Du management by-out à l’actionnariat salarié : repenser la gouvernance de l’intérieur

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Amélie Alleman: Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned de Betuned. Un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et on parle innovation HR et tendance du marché. Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur. Et aujourd'hui, je suis en compagnie de Sabine Colson. Sabine, bonjour.

Sabine Colson: Bonjour.

Amélie Alleman: Je te remercie d'être venue en plus de Liège à Bruxelles, un jour de grève. Donc merci beaucoup d'être là. Et on va parler de tout ce qui est management buyout et de l'actionnariat salarié, parce que tu viens de sortir un livre, donc le guide du management buyout et de l'actionnariat salarié, que tu m'as fait le plaisir de m'envoyer, donc un grand grand merci. Avant peut-être de rentrer dans le vif du sujet, est-ce que je te laisserais te présenter ?

Sabine Colson: Oui, avec plaisir. Donc après une carrière, un début de carrière assez traditionnel dans un des Big Four, j'ai rejoint en fait un des premiers outils de la région wallonne qui s'appelait la Sogepa et qui s'occupait un peu des entreprises en difficulté.

Amélie Alleman: D'accord.

Sabine Colson: Et donc là j'étais déjà, j'avais déjà le boulot que je fais aujourd'hui, investment manager, mais dans des sociétés qui qui avaient qui étaient face donc à des problématiques. Et ce que j'ai tout de suite bien aimé, c'est ce côté plus opérationnel de mon rôle, parce que évidemment quand il y a des crises, il y a toujours plus de décisions qui doivent se prendre. Donc après une quinzaine d'années, là j'ai rejoint un autre outil public qui s'appelait SRIW Environnement.

Amélie Alleman: OK.

Sabine Colson: Donc là j'ai fait une dizaine d'années aussi dans tout ce qui était recyclage et énergie, donc j'ai pu accompagner de très belles sociétés. Et puis tout doucement, par hasard dans mon dossier, j'avais des dossiers qui étaient plutôt de transmission, transmission familiale ou de croissance par acquisition comme Wanty qui rachetait Ronveaux. Et donc j'ai proposé de de de créer alors SRIW MBO & Family,

Amélie Alleman: OK.

Sabine Colson: qui était un peu une première de d'accompagner des des changements de contrôle. Parce qu'on s'est vraiment rendu compte que quand il y a un changement de contrôle, ça a de façon générale un impact positif en fait sur la performance de l'entreprise, que ce soit en terme d'innovation, d'emploi, de d'ancrage aussi. Et donc c'est vraiment quelque chose qui, c'était mon mon déclic à moi, mon momentum à moi, c'était vraiment quelque chose qui correspondait à ce que j'avais envie de faire et ce que j'aime faire. Et puis alors on a donc eu la fusion qui est intervenue et qui a réuni donc tous les outils publics pour créer Wallonie entreprendre, et j'ai la chance de continuer ce travail là maintenant et de l'avoir développé, donc dans tout ce qui est donc management buyout, la reprise par des managers externes, l'actionnariat salarié donc reprise avec tout ou partie des collaborateurs, et également des transmissions familiales. Donc voilà.

Amélie Alleman: Génial. Et donc c'est toi qui a qui a proposé l'initiative à l'époque et…

Sabine Colson: Oui, et j'ai eu la chance d'être écoutée par le comité de direction de l'époque, et donc c'est vraiment très très chouette.

Amélie Alleman: Ils ont eu aussi de la chance que tu proposes, hein.

Sabine Colson: Chose de commun.

Amélie Alleman: Chouette ! Une belle collaboration !

Sabine Colson: Oui oui, non c'est vraiment j'adore. En fait je trouve que c'est vraiment un boulot qui réunit tout ce qui est donc financier, émotionnel et humain, et donc je suis un peu dans mon, je vis un peu par procuration les histoires de de mes entrepreneurs. Je dis souvent que je suis fan, c'est comme quand on est fan du Standard de Liège. Parfois les résultats ne sont pas là mais on reste fan de son équipe. Moi je reste fan de mon équipe.

Amélie Alleman: Est-ce qu'il faut dire que Sabine est Liégeoise ? Moi j'adore. Si j'étais pas à Bruxelles, je serais à Liège, c'est clair. Mais merci en tout cas d'être là. Moi j'ai vu en fait un de tes posts LinkedIn sur le livre et je me suis dit “wow, génial”. Pour être transparente avec toi, je venais de te le dire juste avant, j'avais eu, j'avais assisté à une conférence de Technord, donc du papa, il y a quelques mois, et j'avais trouvé ça génial ce qu'il faisait. Et quand j'ai vu ton ta publication avec le livre, je me suis dit “wow, c'est l'occasion, l'opportunité en fait de d'en parler”. Donc super, je me réjouis. Et donc juste pour que ce soit clair, donc toi tu es toujours Investment Manager chez Wallonie Entreprendre, mais tu travailles aussi sur des boîtes qui n'ont rien à voir.

