Transformer l'entreprise ... et se transformer soi-même

Amélie Alleman: Alors bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay Tuned de Betuned. Un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et on parle innovation HR et tendance du marché. Alors je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur. Aujourd'hui, je suis en compagnie de Isabelle Dubois. Isabelle, bonjour.
Isabelle Dubois: Bonjour Amélie.
Amélie Alleman: Merci d'être là.
Isabelle Dubois: Merci à toi de m'avoir invité.
Amélie Alleman: Et donc aujourd'hui, on va avoir un sujet assez vaste. On pourrait passer à mon avis des heures. Transformer l'entreprise et se transformer soi-même. Euh donc impatiente de discuter de tout ça avec toi et déjà merci d'être là.
Isabelle Dubois: Moi aussi, impatiente.
Amélie Alleman: Donc on c'est la première fois qu'on se rencontre hein, je crois que c'est Anne Catherine Trinnon qui nous a qui nous avait mis enfin moi de mémoire, c'est elle qui nous avait mis en contact il y a quelques temps. Puis je te suis sur LinkedIn. et donc je me suis dit ben pourquoi pas provoquer une rencontre et et enregistrer un podcast ensemble. Donc merci.
Isabelle Dubois: Génial, et moi c'est une première fois. Donc merci pour me faire sortir de ma zone de confort.
Amélie Alleman: Ah ben tu nous diras ça dans une demi-heure. Tu nous diras ça après.
Isabelle Dubois: Moi-même. Voilà.
Amélie Alleman: Mais peut-être avant de rentrer dans le vif du sujet, tu veux te présenter Isabelle ?
Isabelle Dubois: Oui, volontiers. Donc je m'appelle Isabelle. la transformation, moi c'est c'est depuis très très longtemps en fait, il y a un peu plus de 20 ans, je me suis j'avais un peu le pressentiment quand même que ce monde était en train de shifter, était en train de bouger. Et donc je me suis dit mais comment moi je vais contribuer, mettre ma petite pierre à l'édifice. Et à ce moment-là, j'ai eu une grande réflexion. Je me suis dit est-ce que je vais à l'état ? Est-ce que je il y a l'école qui pourrait peut-être m'intéresser ? Il y a peut-être l'église, tout le côté, ou il y avait l'entreprise. Et je me suis dit bah je crois que les trois premiers vont être soit trop lents, soit sans moyens, soit une cause désespérée. Et donc je me suis dit bah peut-être que l'entreprise pouvait nous aider à à transformer le monde. Et donc j'ai commencé à m'intéresser à comment on allait transformer dans une posture d'abord moi de manager. C'est comme ça que j'ai démarré. Donc c'est comme Obélix, je suis tombée dans la soupe toute petite. J'ai été jetée dans le management et dans la transformation. Donc voilà, c'était mon premier job. Et puis ensuite j'ai enseigné en école de coaching et puis j'ai créé ma propre entreprise. Et donc il y a la casquette enseignante, la casquette coach et la casquette entrepreneur. Ça fait un petit peu le le mixte qui est là aujourd'hui devant toi.
Amélie Alleman: OK. Et et ça vient d'où tout ça en fait, tu ça a commencé par quoi ?
Isabelle Dubois: Le tout début, oui, bien sûr. Le tout début, je crois que je suis née dans une famille qu'il fallait transformer. Donc ça a peut-être commencé par là. J'ai j'ai un peu de leadership depuis toute petite, j'étais la responsable des étudiants quand il y avait un club de sport, voilà donc.
Amélie Alleman: C'était toi.
Isabelle Dubois: C'était moi, voilà, un peu mon mon énergie naturelle, en fait.
Amélie Alleman: Et donc tu as travaillé en entreprise sur tout ce qui était transfo.
Isabelle Dubois: Alors j'ai travaillé d'abord comme manager et en fait on m'a confié une équipe, à l'époque je travaillais dans une entreprise où on ne licenciait pas. J'avais une cinquantaine de personnes, j'avais 22 ans et on m'a dit "Bon ben rends cette équipe performante."
