais on rajoute un chapitre donc on prend un peu de temps parce qu'on a eu des idées supplémentaires qui sont rajoutées.

Donc en fait on accompagne les entreprises pour veiller à ce qu'elles fassent le dessin et la description des bons rôles avec les bons objectifs.

Ensuite quand tu as fait les rôles et les objectifs tu dois mettre des gens dedans.

Et donc on accompagne la gestion des talents.

On ne fait pas le recrutement mais quand les talents sont à bord on fait les bonnes personnes dans les bons rôles.

Et nos logiciels en fait aident à faire ça.

Correctement identifier le profil, les personnages dont tu parlais, de tes collaborateurs et puis faire le matching entre la personne et les rôles dans ton organisation et surtout aider les managers à faire ça parce que notre vision c'est que c'est les managers qui doivent être en charge de ça plutôt que la RH.

RH facilite tout ce processus.

Une fois que tu as ça, le troisième problème que les entreprises rencontrent c'est que tu as le rôle, tu as la personne, comment tu t'assures que tu fais la bonne connexion entre, au moment du recrutement, la bonne rémunération à l'acquisition du collaborateur et puis surtout comment tu t'assures qu'elle est suivie pour que tu aies la bonne rémunération pour la bonne contribution.

Et donc nos applications et nos logiciels sont toutes focussées sur ces trois dimensions.

C'est parfait.

Pour la petite histoire, j'ai quand même eu une petite conférence que j'ai suivie de toi il y a maintenant deux mois dans le programme BION.

Et je sais que j'ai une formation toute une journée avec toi bientôt.

Je suis impatiente d'en apprendre plus.

En fait ce qu'on fait c'est que en tant que RH, moi je suis un apprenant inductif comme la plupart des managers.

Ça veut dire que moi j'apprends mieux quand tu pars d'exemple.

C'est ce qu'on fait à l'université, ce qu'on appelle les études de cas.

Alors qu'en fait les RH traditionnels sont des enseignants déductifs.

Ils t'apprennent des théories.

Et en fait toute la vision de QCLeader et de PeopleModCanvas c'est qu'on te donne les ingrédients pour que on parte de la pratique.

Et de ça tu peux tirer tes...

Et du coup ces journées de formation, ce sont des journées de formation où on est totalement dans le concret.

On prend ton collaborateur avec son rôle et puis nos outils nous permettent de rendre ça fluide dans l'analyse.

Et les gens en sortent avec quelque chose de concret.

J'espère que tu t'amuses.

Écoute, je donnerai mon feedback très bientôt.

J'ai hâte.

Quand je t'ai contacté, tu as gentiment accepté de venir intervenir au podcast.

Tu m'as dit directement "oui je veux parler de l'engagement des employés".

Pourquoi ?

Probablement parce que c'est le frein le plus important aujourd'hui dans la plupart des entreprises à leur performance.

Et c'est très sous-estimé parce qu'en fait c'est un élément sous-jacent de l'activité du management.

Mais techniquement c'est l'élément à monitorer parce qu'on sait qu'il y a des liens, des corrélations qui sont démontrées scientifiquement.

Si tu arrives à voir des employés qui sont engagés, après ça comprend ce que ça veut dire, ça on peut en parler tout de suite si tu veux, tu sais que tu as une relation directe avec la performance.

Or l'engagement c'est pas un truc que tu vois en jetant un coup d'oeil sur la personne.

A moins de faire des surveys que tu peux faire qui sont très intéressants.

Mais tu as des symptômes, tu as des caractéristiques dans les mécanismes de l'entreprise.

Si tu les mets en place, tu sais que tu as mécaniquement des liens avec l'engagement.

Et les RH en fait sont très déterminants là dedans.

Et donc voilà je pense que c'est un des grands enjeux du 21e siècle.

On a une nouvelle génération qui ont des regards extrêmement différents.

Moi je suis encore des dernières années de la génération X.

Et puis tu as eu les millénials.

Je suis le premier année des baby boomers.

Je suis dans la pré-génération.

Des gens comme moi vont disparaître dans les 7 ans à venir à 100%.

Il y a encore énormément de gens de mon âge qui sont dans les rôles, qui font qu'il y a une forme de continuité, même s'ils n'ont pas des pratiques de management parfaitement modernes.

Leur stabilité assure encore une forme de continuité dans le business.

Mais quand ils vont partir, on va devoir adresser les populations génération XYZ.

Et celle-là, il faut s'en préoccuper de manière très très différente.

Et leur engagement est beaucoup plus axé sur des éléments beaucoup plus soft, et beaucoup plus relationnels, et beaucoup moins sens du travail, mais plutôt le sens tout court.

Et ces choses-là, en fait, ce sera un enjeu majeur pour les années à venir.

Et j'ai pas mal d'idées sur le sujet.

On voit surtout avec Alunif, avec nos clients, on voit des systèmes et des trucs qui sont vraiment très efficaces et qui peuvent aider les entreprises d'aujourd'hui et de demain.

Pour en revenir à la base, un employé engagé, c'est quoi un employé engagé ?

La définition de l'engagement, c'est quelqu'un qui est enthousiaste en gros.

Ça veut dire qu'il se lève le matin, il n'a pas besoin d'un coup de pied derrière pour se lever.

Beaucoup d'entrepreneurs sont hyper engagés.

Ils se donnent sans limite, parce qu'en fait, ils adorent ce qu'ils font.

Maintenant, t'es comptable depuis 20 ans dans une boîte, te lever tous les matins en train de regarder les chèques des patrons et de voir que le tien n'a pas de loin la même ressemblance, à un moment donné, tu peux te retrouver moins engagé.

Donc en fait, dans la gradation telle qu'elle est analysée, il y a des grandes écosystèmes qui analysent ça dans le monde entier.

Chaque année, tu as des employés engagés, ceux qui se lèvent le matin, ils sont enthousiastes dans leur travail et supportifs dans l'environnement de travail.

Puis tu as des employés qui sont désengagés.

Les désengagés, ce sont ceux, en anglais on dit "compliant and not committed".

Donc ils sont conformes, ils font leur job, mais ils ne sont pas engagés.

Et c'est bizarre parce que, évidemment c'est rigoureux comme définition, mais c'est démontré de nouveau scientifiquement qu'un employé qui est compliant, qui fait son job, en fait est désengagé.

Donc en fait, tu as beau penser, tu le vois rentrer au bureau, il ne fait rien de mal, il est là, il prend sa tasse de café avec ses collègues, il fait le taf, mais dans les définitions, il est qualifié de désengagé.

Et ce qui est pire encore, c'est que tu as une troisième catégorie, que je n'ai découvert qu'en étudiant, c'est qu'il y a carrément une caractéristique, une catégorie d'employés activement désengagés.

Donc tu n'as pas que des engagés et des désengagés, tu as en plus des activement désengagés.

Alors le problème d'aujourd'hui, c'est que depuis une dizaine d'années, partout dans le monde, mais l'Europe est fort frappée par ça, tu as chaque année des résultats à la baisse sur l'engagement, avec des résultats européens 2022.

Question de sens ?

Alors il y a, je pense qu'il y a ça, il y a beaucoup d'autres choses qu'on va pouvoir aborder si tu veux.

Le sens est certainement un des ingrédients.

Mais je dirais, donc juste pour avoir des données, disons factuelles, en Europe tu as 14% d'employés qui se déclarent engagés.