Sabine Colson: En fait, au sein de Wallonie Entreprendre, j'accompagne des changements de contrôle de PME Wallonnes.

Amélie Alleman: D’accord.

Sabine Colson: Et donc quand une PME Wallonne doit changer d'actionnaire, parce que parfois elle veut grandir ou tout simplement il y a une transmission qui doit se faire parce que le fondateur souhaite céder sa société, à ce moment-là, c'est moi qui viens un peu accompagner le montage. Et donc on a des critères d'intervention. Donc ça doit être une PME Wallonne qui existe depuis au moins 5 ans, qui a un EBITDA d'au moins 1 million d'euros, au moins 25 équivalents temps plein, parce que ça nécessite vraiment du sur-mesure. Et donc dans ce cadre-là, c'était important pour nous de d'avoir des critères d'investissement. Et donc quand ces critères d'investissement sont rencontrés, à ce moment-là, mon travail, c'est de rencontrer donc les repreneurs. Donc moi je suis vraiment au côté du repreneur de l'entreprise.

Amélie Alleman: D'accord.

Sabine Colson: Et je vais discuter avec lui du prix avec le cédant, je vais je vais également me positionner par rapport aux banques. Et donc l'idée c'est vraiment d'intervenir à ses côtés pour l'aider à faire cette transaction qui arrive souvent une ou deux fois maximum dans la vie, et donc c'est un moment vraiment très important.

Amélie Alleman: Mais c'est c'est hyper intéressant. Donc ce n'est pas spécialement des clients de Wallonie Entreprendre, c'est de toute boîte Wallonne.

Sabine Colson: C'est ça. Et donc entre guillemets, Wallonie Entreprendre a vraiment comme mission d'aider à développer l'économie Wallonne. Et donc dans ce cadre-là, conserver un centre de décision en région Wallonne est très très important. Un exemple que je peux prendre, c'est PM Sweet, puisque on parlait de Liège tout à l'heure, qui fait donc, c'est l'histoire assez connue à Liège d'un d'un jeune étudiant en médecine qui qui commence à faire des macarons et puis qui aujourd'hui a une entreprise de production dans la périphérie de Liège. Et donc à un moment, lui son co-actionnaire souhaitait se désintéresser parce qu'il souhaitait faire d'autres projets, et donc à ce moment-là il avait deux managers internes et externes qui souhaitaient monter dans la société. Et bien donc à ce moment-là nous on l'a, grâce aux moyens de Wallonie Entreprendre, je l'ai accompagné dans le montage financier, et puis maintenant je suis administratrice de la société et je je vis un peu la croissance de la société parce que à côté de son projet de rachat d'entreprise, il y avait également un investissement très important d'une nouvelle ligne de production pour pour faire face à la croissance de sa société. Et donc c'est c'est vraiment quand on reprend une société, c'est la question c'est pourquoi est-ce qu'on le fait ? Vers quoi ? Et donc c'est vraiment à ce moment-là que, et comme Wallonie Entreprendre a beaucoup d'autres outils outre ici le montage pour reprendre la société, mais des financements, des des des accompagnements et tout, mais je trouve que ça lui permet un peu de de venir trouver une boîte à outils pour réaliser son projet.

Amélie Alleman: Ah, c'est génial. Moi je ne connaissais pas du tout que vous, enfin puis c'est vrai que vous avez une force de frappe importante, donc c'est intelligent quoi. Et et ça s'arrête où votre travail, justement ? Ta mission, elle s'arrête où ?

Sabine Colson: Moi en fait, je suis vraiment heureuse quand à un moment le manager, et ça c'est ce qui est en train de se passer puisque j'ai lancé cette activité en 2020 et maintenant on est en 2025 donc je commence à avoir les premiers rachats d'entreprises. Et donc je suis super émue de voir l'entrepreneur qui continue son aventure et qui, grâce aux moyens de Wallonie Entreprendre, a pu acheter une société qui était peut-être un peu surdimensionnée par rapport à sa carrure, mais mais grâce à son talent et grâce à son énergie, il arrive à continuer à la développer et il avance sans Wallonie Entreprendre. Et puis alors à ce moment-là, moi je vais le mettre en contact avec mes collègues pour que ce soit des financements pour l'international ou des financements de croissance parce qu'il veut grandir par acquisition. Et à ce moment-là, l'idée c'est de ne pas couper le cordon, c'est de passer le relais à mes collègues. Il y a Sarah, il y a Stéphanie, enfin il y en a énormément autour de moi.