Amélie Alleman: C'est pas mal ça.
Isabelle Dubois: C'était effectivement un petit défi. C'était une équipe assez costaud, il y avait de tout dedans. On était à l'époque où on démarrait Exchange à ce moment-là, les mails. Et moi j'avais notamment des secrétaires qui allaient près de leur directeur prendre encore en sténo dactylo.
Amélie Alleman: OK. Donc à l'ancienne, quand Exchange elle était.
Isabelle Dubois: Voilà, tout à fait, des gens qui roulaient à vélo pour aller porter le courrier.
Amélie Alleman: Ah ouais.
Isabelle Dubois: Et et donc on était vraiment dans dans un autre monde. Et bah moi du haut de ma naïveté et de mon inconscience, j'ai j'ai pris l'équipe, enfin ceux qui avaient envie, les volontaires, ça reste encore aujourd'hui chez moi un grand grand principe, c'est-à-dire comment les gens sont volontaires, ont envie de changer. Et donc j'ai dit bah on va aller interroger les gens. Et donc et donc pendant à peu près 6 semaines, on était allés faire le tour de tous les bureaux, on était dans une centrale, dire où est-ce que vous auriez besoin d'aide ? Qu'est-ce qui changerait votre vie ? Et ils sont revenus avec ça et on a mis en place un des premiers processus de changement. Et puis par la suite, on m'a un peu repéré et on m'a dit "Bah tiens, viens, viens nous aider à changer d'autres choses."
Amélie Alleman: C'est comme ça que c'est né.
Isabelle Dubois: C'est comme ça que c'est né effectivement et je pense qu'après ben le fil de ma carrière a été souvent de la transformation quand il fallait changer le mindset. Voilà, et quand j'ai quitté l'entreprise, je suis devenue moi-même indépendante, d'abord dans un cabinet qui faisait de l'empowerment depuis des années, des années 80, à un moment où c'était pas du tout aujourd'hui l'intelligence collective, tout le monde en parle mais dans les années 80, personne n'en parlait. Donc c'était assez innovateur. Donc j'ai été me mettre dans la roue là de vieux sages. Et puis j'ai enseigné le coaching aussi. Donc voilà.
Amélie Alleman: L'humain.
Isabelle Dubois: L'humain, l'humain au cœur effectivement. Qu'est-ce qui fait sens ? Qu'est-ce qui remplit les cœurs ? Qu'est-ce qui nous aligne avec l'âme aussi ? Ça a toujours été le fil conducteur, ouais.
Amélie Alleman: Et aujourd'hui donc ?
Isabelle Dubois: Aujourd'hui, aujourd'hui, ben donc j'ai fondé une entreprise qui s'appelle Butterfly & Co, avec Marie Hendriks, on est on est deux. Et donc c'est une entreprise d'une quinzaine de personnes qui a toujours cette particularité d'avoir une intervention en entreprise, donc où on accompagne les transformations de culture d'entreprise. Et à côté de ça, une école qui s'appelle Shift Maker, parce que chez nous le notion d'autonomie est vraiment très importante. Et comment rendre un client autonome, c'est-à-dire de pouvoir faire parfois sans nous et puis parfois venir nous demander de l'aide, il faut vraiment internaliser les compétences. Et donc on a créé l'école de de Shift Maker pour ça. Parce que moi, après avoir enseigné pendant 10 ans en école de coaching, j'en pouvais plus, je participais à l'exode des meilleurs, c'est-à-dire que les gens qui se sentaient appelés à transformer l'entreprise allaient se former en coaching et puis se retrouvaient avec un métier de coach sur le marché du coaching où il y a des milliers de coachs aujourd'hui qui ont pas de job en fait. Et moi je me disais mais non, ces gens-là, c'est les meilleurs pour transformer de l'intérieur l'entreprise. Et donc j'ai arrêté d'enseigner le coaching et j'ai dit je vais créer une école pour internaliser cette compétence vraiment pour avoir des shift makers. Et peu importe mon métier, que je sois manager, CEO, boulanger, notaire, RH, vraiment on peut tous contribuer à ce changement-là. Il s'agit d'une posture à acquérir.