Ce qui n'est pas énorme.

Et en Belgique, 11%.

Ah oui, donc la Belgique est la 4ème sur les pays du Nord ?

Je ne sais plus dire, mais elle est dans les derniers.

On peut mieux, clairement.

Et tu as des Américains qui font un peu mieux, mais qui sont eux aussi en baisse.

Donc ils sont dans les 30%, mais ils sont aussi d'année en année en diminution.

Et tu as 20% d'employés activement désengagés.

Ça c'est quand tu dis, les gars on va à droite, ces 20% là, ils disent on va à gauche.

Alors ce qui est intéressant, c'est que dans mon activité professionnelle, et puis avec mon histoire de ma start-up qui m'a appris tant de choses, j'accompagne beaucoup de start-up et de scale-up aujourd'hui.

Et en fait on a pu identifier, aujourd'hui c'est confirmé parce qu'on fait ça, on a 20-30 CEO par an qu'on accompagne dans leur développement.

Et on peut identifier que le seuil du désengagement dans les entreprises, y compris les start-up et scale-up, ce qui est pourtant les entreprises dans lesquelles tu as ça le moins, ce seuil arrive à deux moments précis, statistiquement.

C'est quand tu arrives à un seuil de 15 à 20 personnes, entre 15 et 25 employés. - Oui, t'es plus vraiment le petit cocon, on commence à quand même en rafraîchir un petit peu. - Toi en tant que CEO, ton "straling" on dit en flamand, ton aura, ton charisme va faire qu'il va disparaître, il sera plus suffisant pour tenir tout le monde ensemble. - C'est parce que t'as plus un management direct aussi. - T'as trop de distance, t'as des intermédiaires, la boîte a pris des ampleurs, t'es occupé à faire des gros contrats, des gros alliances, et les choses là font que t'es beaucoup moins sur le terrain, donc t'es moins capable d'impacter ton organisation.

Et t'as besoin de plus en plus de science dans ta RH.

Tu dois en fait avoir une politique RH qui crée la confiance.

Alors que quand tu es dans la phase débutante de ta startup, c'est ton charisme, l'enthousiasme, ça tient la route.

Mais donc tu as ce chiffre, 15 à 25 personnes, ça devient un vrai seuil de bascule, ou 2 à 3 ans dans ton entreprise.

On voit aussi que les entreprises peuvent être moins nombreuses d'histoire.

Donc ta boîte est créée il y a 3-4 ans, et tu commences à avoir des premiers symptômes de collaborateurs qui sont là, ils aiment bien leur job, mais ils ne se lèvent plus le matin comme avant.

Ça c'est peut-être une question de formation, de croissance ?

Alors la question de l'engagement, c'est une question de management, et de pratique de management.

Et donc si tu veux, on va en parler tout de suite, mais ces mécanismes qui créent l'engagement sont assez connus, sont beaucoup plus simples qu'on ne le pense, et paradoxalement, on regarde les résultats, les managers n'y parviennent pas.

Et c'est ce que nous essayons de faire, c'est qu'en fait dans nos logiciels et dans nos approches, on essaie d'intégrer des mécanismes qui font que, même sans le vouloir, le manager va être dans une démarche d'engagement.

Et même sans le vouloir, le collaborateur va se trouver engagé.

Je ne dis pas que c'est mécanique, mais je dis, les conditions, en fait nous assurons que les conditions soient réunies pour que si ça doit se passer, au moins, tu as fait tout ce qu'il faut pour le faire.

C'est déjà très bien.

Juste une autre question, donc tu accompagnes des startups, ce qu'elle a.

J'imagine que pourtant ce taux est encore plus important dans les corpos.

Oui.

Est-ce que c'est un choix pour avoir plus d'impact ?

On fait tout, parce qu'on a des clients.

Notre "sweet spot", si on dit en tant qu'accompagnant, c'est des sociétés qui font de 20 à 200, 500, 700, 800.

En fait, ils ont comme caractéristique, à 20, ils sont tout à fait trop petits, ils n'ont pas de structure et nous on fait une injection en quelques jours et la machine est toute dessinée.

Les sociétés de 200, 500, même jusqu'à 1000 facilement, elles sont trop petites pour être grandes et se permettre des systèmes RH très sophistiqués, mais elles sont trop grandes pour ne pas se permettre d'avoir des systèmes RH sophistiqués.

Et donc, en fait, ce que tu as, c'est aujourd'hui sur le marché, tu as des offres qui sont pour des très grands groupes, dans lesquels on t'amène des systèmes qui coûtent des montagnes, qui sont très, très élaborés.

Et j'ai vu beaucoup de systèmes très, très intéressants.

Je prends toujours le benchmark parce que j'ai travaillé chez Procter et Procter est un des exemples de sociétés, ils sont 120 000 dans le monde et franchement, c'est une machine de guerre, ils sont très, très bons.

Mais ils sont très, très bons à quel prix ?

À prix d'une boîte de 120 000 personnes.

Si tu veux faire ça, Google, ils font des trucs vraiment remarquables, mais qui sait se payer l'intelligence, le trial and error de Google ?

Donc, les petites sociétés n'ont pas cette capacité.

Et notre idée, c'est que si tu amènes déjà un canevas, le people model canevas, c'est ça en fait le livre qu'on a écrit, c'est sur les trois axes que j'ai décrits, les rôles, les personnes et la rémunération, ce canevas pré-câble l'essentiel de tes besoins RH.

Et après ça, commence le boulot RH.

Je dis, on s'arrête là parce qu'à ce moment-là, commence le boulot.

Mais donc, si tu veux, alors pourquoi ces plus petites sociétés ?

Pour nous, c'est parce que c'est assez facile en fait.

Pour eux, le besoin est souvent criant.

Tu as des CEOs qui débarquent, on les rencontre le lundi, ils nous entendent.

S'ils aiment bien ce qu'on leur raconte, on peut commencer les contrats le vendredi.

Et on a des sociétés dans lesquelles on a eu des expériences vraiment magnifiques, un vrai problème de crise.

C'est un exemple d'ailleurs auquel je fais souvent référence.

Une société qui avait tenté la libération.

Tu vois, donc les sociétés, les entreprises libérées, auxquelles je crois beaucoup moi, donc on en parlera si on a le temps.

Mais donc, les entreprises libérées, beaucoup de consultants ont débarqué sur le marché ces cinq, ces dernières années.

Et franchement, c'est une catastrophe.

Il y a eu un peu de tout, oui.

Mais surtout, ce qui est désespérant pour des gens comme moi, c'est que je suis super supportif dans l'idée de libérer l'entreprise.

Mais tu ne libères pas une entreprise sans fondation.

Et qu'ont fait les entreprises ces dernières années ?

Elles sont parties avec la vision d'un CEO.

Ça passe toujours par un CEO qui a une vision.

Je veux être différent, je veux engager mes collaborateurs, je ne veux pas d'hierarchie.

Tout dégrange.

Mais ils partent sur de la bonne volonté.

Et ce que j'ai expliqué sur le problème de l'engagement, c'est qu'après deux ans, ou 20, 25 personnes, et imagine quand on est à 200, si tu n'as plus ce ciment du CEO qui est hyper charismatique sur sa vision et qui entraîne tout le monde, tu as un trou qui se crée.

Et énormément de sociétés qui sont parties dans ce modèle-là sont ramassées avec des CEOs qui sont devenus des anti-libérations, mais pas pour les bonnes raisons.