Amélie Alleman: OK, génial. Et toi, en général, tu tu prends alors une place dans le board pour les accompagner dans la dans la croissance ?

Sabine Colson: Donc souvent nous, ce qu'on demande, c'est au moins les trois premières années, c'est que il n'y ait pas de changement dans la composition du capital, parce qu'on trouve que les trois premières années sont vraiment critiques. C'est le moment où le repreneur ou les repreneurs, j'aime beaucoup travailler avec des binômes ou des des des comités qui reprennent. Je trouve que c'est intéressant de voir la gouvernance en fait qu'ils veulent mettre en place, la politique RH également. Et donc je je trouve que c'est très très important de, et c'est pour ça que l'actionnariat salarié pour moi me parle beaucoup parce qu'en fait on va vraiment se poser la question de quelle est l'ADN de la société, quelle était la personne source un peu qui a créé la boîte, pourquoi est-ce qu'on a lancé ce projet-là ? Et on va se poser la question de se dire mais tiens, dans dans 20 ans, dans 30 ans, et donc dans un terme suffisamment long, c'est quoi ce que je veux ? Même si on sait que tous les 5 ans, tous les 10 ans, on va à chaque fois se reposer la question, mais j'aime cette ce fait de passer du court terme au long terme, du local à l'international. J'aime bien un peu qui ait, que le projet d'entreprise soit vu dans toutes les dimensions en fait.

Amélie Alleman: Ah oui, c'est varié quoi.

Sabine Colson: Oui, j'adore.

Amélie Alleman: Allez, cool. Peut-être avant, parce qu'on est, je suis partie un peu dans, déjà dans, aller dans dans le sujet avec toutes mes questions, mais peut-être on va reprendre un petit peu les bases. Qu'est-ce qu'un management buyout concrètement ?

Sabine Colson: Le management buyout, c'est un rachat d'entreprise par une personne interne ou externe.

Amélie Alleman: OK.

Sabine Colson: Et ça peut être une ou plusieurs personnes. Donc on a des projets comme D-cube qui est donc une société qui était détenue par Damien de Dorlodot, et lui, il avait vraiment à cœur que le jour où il sortait de la société, ce soit son comité de direction et son, avec un peu tiré par le CEO, Alexandre Pissart, qui reprennent l'entreprise et qui assurent la pérennité de la société en fait.

Amélie Alleman: D'accord, OK.

Sabine Colson: C'est un des exemples, mais on en a vraiment beaucoup. Donc ça c'est la différence entre management buyout. Et l'actionnariat salarié, là c'est quand on va ouvrir de façon plus large à tous les collaborateurs. Et donc parfois c'est, ça dépend un peu du niveau de la fonction. On va se décider, c'est souvent plus facile de discuter de gouvernance rien qu'avec le comité de direction parce que ils sont déjà dans le comité de pilotage, les leviers stratégiques pour mettre en place le plan de développement sont partagés, sont sont bien connus. Et parce que pour moi toute la difficulté de l'actionnariat salarié, ça va être de créer des moments de discussion où on va pouvoir discuter et expliquer que c'est quoi mon entreprise et c'est quoi les leviers sur lesquels je peux agir pour aider la société, soit à aller capter une opportunité, soit à éviter un risque qui peut être là quoi.

Amélie Alleman: C'est quand même très différent. Il y en a un, c'est vraiment une reprise qui peut être par l'externe ou par le comité de direction ou autre, et et l'autre c'est faire rentrer une partie de l'équipe dans dans dans l'actionnariat.

Sabine Colson: Oui, mais ce que j'aime bien, le point commun, c'est vraiment cette question de se dire : on est ensemble pour quelle aventure ? Et donc de vraiment réfléchir à la communication. Dans le livre, Hermeline Gossuin qui qui nous accompagne pour ce volet-là, explique vraiment l'intérêt de d'avoir une communication authentique aussi bien en amont, de de bien préparer toutes les questions avant de commencer à discuter, et de de de bien prévoir des espaces où on va pouvoir répondre à toutes les questions, parce que on parle, dans l'actionnariat salarié ou dans le management buyout, en fait on en vient dans une entreprise à scinder ce qui est le capital, donc quelle est la prospérité, comment est-ce qu'on va partager la valeur qui va être construite. Ensuite il y a la gouvernance, comment est-ce qu'on va gérer la société et comment est-ce qu'on va s'impliquer dans le projet. Et je pense que c'est vraiment ce fait de dissocier la prospérité et le pouvoir quelque part qui qui sont intéressants et qui se retrouvent que ce soit dans le management buyout ou dans l'actionnariat salarié.

Amélie Alleman: OK, OK. Et et pourquoi, enfin, je ne connais pas beaucoup de boîtes, à part Technord, j'en ai entendu une ou deux, mais...