Amélie Alleman: OK. Et quel type de clients viennent vous voir ?
Isabelle Dubois: Alors ça va de l'individu à une équipe, à une organisation. L'organisation, ça peut aussi bien être du non marchand. On intervient beaucoup dans les écoles, des ateliers protégés, Child Focus, Oxfam, enfin voilà, toutes des entreprises comme ça, non marchandes ou du marchand. Ça va de la PME, on parlait d'Anne Catherine, c'était une des premières, elle a été très très pionnière. Ils étaient huit au départ hein, donc voilà, petite entreprise à grosse entreprise comme Carrefour, Swift, Rokleer, secteur aussi varié, GSK, voilà, plein plein de grands noms s'il faut en citer.
Amélie Alleman: Et et toi c'est c'est justement une volonté d'avoir cette diversité pour vous nourrir dans le changement et dans cette dans cette posture ?
Isabelle Dubois: Alors il y a deux choses. D'abord, moi je j'entre par la porte qui est ouverte en fait. C'est-à-dire que il faut un appel, il faut quelqu'un qui a envie de changer. Et donc parfois c'est dans une petite entreprise, parfois c'est une grande. Voilà, donc moi je regarde qui a envie de changer. Ça c'est vraiment important pour moi. Et puis la diversité, ça fait que en fait on voit qu'on est tous les mêmes en fait, on est des humains et qu'on soit dans une petite ou une grande entreprise. Alors bien sûr qu'il y a des problématiques qui sont assez spécifiques. Grande entreprise, on va se retrouver par exemple avec des jeux stratégiques, politiques différents. Une petite entreprise, on va avoir peut-être des moyens différents, un entrepreneur qui va être au four et au moulin en même temps. Donc bien sûr qu'il y a des spécificités mais au final c'est quand même l'humain qui qui rapproche ces environnements-là.
Amélie Alleman: Tu parles au fait de transformation culturelle et personnelle. Pourquoi tu tu trouves ça essentiel d'aborder les deux ? On parle moins de personnel dans les dans les orgas, je pense.
Isabelle Dubois: C'est un des problèmes, c'est un des freins. Nous, on dit toujours une équipe ne peut pas aller plus loin que là où est prête à aller son leader, en fait. Donc si le leader n'a pas fait une transformation personnelle, ben c'est pas possible. Le leader fait partie du problème par définition. C'est Einstein qui disait on ne peut pas résoudre un problème avec la mentalité qui l'a engendré. Donc nous on arrive dans des moments où l'entreprise en général est arrivée à un palier ou est arrivée à un endroit où il faut qu'elle se transforme. Elle se rend compte que va dire je peux pas faire, je peux pas engager plus mais il faut que je produise différemment. Ou il y a une nouvelle technologie qui arrive, un nouveau concurrent qui arrive. Donc mais de toute façon, le leader fait partie du problème et les équipes aussi. C'est-à-dire qu'on est coresponsable de ce qui a créé aujourd'hui là où on en est. Tout ce qui est génial mais aussi là où ça bloque. Et donc si on veut transformer la culture d'entreprise, aller au-delà de ce qui a été bloquant, bah il faut changer la mentalité qui est derrière en fait. Souvent par exemple, le leader va dire "Bah moi j'aimerais des équipes plus autonomes." Bah qu'est-ce qui fait qu'aujourd'hui elles ne sont pas autonomes ? On est deux dans une relation de management. Il y a le manager et il y a le manager. Et donc les deux font partie du problème par définition. C'est pas grave, il faut pas être coupable. J'ai agi du mieux que je pouvais jusque là où j'étais aujourd'hui. Aujourd'hui l'environnement a changé et donc il faut que je m'adapte et donc moi aussi il faut que je m'adapte. Donc sans transformation personnelle, ça va pas être possible. Et c'est ce dont témoignent tous les chefs d'entreprise que j'ai accompagnés. Ils se sont rendus compte que c'est d'abord eux qui ont changé en fait.