Parce qu'ils n'ont pas compris que la libération est un bon processus, mais d'abord, les ingénieurs hiérarches doivent avoir mis en place des basiques.

Et moi, je me concentre là-dessus.

Et c'est pour ça qu'on a, si tu veux, une certaine traction dans ce secteur-là, parce que c'est le moment où tu te poses la question "qu'est-ce que je fais ?"

et tu vas voir People, Make, Canvas, si ça te plaît, alors tu t'y intéresses.

Et on a souvent, disons, ce qui pour moi est...

Ça, c'est mon nouveau CEO, Thomas Goubeau, qui nous a poussés là-dedans avec justesse.

C'est un ancien CEO lui-même.

Il a amené une boîte, c'est un start-upper, il a fait une boîte de 0 à 200 à 10 millions d'euros, 200 personnes, 10 millions d'euros.

Et c'est un très beau projet qu'il a fait dans le SAS, donc il connaît bien tout notre métier.

Et quand on l'avait rencontré en tant que prospect, il a dit "j'ai pas compris ce que vous faisiez, mais si j'avais compris, ça m'aurait vraiment bien aidé."

Et donc, lui, en fait, ce que je lui dis, avec mes mots de RH, qui est trop technique probablement, il nous aide à le traduire pour qu'un CEO comprenne.

Et quand un CEO a compris, c'est l'avenir du 21e siècle, parce que la RH, c'est du management.

Aujourd'hui, on voit la RH se séparer.

"Ah, ça se fait, la boîte rentre à 35, 40 personnes, alors j'engage mon premier RH."

Et tout d'un coup, ce qu'on appelait management jusque-là disparaît et devient HR management et management.

Et souvent, le management débarque, tous les problèmes RH sur la RH.

Et c'est une grave erreur parce que ces problèmes de RH, c'est en fait seulement du management, mais sur la dimension de la ressource humaine.

Mais tu ne dois pas te désengager en tant que CEO de cette partie.

En revanche, ce que je comprends parfaitement, c'est qu'à un moment donné, le CEO n'a plus le temps.

Et si la RH arrive avec tout un bazar compliqué, il abandonne.

Alors, il finit par engager des consultants, et les consultants vous emmènent des systèmes de plus en plus sophistiqués.

Et puis, on a tout ce qu'on connaît aujourd'hui, énormément de frustration et de dissatisfaction des CEOs et des dirigeants par rapport à la RH.

D'où mon point quand je te parlais de l'engagement, un de mes grands chevaux de bataille, c'est les managers sont responsables de beaucoup de dysfonctionnements.

J'allais te parler un peu de la part des responsabilités de la RH, mais donc c'est auto-management, CEO, RH.

Oui, donc je ne dis pas...

Donc je ne veux pas, disons, désengager les managers de leurs responsabilités.

Pas de délégation, ils ne font pas ce qu'ils disent, ils ne disent pas ce qu'ils font, ils font du micro-management, ils ne communiquent pas, ils ne donnent pas de feedback.

Oui, ça on sait que ce sont des fondamentaux, mais cette partie-là, à mon sens, elle est largement compensable si la RH faisait bien leur travail.

Et quel est le problème de la RH ?

En fait, je vais comparer la RH avec la finance.

D'accord.

Et on va comprendre, je pense, le problème de la RH.

Il n'y a pas un CFO qui arrive dans une boîte et qui dit, expliquez-moi un petit peu vos ciseurs financières, je vais vous monter un modèle financier.

Le CFO, il prend le plan comptable.

Et c'est ce que j'ai connu, moi, quand j'étais DRH de Mobistar.

Donc, j'ai commencé à vendre, le CFO.

J'ai commencé, on recrutait 40 personnes par semaine, c'était monstrueux et c'était des ingénieurs, il n'y en avait aucun sur le marché.

Donc, tous les problèmes de talent de management qu'on a connus, moi, je les ai connus à l'époque.

Je ne m'imaginais pas.

Donc, c'était magnifique.

Et c'est pour ça qu'on a été visible, parce qu'il y a une boîte qui recrutait.

Et alors, à l'époque, on était Mobistar, on ne voulait surtout pas recruter BelgaCom.

Donc, les seuls ingénieurs qu'on aurait pu recruter, on ne voulait pas importer une culture.

BelgaCom est devenue une société beaucoup plus, avec Proximus, beaucoup plus moderne.

Mais à l'époque, c'était vraiment la fonction publique et ce n'était pas un exemplaire.

Donc, on avait une possibilité assez restreinte.

On était en difficulté en tant que DRH.

Le CFO arrive, trois semaines plus tard, toute sa finance est en place.

Et il commence à recruter pour l'euro, l'euro 1, l'euro 2, tout ça a été pré-accablé.

Pourquoi ?

Parce que la finance a une démarche systémique.

C'est-à-dire que, quand tu débarques avec la finance, tu ne vas pas attendre d'avoir des dettes pour créer le post-debt.

Il est déjà là et quand il y a une dette, tu la mets dedans.

Les RH, nous, et ça c'est mon commentaire au RH, la part de responsabilité des RH, c'est que pour des raisons qui ne sont pas encore claires, on ne fonctionne pas comme ça.

Les RH, et les managers d'ailleurs sont un peu responsables, co-responsables de ça, créent leur modèle au fur et à mesure que les problèmes se posent.

Qu'est-ce que ça signifie ?

Ça signifie que quand je suis un patron, mon problème en RH, c'est le recrutement.

Qu'est-ce que je fais ?

Je recrute un petit gars, une petite nana qui fait du recrutement, qui n'a aucune expérience dans le management, etc.

Et donc elle va monter, bon.

Comme elle fait de la RH, mon premier instinct c'est, "Ouh là là, je me rends compte que les gens ne savent pas ce qu'ils doivent faire, je vais créer des job descriptions."

Alors si j'ai beaucoup d'argent, je vais chercher des gars qui me plombent.

D'ailleurs, ces consultants aujourd'hui, c'est une catastrophe parce qu'ils vous font 4 pages de job descriptions, personne ne lit ça.

Enfin bon, ça c'est un autre problème de notre métier.

Mais je dois quand même en faire.

Donc je demande à quelqu'un qui était spécialisé en recrutement maintenant de m'apprendre à faire des bonnes job descriptions.

Directement après, j'ai le problème de payroll.

Donc c'est demander à ce gars-là, "Tu ne peux pas faire aussi un peu de payroll ?"

Et puis tu vas continuer sur la chaîne de, "Ah, il faut faire des évaluations.

Est-ce que tu ne peux pas me faire mon processus d'évaluation ?"

Mais cette personne est depuis 2 ans dans la boîte, elle n'a jamais fait ça avant.

Et elle commence à faire sur 2 ans, "Ah zut, je ne connais pas."

Elle va voir des consultants, elle va voir des solutions sur le web.

Et on va avoir un patchwork au cours des années avec le talent, le reward, le succession planning, le learning and development.

Et quand ils auront bien tapé tous ces trucs sur les différentes solutions RH de la boîte, ils vont essayer de tout écraser dans un SI RH parce qu'ils disent, "Maintenant, il faut tout mettre dans un truc."

Ça, c'est impossible de créer une solution intégrée comme la finance.