Sabine Colson: Easi, tu as certainement entendu parler. Donc il y a PM Sweet, il y a Broptimize. Petite société, Broptimize, donc société, là c'est plutôt une société qui est dans l'optimisation au niveau énergétique et donc qui grandissait assez bien et qui avait vraiment beaucoup de demande du personnel. Donc ça peut vraiment être à tous les stades. Ça peut être dans le cas d'une transmission, mais également en croissance. I-care que tu connais certainement.

Amélie Alleman: Clairement, oui.

Sabine Colson: Je pourrais t'en citer une dizaine assez facilement.

Amélie Alleman: Chouette. Et pourquoi est-ce que d'où ça vient en fait ? C'est quand même récent ou ou c'est juste que ce n'était pas communiqué avant, ou…

Sabine Colson: Je pense que pour le moment, il y a peut-être avec le contexte actuel qui est qui est très, le VUCA, un peu incertain et volatile, je pense qu'on a plus besoin de sens, que ce n'est pas nécessairement lié à un problème de génération mais peut-être à un moment dans la vie où on se pose vraiment la question de savoir pourquoi on travaille. Et je pense que ça répond en fait à ce besoin-là. La seule difficulté, c'est que comme le livre le montre, c'est que c'est quand même encore assez complexe, que ce soit au niveau juridique, financier, et et ici on attend avec impatience de ce que le gouvernement va sortir, parce qu'il est clair que tout ce qui va être notamment tout l'impact de la taxation des plus-values peut avoir ou pas un impact incitant ou pas sur la mise en place de ce type de de projet. Là je n'ai pas d'autres infos.

Amélie Alleman: Et tu vois, il y en a de plus en plus de, donc tout ce qui est vraiment actionnariat salarié. Tu tu vois qu'il y a un profil de dirigeant qui vont là-dessus ou d'entreprise ou pas spécialement ?

Sabine Colson: Non, et c'est ça que j'aime vraiment bien, c'est qu'en fait on peut vraiment revenir à, ce que j'expliquais, l'ADN de l'entreprise. Donc si je prends le dossier I-care par exemple, là c'était très important pour lui que, c'était une société qui était en croissance, enfin pour eux parce que c'était un tandem de de fondateurs, c'était que la société puisse, chaque fois qu'il y avait un besoin une levée de capitaux, les actionnaires, les collaborateurs puissent intervenir aux mêmes conditions.

Amélie Alleman: OK, c'est simple.

Sabine Colson: Alors qu'à côté de ça, on va avoir des sociétés, je ne sais pas comme ça, je, qui qui vont vraiment avoir à cœur de de se dire, “tiens, puisqu'il y a une prise de risque, je veux que la prise de risque soit soit maîtrisée.” Et donc je ne veux pas nécessairement que mon personnel puisse investir, mettre faire tapis et mettre et risquer de perdre tout tout tout son argent parce que ça c'est lié à la vie d'une entreprise. Même si normalement, même l'historique démontre souvent que il y a une rentabilité, il y a toujours une prise de risque qui est associée à l'entrée en capital d'une entreprise.

Amélie Alleman: C'est aussi, ben, accepter de perdre une certaine part de pouvoir de la part du dirigeant ou c'est la même chose en fait si ce sont des actionnaires externes ?

Sabine Colson: Oui, au contraire, je pense que c'est, on parle souvent de charge mentale. Et donc chez O-motion-S qui est une autre société de la région de Liège, donc là c'était vraiment le fondateur qui qui avait reçu une offre, il aurait pu céder sa société, mais il avait vraiment à cœur de faire participer un peu ses collaborateurs. Et lui son objectif c'est vraiment de céder l'entreprise. Et donc le CEO dit “mais moi en fin d'année, quand on regarde les comptes, c'est encore plus stressant pour moi par rapport aux personnes dans mes collègues à qui on va aller expliquer les résultats que si je devais les expliquer à un banquier ou à un fonds d'investissement.” Donc c'est, c'est pour ça que cette charge mentale, entre guillemets, elle change même de camp parce que on on se sent responsable.

Amélie Alleman: Ouais, c'est pas comme un investisseur qui OK, il sait qu'il prend un risque. Et dans son métier.

Sabine Colson: Oui, il sait qu'il y a une part de risque. Et un fondateur qui, c'était le projet et qui a pu investir progressivement en fonction que le que le projet se développe. Et donc c'est vraiment, et c'est ça qui est vraiment chouette, c'est de voir cette diversité de, de motivations qui se retrouvent à un moment pour créer un projet commun. Ça je trouve que c'est magique.