Amélie Alleman: Tu as une trame que tu identifierais comme comme commune dans dans ce changement du leader ou du chef d'entreprise ou tu vois des Tu vois des récurrences dans certaines parce qu'en fait, entre guillemets moi naïvement, je me dis mais la transformation, toute entreprise vit, toute personne vit, toute chose se transforme, c'est naturel, mais c'est vrai qu'après il y a un blocage, mais bon. Moi j'ai eu le défaut d'avoir toujours été dans des petites structures et que je suis entrepreneur depuis depuis 17 ans maintenant. J'ai pas connu ces ces mastodontes ou ces ces complexités. Donc c'est vrai que toujours moi de l'extérieur, je me dis. Tu vois ce que je veux dire ?
Isabelle Dubois: Alors est-ce qu'il y a un fil commun ? Alors les dirigeants que souvent c'est des gens qui travaillent beaucoup. Je sais pas si tu te reconnais, mais mais il y a c'est des gens qui travaillent beaucoup, c'est des gens qui sont au four et au moulin. Donc c'est-à-dire que ils ils sont très très focus résultats mais en même temps ils ils voudraient penser vision, stratégie, ils ont pas le temps de de mettre le nez hors du guidon. Donc il y a il y a des choses oui, il y a des choses communs comme par exemple, est-ce que tu as suffisamment de temps que pour aller dans l'environnement et sentir les tendances ? Si tu es tout le temps dans l'opérationnel à gérer tes équipes, il n'y a pas moyen quoi en fait. Est-ce que tu prends soin de toi ? Ça aussi, souvent c'est voilà, on a des étapes de vie comme ça, on a été beaucoup dans le faire, où est l'être en fait, derrière le faire. Donc oui, il y a quelques points communs mais après c'est vraiment l'histoire de chacun qui va faire que la personne va shifter quand elle est prête, quand c'est le bon moment et quand c'est le bon sujet pour elle, en fait. Et d'ailleurs nous on a on a justement pas c'est une des choses qu'on dit quand on transforme par rapport aux Big Four et des choses comme ça où ils arrivent et puis ils vont penser un process et puis tout le monde va devoir voilà, débouler ou coller au process. Nous un des grands principes, c'est l'individualisation justement. C'est-à-dire que chaque individu va avoir son propre process. Et donc ce qu'on va faire, c'est que chaque individu grandisse un maximum individuellement, soit très différent surtout et par contre travaille sa compétence à être en intelligence collective avec les autres. Parce que le process qu'on a pensé aujourd'hui, dans 6 mois, il est déjà obsolète. Et donc ce qui va faire que on est performant demain, c'est la capacité à m'adapter en permanence. Et donc pour ça, il faut que moi je sois bien dans mes bottes, que je sois très alignée avec l'entreprise, avec moi-même et avec les équipes. Et pour ça, ben il faut que moi j'ai travaillé sur moi et que je voilà, que oui, que j'ai une forme d'autonomie par moi-même.
Amélie Alleman: En quoi la crise actuelle bouleverse, enfin transforme encore plus l'entreprise ? Au fait, tu tu tu vois une accélération ?