Ce n'est pas possible parce que tu vas avoir l'historique de l'un, tu as pris une bonne idée de l'autre, entre-temps le manager est parti, il y en a un autre qui est venu.

Et donc on a en fait, c'est ce que je dis, c'est un patchwork non intégré qui n'est souvent pas logique, qui est complexe, qui est parfois très contraignant.

Et le pire, qui n'est souvent pas objectif, ni même équitable.

Et donc, qu'est-ce que tu veux que les RH s'en sortent gagnants ?

S'en sortent pas gagnants avec un modèle comme ça.

Et c'est pour ça que nous, on a créé le Pip & Join Canvas.

C'est qu'on dit...

T'as la vue globale.

C'est-à-dire que c'est beaucoup plus simple qu'on ne le croit.

C'est pas comme si tu réfléchis bien, moi quand je regarde mes clients, je donne une réponse immédiate à un problème.

Et il me dit, "Mais comment tu as cette réponse ?"

Vas-y, tu sais, il n'y a pas une boîte que je rencontre qui n'a pas ce problème.

Parce que les problèmes RH, c'est toujours les mêmes.

C'est toujours les mêmes.

Plus ou moins dans un ordre différent, mais techniquement, c'est toujours les mêmes problèmes qu'on rencontre.

Donc, imagine que tu puisses donner à toute ton organisation RH un regard un peu holistique des problèmes qu'ils vont rencontrer.

Ne mets pas en place une solution de ceci sans avoir checké que ça ne va pas avoir une contradiction avec cela.

Bon, nous, on a fait simple.

Le livre raconte tout ça.

C'est qu'est-ce que tu mets en place en premier lieu, puis en deuxième lieu, et comment tu les interconnectes entre eux.

Est-ce que ça répond à ta question ?

Tout à fait.

Et justement, tiens, concrètement, quelle serait la première étape que tu conseillerais à RH vraiment pour travailler sur l'engagement employé ?

Je vais répondre, mais ce n'est peut-être pas à la RH que je m'adresse particulièrement.

C'est plutôt au CEO ?

Non, je vais à le CEO, oui, c'est sûr.

Parce que le CEO et le garant, en fait, c'est un gros problème.

Il faut que les CEOs comprennent leur rôle dans la RH à rendre la vie des RH beaucoup plus simple.

Mais pour ça, il faut que les RH se soient rendus la vie plus simple aussi.

Tu ne peux pas arriver chez un CEO avec une multitude de trucs qui ne collent pas et t'attendre à ce qu'il ait du temps pour te réconcilier ton machin.

Mais partant de l'hypothèse que tu as convaincu le CEO que l'engagement, c'est un ingrédient clé.

Je ne sais pas si tu connais la formule, mais il y a une formule de la performance durable de l'entreprise.

D'accord.

Compétence fois engagement égale performance.

OK.

Donc tu dois avoir déjà une compétence, c'est ton point de départ, et tu dois avoir de l'engagement.

Si tu multiplies la compétence par l'engagement, tu as la performance.

C'est mécaniquement prouvé par plein de recherches sur le sujet.

Et qui est en plus une bonne manière d'aller parler au CEO.

Oui, parce que là, ça lui parle.

Parce que c'est aussi un des gros problèmes des RH, c'est qu'ils oublient pourquoi ils sont là.

Les RH sont là pour assurer que la boîte est performante.

La bonne nouvelle, c'est que pour être performante, il faut bien traiter les gens.

Mais si le modèle passait par maltraiter les gens, ce serait le cas, ils ne seraient pas bien traités.

Heureusement, on s'est rendu compte de plus en plus avec les recherches, la science, que si tu t'occupes bien de tes collaborateurs, leur bien-être, tu es performant.

Mais ce n'est pas le bien-être qui est la fin en soi, c'est la performance qui est la fin en soi.

Le bien-être est le moyen pour y arriver.

Bonne nouvelle pour les êtres humains.

Donc, si je reviens à ta question.

Oui.

Il y a une formule mécanisée qui montre les conditions de l'engagement.

D'accord.

Ça ne passe pas tant par la RH que par les gens qui exercent une relation manageriale sur l'organisation.

D'une manière ou d'une autre, plus ou moins libérés ou pas, mais il y a quand même quelqu'un qui doit avoir quatre responsabilités.

C'est pas plus.

Il faut que les collaborateurs puissent être engagés et une compréhension claire de leurs attentes.

D'accord.

Et tout le monde me répond souvent à les objectifs.

Non, non, les objectifs découlent des attentes.

Oui, tout à fait.

Une fois que j'ai clarifié mes attentes, maintenant, traduisons ça par les choses sur lesquelles on va se focuser et les objectifs.

Donc, la clarté sur les attentes, c'est un des grands axes de People Model Canvas.

C'est qu'on a développé un modèle à partir de Hey, à partir des Job Classification, qui est un modèle de management, qui va permettre aux managers, et pas au RH, mais aux managers de dire, voilà, je clarifie ce que j'attends, maintenant, on en parle.

Et tout le monde partage cette compréhension.

Ça, c'est ce qu'on appelle les General Expectation Profiles, les GEPs, les Profils d'Attente Générales.

Il y en a sept, c'est super simple.

On a fait un travail très élaboré au cours des quinzaines d'années, et on est solide maintenant.

On a publié le livre parce qu'en fait, on n'a plus, depuis un certain temps, de commentaires qui nous disent, ah, on a une faiblesse.

On a corrigé avec nos clients, avec les recherches à mes étudiants à l'UNIF, on a corrigé un paquet de trucs qui n'étaient pas bons.

Je ne suis pas sûr que ce soit parfait maintenant, mais je suis sûr que c'est suffisamment solide pour répondre à la Good Enough Revolution.

HR, on veut être parfait, ce n'est pas nécessaire.

Soit juste Good Enough, pour que le manager ait un outil avec lequel il puisse travailler tout de suite, et puis qu'il s'en sorte.

Donc, ce premier élément d'outil, c'est les attentes claires.

Quant aux attentes, tu as une deuxième condition clé pour l'engagement, c'est que tu dois donner du feedback régulier.

On voit ça aujourd'hui, depuis quelques années, on a un vrai mouvement de fond, qui met en question la gestion de la performance, en disant, performance, on s'en fout, il faut plutôt faire du continuous feedback.

En fait, la clé, c'est que continuous feedback, c'est une des conditions de la performance.

Donc, n'oublie pas la performance, mais concentre-toi sur le feedback continu.

Et donc, tu vois aujourd'hui des mouvements, comme des tas de gens qui disent, il ne faut plus faire d'entretien individuel de fin d'année.

Tout ça, c'est à discuter, parce que ce n'est pas aussi simple que ça, mais je comprends la logique, si tu veux, pour faire simple, c'est plus important d'avoir un feedback continu que d'avoir un "once a year", un bazar, qui est comme un examen d'école.

Trois, tu dois être supportif.

Donc, le rôle du manager a changé.

Moi, qui donnais cours il y a 20 ans des grandes techniques de management, je ne donne plus ça du tout, parce que le paradigme est devenu un leadership écosystémique, plutôt que égosystémique.

En fait, pour faire simple, tu dois considérer ton collaborateur comme le centre de ta préoccupation.

Ton job de manager n'est pas de faire du top-down en donnant des instructions, mais, et ça c'est universel, et ça marche déjà depuis 10 ans, ça devrait, il y a encore beaucoup qui ne le font pas, mais ça c'est monstrueusement important, tu dois devenir un bottom-up manager.