Amélie Alleman: Oui, fatalement ça me parle. Je viens de faire une levée de fonds la la semaine passée, première vraie. Enfin j'avais déjà fait une toute petite levée dans Betuned mais c'étaient deux personnes de mon board qui étaient rentrées dans le capital, et là c'est vrai que c'était une première vraie levée de fonds avec six investisseurs et cetera pour lancer Jobbloom. Et c'est clair que ça pose pas mal de questions hein. Tu te rends compte qu'en fait c'est des investisseurs, ils ne sont pas là pour toi. Ils attendent un retour et puis tu as une somme d'argent qui ne t'appartient pas que tu dois gérer. Et je me suis posé aussi la question par rapport à l'équipe interne, puis je me suis dit que c'était peut-être trop tôt, qu'il fallait voir dans les mois, les années qui viennent. Mais c'est clair que je pense que tu as aussi une autre responsabilité.

Sabine Colson: Parce que ton employé, il y a… Quand tu vas prendre des décisions pour développer ton projet, il y a ton propre appétit au risque en fait. Et gérer ton appétit au risque, c'est compliqué, je suis certaine qu'il y a des nuits où tu n'as pas bien dormi, mais c'était ton appétit au risque à toi. Et donc à partir du moment où tu dois gérer cet appétit au risque plus large, j'avais un entrepreneur qui m'expliquait que il tenait absolument à faire des grandes, réunir tout le monde et des grandes réunions avec tout le monde, et puis un de ses collègues est venu lui dire “mais écoute, ne me dis pas tout ça, tu me fais peur. Moi je veux juste travailler et je…” et et donc il faut respecter aussi le fait que chacun a son propre appétit au risque et… Un exemple aussi que je cite souvent chez O-motion-S justement, c'est que ça ça a permis aussi à créer des des nouvelles carrières. Et donc il y a des personnes qui se sont habituées à comprendre ce que c'était une entreprise, ce que c'étaient des actions, ce que c'était un financement, et qui ont lancé à côté de leur boulot chez O-motion-S un autre, une autre, un autre projet entrepreneurial. Et donc ça c'est gai aussi je trouve de voir ce cette pédagogie qui qui crée aussi un peu un nouveau réseau.

Amélie Alleman: Oui, parce que c'est vrai qu'en principe le fondateur, lui, il a une certaine, une certaine ouverture au risque hein, sinon on n'est pas entrepreneur. Tandis que l'équipe pas spécialement.

Sabine Colson: Eduqué en fait. Il n'a pas les réflexes. Et quand on voit comment ça se passe, dans une autre société ce qu'ils ont fait c'est ils ont expliqué, c'était une boîte un peu dans l'industrie, et il y a vraiment eu un formateur qui est venu et qui a expliqué “si nous nous étions un restaurant de pizzas, comment est-ce que ça se passerait ?” Et du coup, mais c'était beaucoup plus facile, si la pizza n'est pas bonne, si les olives n'arrivent pas. Et donc venir avec des exemples concrets a permis alors après de faire des liens avec les comptes annuels et d'expliquer ce qui s'était passé. Et donc je trouve que c'est c'est vraiment chouette. Ce que j'aime bien aussi avec la gouvernance, c'est la façon de de comprendre quels sont les rôles de l'actionnaire, de l'administrateur, du comité de direction et du collaborateur. Et donc de de bien comprendre comment on, je peux dire, on sait où est notre juste place en fait.

Amélie Alleman: C'est pas facile hein, moi ça je trouve. Quand quand tu as des boards ou des conseils d'administration avec des actionnaires, investisseurs, je trouve qu'il y a vite des des rôles qui sont plus, les casquettes se mélangent.

Sabine Colson: Un autre de mes amis disait mais lui dans sa propre boîte, ils avaient trois casquettes chacun, et donc quand un moment les discussions s'accélèrent sur un point ou l'autre, bon ben tu parles dans quelle casquette ici ? Et donc ça c'est vrai que…

Amélie Alleman: Parce qu'on a tendance au fait à à confondre ses intérêts et celui de la boîte et à parfois mettre des des casquettes qui ne sont pas les siennes.

Sabine Colson: C'est pour ça que le fait de matérialiser avec vraiment trois casquettes, je trouve que ça ça fait que on se pose la question, oui mais ici je parle en tant que quoi ?

Amélie Alleman: J'ai, j'ai, j'ai rencontré d'autres entrepreneurs il n'y a pas longtemps et c'est vrai qu'en fait ils ont mal vécu certains investisseurs en fait qui leur imposaient certaines décisions stratégiques et puis après certains rendements et cetera. Et on, je trouvais que c'était très flagrant quand un board était composé de trop d'investisseurs, que tu vois qu'après ils ont plus cette, cette liberté de de prendre les les choix ou, enfin. Ce qui est logique d'un côté, mais parfois je trouve que c'est, ouais c'est déroutant parce que ce n'est pas toujours sain, ouais.