Isabelle Dubois: Ça fait 20 ans que je vois une accélération. On parle du VUCA World évidemment, donc un monde volatile, incertain, complexe, ambigu. Bah c'est simple. Quand on voit l'IA évidemment, tout le monde cite ça mais quand on voit le nombre de changements, le nombre d'informations qui est à traiter, c'est c'est impossible que ça n'impacte pas l'entreprise. L'entreprise pyramidale, géométriquement, ne peut pas traiter toutes les informations en fait. C'est pas possible. Donc il faut qu'elle passe d'une organisation pyramidale à une organisation organique. C'est-à-dire où c'est comme dans un corps. Ici s'il fait froid, mon corps va automatiquement adapter sa température et c'est mon cerveau qui va parler à ma peau, qui va L'entreprise, c'est la même chose. Comment on fait pour que toutes les cellules communiquent ? Alors quand on a une petite organisation, c'est plus facile. Dès qu'on dépasse un certain nombre, ben ça devient plus compliqué. Et donc ces transformations extérieures, ben d'office, elles impactent l'interne. Ça c'est clair en fait.
Amélie Alleman: Tu parles de d'entreprise organique. Tu veux développer davantage ?
Isabelle Dubois: Oui, tout à fait. Donc c'est comment on fait pour que on passe de un gros paquebot à des dizaines de petits kayaks quoi en fait. Avant on était sur un un on va dire une surface d'eau plane. Et donc si on était un peu intelligent, on disait OK, je vais aller du point A au point B, je définissais un peu mon point B, je mettais une stratégie en place et puis le paquebot, on faisait en sorte qu'il qu'il avance. Et donc la logique de l'ordre de l'obéissance était complètement adaptée. Pour aller du point A au point B, évidemment, la ligne droite, logique de l'ordre, on fait en sorte qu'il y ait le moins possible de désobéissance et le moins possible d'erreur. Génial, ça marchait très très bien. Aujourd'hui, l'eau plane, elle est devenue un espèce de torrent avec plein de remous et c'est une espèce de rivière avec plein de bras dans les rivières en fait. Donc si je prends mon paquebot qui fonctionnait très bien et que je le mets là, dans la seconde, il est éjecté et il est cassé. Donc je ne peux plus avoir ce mode de fonctionnement là. Et c'est pour ça que je prends l'image de petit kayak, il faut que tout le monde soit dans son kayak, peut-être qu'on est deux dans le kayak, voilà, agile. Alors agile, c'est aussi une méthode donc voilà mais oui, et oui, il faut qu'on ait à peu près une vision assez loin mais on sait pas exactement comment on va faire et on va devoir s'adapter en permanence. Et donc il y a quelque chose de l'ordre du vivant, il y a quelque chose de l'ordre de l'organique. Et d'ailleurs nous quand on démarre une transformation, on dit que c'est une transformation organique. On va démarrer avec les gens qui ont envie. On va faire ça un peu en mode pirate. On le dit pas trop. On fait notre petite popote. Et puis, en général, on réussit à avoir quelques résultats et l'équipe d'à côté dit "Mais tiens, qu'est-ce qui se passe là ? Ils ont l'air de un peu plus rire et en plus ils ont des bons résultats." Leur Picon Survey, leur leur petite enquête est meilleure. "Ah tiens, les gens ne veulent plus quitter cette équipe là. Ah, il y a moins d'absent. Oh et en plus ils rigolent bien." Ah ça c'est étonnant. Et donc ça commence à diffuser. Et là l'équipe d'à côté va dire "Ah ben moi aussi j'ai envie", voire même j'ai envie d'aller travailler dans cette équipe là. Et c'est pour ça que c'est organique en fait, ça va se diffuser de manière positive et les gens vont vont être un peu plus vivants. Pour moi c'est vraiment important cette notion de vivant, de rendre une entreprise vivante.
Amélie Alleman: Tu parles d'ambition morale. Qu'est-ce que ça signifie pour pour une entreprise ?