Ta responsabilité, c'est d'aider tes collaborateurs à réussir.

En gros, le bon boss d'aujourd'hui, une fois que les attentes sont claires, qui donne du feedback, il passe son temps à dire à son collaborateur, est-ce que tu as tout ce dont tu as besoin ?

Parce que ton job de boss, ce n'est pas d'être là-dessus, c'est juste de checker que tout le monde a ce qu'il faut, et ensuite, si ce n'est pas le cas, d'aller leur donner.

Donc, le troisième élément, c'est le support, et le quatrième, c'est la reconnaissance.

Je les mets dans cet ordre-là, mais la recherche scientifique met la reconnaissance en premier lieu.

Juste pour info, mais de nouveau, c'est parce qu'on a une...

Parce que je pense que le manager est un apprenant inductif, pas déductif.

Si je te dis "fais de la reconnaissance", je peux te faire de la théorie sur c'est quoi faire de la reconnaissance.

Mais de la reconnaissance, le gros problème des managers, c'est...

Oui, mais...

Quoi ?

Je dis "merci, ça c'est bien, sachez faire", je dis "bravo, sachez faire", mais sur base de quoi je te dis que c'est bien ou pas bien ?

Donc, si tu veux, je devrais commencer à théoriser, à reconnaître chez toi, ça c'est bien, chez lui, ça c'est bien.

Ce qui m'importe, moi, c'est donner au manager en premier lieu la clarté sur ses attentes.

Parce que c'est le point de départ de pouvoir faire du feedback, du support ou de la reconnaissance.

Et donc, pour moi, j'ai amené, dans notre ordre de déploiement de nos solutions, d'abord assurer que l'entreprise a des attentes claires.

Et donc, quand tu as ces quatre pratiques de management, c'est montré par des études, il y a entre autres une étude de Wilson Learning Corporation, qui est un grand groupe américain, qui a montré une corrélation entre ces quatre pratiques de management et ce qu'ils appelaient à l'époque "employee satisfaction", aujourd'hui on dirait "emploi engagement", une corrélation de 0,85 ou 0,81. - Explique-moi. - 0,85, ça veut dire, tu sais que si ma main part vers ton visage, il y a 100% de chances que tu vas cligner des yeux.

Parce que la corrélation est de 1.

Parce que la corrélation maximale, c'est 1.

Mon action entraîne une action.

Avec les quatre pratiques de management que je viens de décrire, tu as 0,85 chance sur 100 pour que ton collaborateur soit engagé. - D'accord. - Donc c'est gigantesquement puissant.

Tous ces cours de leadership qu'on donne, moi je suis souvent en train de donner ça à mes étudiants, j'ai dit "écoutez, arrêtez de dépenser trois jours entiers de leadership sur de la théorie manageriale, les managers sont des apprenants inductifs, ils parlent d'un cas et de là ils tirent la conclusion.

Or là, vous allez donner dans votre théorie, je prends l'exemple, pour être un bon manager, tu dois être clair dans les attentes.

Je viens de faire du déductif.

Donc ça veut dire que je t'ai expliqué ça.

Et moi j'entends les managers qui sortent "Waouh, Reggy a dit des trucs sympas dans la session et j'ai plutôt un bon feedback de mes étudiants."

Mais quand je sors de ça avec que ça, dans six mois, il reste 10% de mon sou...

Parce que, oui mais, quelles attentes, comment j'exprime mes attentes ?

Nous, dans le People-Managed Canvas, on a pris cette partie-là de dire "Ok, ça, ça va être la question des managers."

Donc évidemment, créer les attentes, clarifier les attentes, c'est mon job.

Et voici un Canva qui va te permettre de choisir quel est le profil que tu attends du rôle d'Amélie.

Et je vais t'écrire dedans, j'aurai pré-câblé les attentes générales pour ce type de rôle.

D'accord.

Et donc quand tu parles de...

Tu vois, tu parles de modèle inductif, le manager reçoit dans cette réflexion le point de départ, ça c'est les 11 attentes sur lesquelles je dois me concentrer.

J'ai pas inventé ces attentes.

De nouveau, on est parti de quoi ?

On est parti de l'analyse de ce que les managers nous demandent quand ils veulent recruter.

Ok.

Donc quand ils veulent recruter, ils vont te parler de quoi ?

De compétences, ils vont te parler de type de tâches, de niveau d'autonomie, de type d'interaction avec les autres, de résolution de problèmes, et on a toute une série comme ça.

Et ceux-là, en fait, en utilisant ces grands systèmes de classification de fonctions qui sont très intéressants pour la rémunération, mais pas du tout intéressants pour du management, ça devient en fait des outils, des usines à gaz, c'est bon pour les fournisseurs de classification de fonctions, mais les managers, 90% ne s'intéressent pas au contenu, ils s'intéressent juste au grade, et les 10% qui s'intéressent au contenu, ils sont là pour pouvoir tricher le système.

Donc en fait, c'est pas du tout un outil qui est destiné à la gestion de l'organisation.

Nous, on a mis cette espèce de fiche simplifiée dans laquelle tu clarifies les attentes, et comme notre outil part des grandes classifications de fonctions, tu peux ensuite connecter avec les valeurs de rémunération qui s'y accrochent.

Mais voilà, cette démarche-là, si tu veux, c'est celle-là qui a fait qu'on a mis les attentes en premier lieu. - OK, OK. - J'ai beaucoup...

C'était pas trop complexe, la démarche ? - Non, je pense...

Bon, j'ai déjà...

Je suis un peu favorisée, j'ai déjà eu deux heures de mini-formation, donc ça me rappelle quelque part.

En effet, mais c'est hyper intéressant, c'est assez fou quand même de dire 0,85 va influencer... - C'est gigantesque ! - En fait, c'est un...

Mais ce qui est très intéressant, c'est qu'une fois que tu as compris ça, en quoi les RH peuvent faciliter l'engagement ?

C'est en mettant en place les principes, les mécanismes, les modèles qui sont focussés sur est-ce que je suis sûr que mes collaborateurs reçoivent du feedback ? - Est-ce que c'est clair ? - Est-ce que je suis sûr que les managers et les collaborateurs sont clairs sur leurs attentes ?

Est-ce que j'ai créé les conditions de la reconnaissance ?

Est-ce que les managers...

Tu sais, moi j'ai un souvenir extraordinaire quand j'étais jeune et que j'ai commencé à donner cours, j'ai donné cours à Liège pour des contre-maîtres de coquerille.

Et j'avais déjà étudié ces principes, je commençais à les enseigner, et je dis que la reconnaissance est très importante.

Et puis j'ai deux contre-maîtres qui sont là, c'est des types qui sont des patrons d'équipe sur le chantier, four, et je me dis "Monsieur, mais c'est n'importe quoi ce que vous me dites".

Et je dis "Mais c'est un des fondements", d'ailleurs pensez à vous-même, si on ne vous dit jamais merci ou bravo, ça ne va pas vous rendre engagé.

Si votre boss, quand il passe à côté de vous, vous avez fait un bon job, il passe comme si c'était normal, un jour vous direz "C'est comme ça, moi, je ne vais pas me casser le dos".

Et eux ne faisaient pas de reconnaissance, pourquoi ?