Sabine Colson: Et c'est pour ça que moi je trouve que quand il y a un changement de contrôle, nous en tant que Wallonie Entreprendre, que ce soit moi ou mes collègues, on a vraiment un alignement d'intérêt avec l'entreprise, peut-être même parfois plus, enfin, et donc dans ce cadre-là, on est tout à fait aligné avec le repreneur, puisque nous notre objectif, outre évidemment que une rentabilité de notre investissement, mais c'était également le fait de perpétuer un business. Et donc notre objectif c'est c'est que le centre de décision, pendant la durée où on a décidé de travailler ensemble, reste dans, localement, dans les mains du repreneur. Et ça c'est très très important. Et je trouve que du coup, prendre Wallonie Entreprendre, et tu feras l'exercice, on se reverra dans deux trois ans et tu me diras comment ça s'est passé avec mon collègue, mais comment d'avoir quelqu'un qui est aligné avec toi, avec qui tu vas pouvoir ventiler en toute confiance, à qui tu vas pouvoir expliquer un peu tes doutes, ta vulnérabilité, je trouve que on a rarement un investisseur qui met de l'argent et qui a cette écoute et cette bienveillance. Et c'est ça que je trouve que Wallonie Entreprendre, on a cette, ce pouvoir un peu de de faire ça et je, c'est ça qui est vraiment très gai en plus.

Amélie Alleman: Oui, parce que donc pour la petite histoire, donc je viens de faire une levée de fonds, et et donc dedans il y a des investisseurs privés, il y a BeAngels et Wallonie Entreprendre. Et donc on n'a pas encore eu le board hein, parce qu'on je suis en train de le constituer et et donc il y a Léopold qui va venir comme observateur. J'étais même un peu surprise, enfin parce que il vient comme observateur et… Oui donc à voir comment ça va ça va se mettre en place. Je suis je suis impatiente.

Sabine Colson: Et je suis impatiente d'avoir ton retour aussi.

Amélie Alleman: Ouais ouais.

Sabine Colson: Et c'est ça qui va vraiment être chouette, c'est que Léopold par exemple, il a vraiment une expertise par rapport à ton business. Et donc moi j'ai cette expertise un peu maintenant tout doucement que j'essaie d'avoir, notamment en me formant sur le changement de contrôle, mais dans mes collègues, on a des ingénieurs, des des docteurs scientifiques, enfin l'objectif c'est vraiment de, on a tous en fait une carrière privée avant et on vient vraiment se mettre au côté des repreneurs et des entrepreneurs plutôt, quelle que soit la taille.

Amélie Alleman: Mais moi j'adore hein. Je, chez Acros j'avais pas de board et quand j'ai revendu en fait, j'ai j'ai fait Guberna parce que j'étais très curieuse, j'avais jamais fait de formation, quand tu es entrepreneur, tu n'as pas le temps, tu dis “ah non”. Donc là j'avais fait les deux formations Guberna et puis j'ai mis en place un board, d'abord un sound board puis un board chez Betuned. Très chouette. J'ai vraiment de la chance, c'est hyper bienveillant mais on on dit les choses mais bienveillant quoi. On voit qu'on est là pour me supporter. Et donc là maintenant je vais mettre en place un deuxième board. Là j'ai un peu peur, je me dis “wow, ça fait deux boards, deux boîtes, enfin bon”. Mais mais ouais c'est des nouvelles aventures, c'est passionnant, on va voir tout ça. Ça va être différent hein. Et n'hésite pas de, Léopold et les autres, mais c'est notre boulot de d'aider aussi à structurer ce ce type de mise en place et de de venir avec des calendriers, d'expliquer un peu quels sont les sujets qu'on peut, parfois prendre un peu de recul aussi quand il n'y a pas de sujet critique à discuter.

Amélie Alleman: Ah mais écoute, ça va être tout plein de choses à apprendre. C'est c'est gay, ouais ouais. Moi j'aime beaucoup d'avoir des boards très très stratégiques. C'est vrai que moi je ne suis pas quelqu'un de de finance du tout. Pour ceux qui me connaissent, ils savent que je suis très opérationnelle. Et donc là j'ai de la chance, c'est qu'on parle, enfin là ce sera peut-être un petit peu plus, mais on parle 15-20 minutes de tout ce qui est finance et puis après on a des sujets un peu stratégiques, OK. Et au moins ça t'apporte, moi je trouve que c'est difficile quand tu es entrepreneur, tu es déjà tout seul, j'ai pas de co-fondateur. Ben des idées c'est bien, mais après tu dois dormir. Et si tu rumines que tes idées et puis que tu ne sais pas les appliquer, ça ne sert à rien non plus. Donc c'est, ouais c'est un bel apprentissage je trouve.