Parce qu'ils avaient monté un système social tellement malsain que quand un manager disait merci à un collaborateur, ils avaient une mécanique dans l'entreprise, le collaborateur va dire au syndicat "Merci, j'ai reçu un merci", le syndicat débarque et vient dire "Qu'est-ce qu'il reçoit pour ce travail qu'il a fait ?"

Et donc les managers étaient devenus...

Oui, mais ce n'était pas comme ça que ça fonctionnait, là il fallait qu'il ait quelque chose de plus.

Donc les cadres et les contre-maîtres à l'époque avaient pris l'habitude de ne plus dire merci, de ne plus faire de reconnaissance, le seul acte qu'ils posaient de reconnaissance c'était la sortie une fois par semaine où on allait boire une bière ensemble.

Mais tous ces actes individuels avaient été coupés et ces gens ne comprenaient pas l'impact, Cochrill est devenu ce que c'est devenu, c'est pas par hasard que cette société a péréclité.

Toutes les mauvaises pratiques de management étaient bien scrupuleusement appliquées, dont celle de ne pas faire de reconnaissance.

Et ça c'était sur Léo Fourneau, et je suis toujours frappé parce que c'est il y a probablement 20 ans que j'ai eu cette expérience, et je me suis dit donc il faut créer une culture dans laquelle les gens comprennent ce à quoi tient la performance.

Et si tu es dans un cercle vicieux parce que tu ne dis plus merci, les gens vont devenir moins performants, les gens sont moins performants, tu vas vouloir être plus dur avec eux, ils vont être encore moins performants, et tu as un cercle...

C'est hallucinant, aujourd'hui ça paraît tellement dingue.

Et ce qui est d'autant plus dingue c'est que la formule est connue, et tous les grands cours de management, tous les grands auteurs, ils vont toujours te retomber sur attente claire ou objectif, vision, ils vont te parler de feedback, ils vont te parler de support, peut-être pas tous de support mais en tout cas de reconnaissance.

Donc c'est connu, mais on n'a quand même que 14% d'employés engagés.

Parce que ça signifie que les managers ont du mal à mettre en œuvre cette formule simple.

Et donc, si je me souviens bien, 20% de totalement désengagés ?

Oui, d'activement désengagés.

Ça fait quand même un peu peur de se dire qu'il y a quand même plus d'activement désengagés que d'engagés.

Ce sont des valeurs, si tu vas voir les études de Gallup, tu fais Gallup Index Employees Engagement 2022, tu verras ça par pays et c'est très élaboré, c'est un truc très scientifique.

Mais quand tu regardes ces activements désengagés, tu te rends compte qu'il y a un vrai problème.

Sachant que j'ai une forme de compassion en moi.

Si tu veux, quand je vois un gars qui a 55 ans, il a un job super dur, et que les mécanismes ne sont pas en place pour lui donner au moins de temps en temps un peu de reconnaissance, un peu de support, et qu'on est juste là pour le faire bosser, je comprends les parties d'extrême gauche qui disent « c'est dégueulasse, on est dans l'exploitation de l'homme par l'homme ».

C'est vrai, parce qu'on veut délivrer de la valeur, parce que le but c'est de créer quelque chose.

Mais ce qui n'est pas vrai, c'est que c'est mécanique.

Ce n'est que l'exploitation.

Si tu fais du travail, c'est ça l'entreprise.

Tu as un projet, ce projet va se traduire dans quelque chose, une organisation avec une vision pour faire de la performance, et puis on utilise des êtres humains.

Demain, sinon, on met en place tout le monde par des robots.

J'allais te demander, comment est-ce que tu vérifies l'alignement entre la performance de la boîte et la performance d'un individu ?

Comment est-ce que tu fais ?

Tu veux dire, en fait là tu poses la question de quels sont les mécanismes que tu peux mettre en place pour que cet alignement existe.

C'est ton processus traditionnel de fixation d'objectifs ou d'OKR, comme on dit aujourd'hui, donc les objectifs qui sont moins contraignants et plus court terme.

C'est veiller à ce que le manager soit, et pour moi c'est très important, d'ailleurs dans notre application on a une solution là-dessus, c'est veiller à ce que le manager ait facilement le moyen de dire, Amélie, en 2024, on a une croissance de 12% prévue, en particulier on doit aller sur des segments ABC, et toi tu vas t'occuper du segment B, et le segment B ça veut dire 12 rencontres de prospects par mois.

Ça c'est facile, c'est nécessaire, c'est très important.

Après ça tu peux lever cette dimension très mécanique en l'amenant dans les OKR, en disant écoute on veut une croissance de 12%, on a tous contribué à ça en allant approcher les différents segments, et tu laisses ça moins précis, avec plus des engagements sur le big picture.

Tout le monde sait pas faire ça.

Mais évidemment ça part de la vision de l'entreprise, c'est un des défis des managers, parce qu'en fait les managers d'aujourd'hui, on leur demande beaucoup plus qu'avant, entre autres de pouvoir correctement traduire la vision de l'entreprise dans comment ça se traduit dans notre petit département.

Mais là il y a des mécanismes comme le tien, dans lequel tu peux aider la communication, faire des scripts, des choses que vous faites dans tes activités, qui peuvent accompagner les managers, ou des processus bien foutus de la RH.

Et quand tu as des processus bien foutus, pour moi ça veut dire, c'est pas seulement la boîte avec le bouton que tu pousses, c'est aussi des propositions de contenu.

Et People Model Galvas en fait c'est ça, c'est qu'on amène le manager, il ne part pas d'une page blanche, quel que soit son job, son métier, il a des propositions de contenu.

Tiens, tu penses à Amélie pour lui donner un objectif lié à, donc on sait que l'organisation doit faire 15% de croissance, et moi je trouve que t'es un peu trop introverti.

Donc je te fais un objectif de développement sur ta relation avec les autres.

Et dans la méthodologie, dans l'outil, tu as des propositions de c'est quoi interagir avec les autres pour le type de rôle dans lequel tu es, et puis tu vas le décliner, et alors comme ça tu fais cette chaîne, cette chaîne reliée.

D'ailleurs c'est très intéressant, ça me permet un truc que j'adore aussi, que les gens ne connaissent pas suffisamment, c'est ce qu'on appelle le "competence-based performance management".

Jusqu'à maintenant, toute ma vie, les objectifs de l'entreprise se traduisaient par ce que j'ai un peu décrit ici, des objectifs business.

Ce qu'on observe, c'est que les enjeux du 21e siècle, c'est peut-être avant tout le maintien à niveau et le développement continu des compétences des gens.

Parce que le monde va tellement vite, que la durée de vie d'une compétence, maintenant c'est 3 à 5 ans.

On vient de...

Donc en fait, c'est les études qui montrent ça, c'est que tu acquiers une compétence aujourd'hui, dans 3 à 5 ans elle est obsolète.

Là où, en 1950, la durée de vie d'une compétence était de 35 ans.

Donc en gros, je sors de l'unif, le plus simple c'est le comptable, c'est un bel exemple, j'ai appris mes règles comptables, 35 ans plus tard, je pratique les mêmes règles comptables, et je suis toujours adéquat.

Aujourd'hui, entre-temps, la plupart de ces règles comptables ont été digitalisées, des outils sont arrivés, qui changent tout le temps, et tu as beau être bon dans ta comptabilité de base, si tu ne connais pas l'outil, tu ne sers à rien.

Ce danger se trouve dans tous les métiers aujourd'hui.

Les RH en train de se digitaliser, la logistique, le marketing avec l'intelligence artificielle, tout ton métier aussi, entre autres, la communication digitale.

Si tu pilotes, c'est l'hypothèse de "competence-based performance management", si tu pilotes tout ton processus de performance en le focussant sur les compétences des collaborateurs, donc je ne m'intéresse que à tes compétences, de nouveau, pour ça, il faut partir de quelque chose qui flotte, et Pélonie-le-Canvas a créé tout un canvas sur les compétences, simple et universel, donc ce n'est pas lourd à porter.

Je pourrais ne me focusser que sur tes compétences, et ça va entraîner la performance.

Je reprends l'exemple que j'ai pris tout à l'heure sur les 12 contacts par mois.

Au lieu de te dire, la croissance de l'entreprise, c'est une croissance de haut temps, pour ça on veut aller sur un segment, ce segment, pour l'aborder, tu prends le segment A, et toi tu fais 15 appels.

Je dis, Abéli, j'ai observé que tu as encore parfois du mal à prendre ton téléphone, à interagir, à être à ton aise avec les gens.

Donc, ce que je vais faire pour te développer, c'est, je vais te mettre un objectif, on va t'accompagner sur le script, c'est quoi un script de bonne communication au téléphone avec un prospect ?

Ça, c'est ta compétence d'interaction avec les autres, et mesurer cette compétence avec 12 appels par mois, ou 12 contacts par mois.

Qu'est-ce que j'ai fait ?

J'ai fait shifter l'attention, c'est un exemple, j'espère que c'est assez simple à comprendre, mais c'est beaucoup plus sophistiqué que ce que je dis, j'ai fait shifter l'attention du management et de l'organisation de pur business à pur people.

Tu changes complètement.

Et donc, et je peux parler, à condition que j'ai un framework, si tu veux, parce que je dois pouvoir identifier les zones sur lesquelles je veux travailler avec toi, qui s'appliquent à tous les managers de l'organisation.

Quand j'ai ça, je peux donc dire dorénavant, dans notre entreprise, notre manière d'atteindre la performance de notre organisation, c'est de travailler sur le développement des gens.

Et là, je suis sincère, je ne suis pas comme aujourd'hui, avec trois cours de formation à la con, qu'on m'explique parce que j'ai pu, mais je suis beaucoup plus en amont, parce que, philosophiquement, ma vision du développement des compétences, de la performance, c'est "competence-based performance management".

D'accord, ok, je suis.

Et c'est beaucoup plus léger à faire parce que, juste un dernier commentaire, les compétences, ça, ça intéresse tous les collaborateurs.

C'est leur principal atout.

Donc, je ne suis plus en train de m'adresser à autre chose qu'à eux-mêmes.

Donc, tu vois que ces ingrédients sont parfaitement bien alignés.

C'est l'intérêt de la boîte que le collaborateur soit compétent, c'est l'intérêt du collaborateur d'être compétent, et moi, c'est mon intérêt de faire en sorte que tout ça tourne bien.

Et donc, forcément, tu as un "leverage" qui est, à mon avis, beaucoup plus au centre des préoccupations des jeunes générations.

Parce que quand tu vois aujourd'hui les zones de préoccupation, beaucoup de boîtes recrutent en mettant en avant, et beaucoup de gens changent de société parce qu'ils disent "je ne suis pas assez développé", "je n'ai pas assez de perspectives".

Tu vois une corrélation entre une société qui serait vraiment basée sur les compétences "based" et l'engagement ?

Alors, écoute, on a un exemple en Belgique qui est assez connu, qui s'appelle "Easy Fares".

Donc tu les connais, ils sont "manager de l'année", "HR de l'année", "best place to work", ils ont gagné encore il y a quelques semaines un prix international sur "talent management".

Ils utilisent nos applications, c'est naturellement super content, parce que c'est une reconnaissance pour nous que quand tu mets les fondamentaux en place, tu peux gagner.

Ils ont gagné des prix sur le "learning and development" mondiaux dans leur secteur, en Afrique du Sud, ils sont reconnus.

Pourtant, c'est une société belge, ils sont...

C'est l'organisation de Salon, oui.

De Salon, c'est ça.

L'essentiel de leur démarche RH est basé sur ça, sur le "competence".

En fait, tout ce qu'ils font en RH, ils mesurent tout ce qui est possible et imaginable, ils ont une magnifique usine qui est partie du "people on canvas", mais qui a fait des choses que moi je dis aux gens "allez voir", parce que moi je ne sais pas faire ça, mais eux, ils ont développé un truc qui fait qu'ils ont des métiers entiers qui sont "streamlined" dans tous les pays, ils ont une quatorzaine de pays dans lesquels tu rentres comme nouveau collaborateur et tu as un "journey" mais qui est ultra pro, avec des quiz, avec de la remise en question sur "est-ce que ça s'applique chez toi, sinon dis-moi ce qui devrait s'appliquer pour pouvoir faire des mises à jour".

Ils ont ça à tous les niveaux, des compétences techniques, des compétences managériales.

Et ils ne sont pas nombreux, ce n'est pas du tout une grosse boîte avec plein de gens.

La société, je crois qu'ils doivent être 800, un truc comme ça, mais dans l'ARH qui fait ça, je crois qu'ils sont deux ou trois. - Je note à inviter. - Ah tu peux les inviter, oui.

Parce qu'à partir du moment où tu as les fondamentaux, à ce moment-là c'est ta créativité, ton intelligence qui va fonctionner.

Et eux, regarde, tout ce que je peux dire c'est que, naturellement je ne peux pas faire le lien avec nous, ce n'est pas parce que nous étions là, mais nos fondations sont là et les résultats de ce qu'ils en ont fait, c'est juste qu'il n'y a pas un prix qu'ils n'ont pas gagné.

Donc c'est pas mal quand même.

A l'opposé, est-ce que tu as vraiment des signaux, sonnettes d'alarme, que tu dis au niveau HR, si vous voyez ces signaux, gros problème de désengagement ?

Oui, j'en ai quelques-uns et j'ai quelques clients.

Je ne peux pas dire que ce soit mécanique, ce que je dis ici c'est une interprétation, mais j'ai quasi mécaniquement des problèmes, donc j'observe des problèmes d'engagement dans les entreprises, dans lesquels les entretiens individuels sont vus comme un truc irration.

« Oh merde, je vais faire mon ND review.

» C'est-à-dire que si les managers, et ça commence par le top, n'ont pas compris qu'un des ingrédients clés c'est l'engagement, n'ont pas compris que l'engagement ça ne se fait pas par hasard, ça se fait par des pratiques, et le moment où ces pratiques sont le mieux concentrées, c'est le one-on-one, c'est l'entretien individuel, pas l'évaluation.

Moi d'ailleurs j'essaie de dire à nos clients d'utiliser plus ce mot.

Si vous voulez utiliser un mot, utilisez « évolution ».

J'ai un client qui a même fait « évoluation » parce qu'il voulait absolument regarder les deux, donc si tu veux pour moi il faut penser à ce développement, donc beaucoup plus que d'autres.

Mais ceux-là, quand les managers n'ont pas compris que quand ils font ça, ce n'est pas pour l'ARH qu'ils le font, c'est parce que c'est un moyen de nourrir leurs collaborateurs pour les rendre plus engagés.

Il y a des études qui sont sorties encore récemment, Harvard 2016 et Gallup 2018 ou 2019.