Sabine Colson: C'est pour ça que nous chez Wallonie Entreprendre, on insiste beaucoup pour être présent dans le board, mais qu'on renforce également avec des administrateurs indépendants dont les profils vont être choisis en fonction des des stratégies, des défis que tu entends relever. Et donc c'est c'est vraiment et donc on ne vient pas en train de dire "tiens on va fourguer telle ou telle personne". L'objectif c'est vraiment de réfléchir à quel est le profil qui pourrait être le plus efficace, si tu veux aller à l'international, quoi au niveau…

Amélie Alleman: C'est le plus intelligent, c'est comme ça que tu…

Sabine Colson: Et et je trouve que c'est ça qui permet la co-construction alors d'un projet. Et en plus ces administrateurs indépendants, ils peuvent jouer un rôle d'ambassadeur parfois parce qu'ils ont leur propre réseau, ils peuvent jouer également un peu des, ils peuvent avoir des missions particulières parce que je sais pas, tu dois aller ouvrir des portes en France pour un marché par exemple.

Amélie Alleman: Tout à fait, écoute tu lis dans mes pensées. Allez, ouais. Et tout ce qui est MBO, tu, il y a des choses à faire pour préparer ça ? Des conseils que tu donnerais à quelqu'un qui voudrait, soit l'entreprise, soit quelqu'un qui reprendrait ?

Sabine Colson: Ben d'abord évidemment, si tu es dans la région wallonne, de me contacter.

Amélie Alleman: Et on te contacte comment ? Sur LinkedIn ?

Sabine Colson: Sur LinkedIn, par téléphone, enfin j'essaie d'être assez présente.

Amélie Alleman: On mettra tes coordonnées dans le…

Sabine Colson: Avec plaisir. C'est de s'acheter un cahier ou de mettre n'importe où sur ton ordi mais et de, chaque fois que tu as une idée en fait, l'écrire et de classer ces idées entre court terme, moyen terme et long terme, qui est vraiment la stratégie, ce que tu feras plus tard. Et et je pense que le fait de pouvoir alors revenir là-dessus et de temps en temps prendre ce recul, d'avoir cette mémoire externe, ça va te permettre de dégager un peu la charge mentale. Et puis alors, c'est vraiment de de de veiller à reprendre, de ne pas te laisser emmener dans un processus de rachat, parce qu'à un moment il y a l'émotion, on a envie de faire. Et alors à ce moment-là, c'est à ce moment-là qu'il faut veiller à la convention, et donc de bien se faire accompagner au niveau de la convention, d'être sûr que tous les risques sont bien balisés. De ne pas acheter trop cher et que le financement soit soit bien réparti entre fonds propres et dettes de façon à ce que si il y a un couac, et malheureusement on ne sait jamais, c'est peut-être un couac positif, on a envie de vite racheter ou d'augmenter le stock, que qu'on ne soit pas étranglé dans sa volonté de développer son projet parce que parce qu'on doit rembourser et que finalement ça éteint un peu le projet. Et donc ce serait ça un petit peu. Donc c'est de bien se faire accompagner pour qu'au niveau juridique et financier, les risques, il y a des risques qu'on n'aura pas vus, de toute façon il y en a toujours, mais qu'au moins ceux qu'on aurait pu voir soient détectés.

Amélie Alleman: OK. Et au niveau des employés, justement, il y a des choses au fait que, pour préparer, pour préparer les équipes et cetera ?

Sabine Colson: Donc là, ce qui va vraiment être très important, c'est la mise en place d'espaces de discussion. Donc chez Technord, dont tu parlais tout à l'heure, la présentation du projet, une fois qu'on avait bien calibré un peu le projet, a été faite dans une grande salle de cinéma avec ceux qui étaient à l'étranger ou à l'extérieur qui étaient sur Teams. Et donc l'idée c'était que tout le monde ait accès à la même information en même temps. Et puis alors ça a été décliné dans des plus petits groupes où les deux actionnaires de l'entreprise, donc les deux fils du, le fils et la fille de Michel, prenaient leur temps pour pouvoir répondre aux questions et être sûr que tout le monde ait accès à la même information. Parce que c'est aussi compliqué et quelle que soit la fonction, entre guillemets, un CFO va peut-être plus vite comprendre un business plan que que le responsable RH ou, et donc l'idée c'est vraiment de d'avoir une pédagogie adaptée de façon à ce que l'information soit claire. Mettre en place des FAQ de façon à ce que chacun a sa façon de comprendre un projet quand c'est oral. Et donc je pense que c'est important qu'il y ait une information écrite qui existe quelque part et puis à laquelle on peut se familiariser. Et puis c'est un projet qu'on va ramener à la maison. Je suppose que quelqu'un qui a l'occasion d'investir dans sa société, il va peut-être en rentrer et en parler à son conjoint, à sa famille. Et donc c'est important qu'il ait un bagage de façon à ce qu'il sache pourquoi il le fait. Et ce que j'aimais bien c'est que une fois, un fondateur m'expliquait qu'il était assis dans la salle de, la réception d'un, à la réception de chez un client, et puis il a un de ses collègues, un commerçant, un commercial qui arrive et qui n'avait pas vu son, l'actionnaire, et en fait il arrive, “oui je suis le commercial de ma boîte”. Et il avait quelques pourcents et donc pour le cédant, mais il avait tout gagné. C'était vraiment le fait que la personne s'était appropriée, ça veut dire que le week-end, on ne parle pas de son boulot mais on parle de sa boîte. Et ça je trouve que c'est, à nouveau, c'est magique.