C'est nouveau, c'est suprascientifique.

Ils démontrent qu'un collaborateur qui a des one-on-one réguliers a quatre fois plus de chances d'être engagé, ça c'est chez Harvard et chez Gallup trois fois plus.

Donc en fait ça veut dire que...

Pour toi ce serait quoi un bon timing, un bon tempo ?

Alors de nouveau, ça c'est encore un des gros problèmes de l'ARH.

Si ton système n'a pas été réfléchi, tu fais comme la plupart des sociétés, tout le monde deux fois par an ou une fois par an.

Le problème c'est que le monde ne fonctionne pas comme ça.

Si on est dans le continu c'est un peu limite non ?

Dans le feedback continu c'est sûr, mais les grands systèmes ARH monitorent une ou deux fois par an.

Le problème c'est que tu perds du crédit en faisant ça.

Je prends l'exemple d'un CEO.

Pourquoi ça ne marche pas dans beaucoup de boîtes ?

Le CEO, quand il a son comité de direction devant lui, et même son top management, son top leadership team, son top 10%, ce sont des gens qui ont des échéances de délivery à 12 mois.

Tu n'as pas besoin de leur mettre deux fois par an des trucs formels de où tu es, parce que leur enjeu c'est 12 mois.

En revanche, tu prends un employé de bureau ou un développeur, son échéance de délivery c'est 3 heures, 5 heures.

Donc si tu me poses la question de manière universelle, j'ai dit qu'il faut du continuous feedback, il faut faire du feedback régulier, mais je dis que tu devrais même travailler ton feedback en disant, il y a certaines populations, et dans les GEPs, dont j'ai parlé tout à l'heure, les General Expectation Profiles, tous les rôles de tel type d'attente, ceux-là devraient peut-être avoir un one-on-one toutes les deux semaines au minimum.

Ceux-là peut-être toutes les quatre semaines au minimum.

Ceux-là peut-être toutes les six semaines au minimum.

De nouveau, je n'ai pas de règle, parce que ça dépend des business, tu as des business dans lesquels les gens sont beaucoup plus sortis, moins présents, donc il faut tenir compte de cette réalité, mais ce qui est certain, c'est que tu as, en fonction du type d'attente que tu as vis-à-vis du collaborateur, pour le collaborateur, un besoin et un droit.

Parce que ça c'est aussi un autre problème que je rencontre dans l'entreprise, c'est que quand le gars dit "je n'ai pas le temps, j'ai trop de boulot", "mais la boîte me donne trop de boulot", je dis "mais attends, ça c'est un problème, je comprends, mais ton collaborateur, il a droit à avoir une demi-heure de toi toutes les deux heures, pour que tu fasses un peu de support, un peu de feedback, ce n'est pas une option, c'est un droit, si tu ne lui donnes pas ce droit, je ne te laisse pas virer ce gars".

Parce que quand tu as un type qui se laisse, "le boss est trop occupé, je n'ai pas le temps, j'ai trop de boulot", je ne critique pas, ils ont beaucoup de boulot.

Et puis, deux mois plus tard, le type se plante, et après ça, le manager dit "je ne peux pas, ce type est trop mauvais", et je dis "mais attends, oui mais toi tu as fait ton job vis-à-vis de cette personne".

Tu n'as pas rendu les conditions nécessaires suffisantes pour lui permettre… Et le problème, c'est que les managers n'ont pas cette grille de lecture.

Donc, l'un va être plus "people driven", l'autre moins, et l'un va être plus attentif à passer du temps à ses collaborateurs.

Et nous, ce qu'on veut qu'il se passe, c'est qu'il y ait une science dans notre entreprise.

Donc, les règles que je propose, j'ai des idées sur comment on les ferait, mais de nouveau, chaque entreprise va faire les choses différemment, ça c'est le job de l'ARH.

Voilà la population sur laquelle on attend du manager qui fasse deux fois ses entretiens par an.

J'ai, Easyfair, c'est un très bon exemple, ils ont le paiement du bonus du manager, dépend de ce qu'il a dans la plateforme, fait ses entretiens individuels de manière régulière, fixé les objectifs et revu.

T'as pas fait ça ?

Pas de souci, ne le fais pas !

Mais t'as pas ton bonus.

C'est pas mal, hein ?

C'est une façon, c'est un peu le bâton et la carotte, mais c'est une façon d'intégrer des bonnes pratiques de management.

Rapidement, pour en revenir à la question précédente, parce que je sais que tu as une contrainte de temps.

Il a déjà l'heure.

Oui, il est déjà tard.

Si on voulait vraiment conclure, quels seraient vraiment les conseils hyper pratico-pratiques que tu dirais au fait à tout HR, CIO, pour commencer vraiment à prendre en considération l'engagement des employés ?

Tu as pas fatalement à aller lire ton livre et te contacter, ou contacter Thomas.

Ou même pas nous contacter, parce que le livre dit déjà beaucoup de choses.

Le livre établit les grands fondamentaux.

Ce que je dirais, c'est deux choses.

Naturellement, nous contacter serait encore mieux.

Mais la première chose, dans le livre, le People-Owned Canvas te montre les, je crois qu'il y a 17 ou 18 axes sur lesquels tu ne peux pas ne pas avoir de réponse.

Nous, on a suivi une méthode qui s'appelle la perfection selon Syntex du Périt.

C'est-à-dire, on a mis dans nos modèles, donc ce que Syntex du Périt appelle la perfection, c'est la perfection, c'est pas quand on ne peut plus rien rajouter, mais c'est quand on ne peut plus rien retirer.

Ce que les RH font en général à l'inverse, parce que les RH nous en rajoutent des couches et des couches.

Il faut juste faire l'inverse.

La vision de la RH, c'est, si c'est simple, en fait, nous on dit c'est l'Otus, l'Otus Sérénité, mais l'Otus c'est logique, objectif, transparent, universel, simple.

Donc ça c'est la première chose.

Pour ça, prends le People-Owned Canvas et check que tu as quelque chose sur chacune de ces cases.

Donc ça, ce serait ma première recommandation.

La deuxième recommandation, le principe que HR Management is Line Management.

Ça veut dire que tu te positionnes dans ton RH, n'essaye pas de donner aux managers ce que tu veux qu'ils fassent.

Donne aux managers ce qu'ils te demandent.

Donc ne te mets pas dans la position de celui qui sait et qui met un processus.

Assure-toi, parce que la seule chose, notre métier, c'est la facilitation.

Celui qui délivre la RH, c'est le manager.

Donc c'est cette posture-là que tu dois avoir de facilitateur, comme ça tu n'as pas la grosse tête et surtout tu es sûr que tu es connecté à ton marché, c'est-à-dire les gens qui ont des besoins et qui vont être des acteurs de l'engagement de ta société.

OK, super.

Bon, Reggy, je pense qu'on pourrait parler des heures.

Probablement.

Je te remercie.

Je pense qu'on a appris plein de choses.

Si on veut te contacter, c'est quoi ?

LinkedIn ?

Mail ?

LinkedIn ou mail Q7 Leader.

OK, Reggy@Q7Leader.

[email protected] OK, super.

Reggy, je te remercie.

J'ai hâte de faire cette formation avec toi très bientôt.

Je te libère parce que je sais que tu as un train qui t'attend.

Et un grand, grand merci pour ton temps.

Merci à toi.