Amélie Alleman: Tu vois un engagement.

Sabine Colson: Chez, on n'a pas, comme tu le disais, c'est quand même encore, je veux dire c'est des initiatives qui sont encore, il n'y a pas encore un échantillon suffisamment large pour pouvoir faire une étude. Mais par exemple chez Technord, on voit que dans les enquêtes de satisfaction, au niveau du bien-être, ils ont gagné des points sur les dernières enquêtes et le fait que l'actionnariat salarié soit là est un des points qui est souvent mentionné.

Amélie Alleman: Et vous avez, j'imagine, une collaboration particulière avec avec l'équipe RH ?

Sabine Colson: C'est ça qui est vraiment bien, c'est que on va l'avoir avec la finance parce que parfois on en profite pour faire valoriser la société, on va peut-être mettre un peu d'endettement, faire un montage. RH parce que c'est super important d'avoir, comme je le disais, la pédagogie et de bien comprendre et les implications. Si on a que du personnel belge ou si il y a des étrangers, l'application fiscale par exemple est différente. Donc l'idée c'est vraiment en effet de de ramener tout le monde. Mais je pense que ça va concerner tout le monde, y compris les managers de proximité, parce que c'est à eux que la société est assez grande, à qui on va poser des questions, et et donc c'est important que cette information percole bien dans toute l'organisation.

Amélie Alleman: Écoute, passionnant. Merci beaucoup Sabine. Est-ce qu'il y a des questions ? Parce que là on a quand même déjà pas mal parlé. Il y a des choses encore que tu veux dire ou des questions que je ne t'aurais pas posées que j'aurais dû ou ? Tu vois d'autres points que tu te dis “ouais, ça c'est un social comme message à faire passer” ?

Sabine Colson: En fait ce que je voudrais bien, c'est casser un peu le tabou. Même si on n'est pas sûr d'avoir besoin de Wallonie Entreprendre, juste venir chez Wallonie Entreprendre pour dire “mais tiens, qu'est-ce que vous avez pour moi dans tous vos outils ?” Et après, s'il y a besoin de rien, il y a besoin de rien. Mais jamais personne chez Wallonie Entreprendre ne sera dérangé, au contraire on est toujours heureux d'être en contact avec un entrepreneur ou une entrepreneure. Et donc ça c'est un premier point et deux, ne pas avoir peur de venir te contacter, en discuter, échanger. Et quand on te voit arriver avec ton grand sourire, de toute façon, on ne peut être qu'à l'aise.

Amélie Alleman: Je pense, oui.

Sabine Colson: Voilà.

Amélie Alleman: Ben je pense que le message, on le fait passer en tout cas. Te contacter, en discuter et…

Sabine Colson: Très bien. Et et moi et mes collègues, vraiment on est, on n'attend que ça en fait.

Amélie Alleman: OK, génial.

Sabine Colson: Ben c'est vrai que je pense que peut-être tout le monde n'ose pas, se dit “ah ouais mais non, j'ai pas un projet concret” ou peut-être se dire “ouais c'est déjà une étape suivante”.

Amélie Alleman: Et moi je fais ce boulot-là mais je, si vous êtes même un entrepreneur qui a une idée, on a également, j'ai des collègues qui peuvent accompagner quelle que soit la taille de l'entreprise et quel que soit son son niveau de maturité, que ce soit au stade de la création, transmission, l'innovation. On a vraiment beaucoup beaucoup d'outils puisque on a tous été réunis dans Wallonie Entreprendre.

Sabine Colson: Écoute moi, je vais venir.

Amélie Alleman: C'est génial. Sabine, mais je te remercie. J'ai passé un très chouette moment. J'ai appris plein de trucs donc donc c'est top. Et donc ton livre, donc le guide du management buyout, donc on mettra les références avec le podcast, tes coordonnées, et n'hésitez pas donc hein, l'appel est lancé hein.

Sabine Colson: C'est super. Un grand merci.

Amélie Alleman: Merci Sabine. À bientôt.