Isabelle Dubois: Ben, je l'ai dit, moi mon ambition à moi, elle était de d'aider à ce que ce monde soit meilleur pour les générations futures, qu'on leur laisse quelque chose de un peu plus vivable que ce qu'on est en train de faire là maintenant. Et je travaille souvent avec les entreprises, elles définissent leur vision, leur grande vision. Et à ce moment-là, ben on est sur "Ah on veut devenir les meilleurs du marché, on veut acquérir autant de parts, on veut acquérir telle compétence." Voilà, avec des valeurs un peu tarte à la crème, esprit d'équipe, environnement, bienveillance. Oui, super, mais qu'est-ce qui va faire que les gens le matin, ils se lèvent et qu'ils ont envie de te donner plus que juste venir au boulot et avoir le salaire à la fin de de de la journée ou du mois. Et bien, il faut que je contribue à quelque chose de plus grand en fait. Il faut que ce soit plus grand que moi, plus grand que l'entreprise. Ce sont les entreprises qui ont une ambition morale. Patagonia, Decathlon a travaillé là-dessus. Donc c'est vraiment à quoi je contribue de plus grand que moi. Alors on pourrait dire "Ah oui, mais c'est facile quand je suis Child Focus, quand je suis", évidemment que c'est des entreprises à valeur. Mais toute entreprise peut trouver un impact et une ambition morale. Je travaille là avec des entreprises financières, on pourrait se dire "Ouais, enfin à part faire plus d'argent et enrichir l'actionnaire, à quoi ça va servir ?" Non, les personnes avec qui on travaille, elles disent "Mais nous on croit vraiment qu'on pourrait impacter le monde financier et redistribuer autrement aujourd'hui l'argent pour donner des moyens différents." Donc toute entreprise peut trouver une ambition morale, quelque chose qui va impacter le vivant, qui va faire en sorte que oui, ce qu'on laisse, la trace qu'on laisse est plus que juste l'ego. Et c'est valable pour un chef d'entreprise d'une petite entreprise ou d'une grande entreprise en fait.
Amélie Alleman: C'est la question du sens que tu.
Isabelle Dubois: Du sens et du rêve. Comment je rêve ? Comment je rêve à plus grand que moi et surtout aussi la question de l'ego qui est mise en œuvre. C'est-à-dire que beaucoup d'entreprises sont encore assez gothiques, devenir le meilleur ou le leader qui a envie oui, d'obtenir quelque chose mais où est-ce que je contribue à un intérêt collectif ? Quelque chose qui est plus grand que juste l'entreprise, en fait.
Amélie Alleman: OK. Tu c'est possible de transformer une orga sans transformer les personnes qui la composent pleinement ?
Isabelle Dubois: Non. Alors et c'est les deux, en fait. Je dis toujours moi, imaginons qu'on arrive et vous roulez tous en bus et on identifie parce que l'environnement nous le dit, parce que vraiment les indicateurs disent le bus, ça va plus fonctionner, il faudrait que tout le monde roule à vélo.
Amélie Alleman: C'est bien de pas prendre Tesla comme exemple.
Isabelle Dubois: Voilà. Et donc à ce moment-là, ben il va falloir évidemment faire en sorte que la compétence des gens change, rouler dans un bus, rouler à vélo, c'est pas vraiment la même chose, évidemment. Mais il va falloir que les gens aient envie. C'était bien confortable le bus. C'était cool d'être dans le bus, en plus il y avait un chauffeur, moi je pouvais me mettre au fond et piquer mon roupillon, c'était génial. Par contre à vélo, ah ben c'est moi qui pédale. Donc il va falloir que les gens aient envie et ils aient qu'ils aient les compétences. Et qu'on admette qu'il y a peut-être des gens qui vont dire "Mais moi le vélo ça me convient pas, j'ai envie de rester dans le bus." Bah super, peut-être qu'il faut que tu changes d'entreprise à ce moment-là. Et c'est très bien. Super, la vie elle est faite de changement, il y a aucun souci. Et ça c'est ce que souvent les coachs font. C'est-à-dire qu'ils vont travailler sur l'humain, ils vont donner envie aux gens, ils vont faire en sorte qu'ils sont ils soient meilleurs ensemble. Et je dis, mais c'est pas suffisant en fait. C'est-à-dire que imaginons qu'on fasse tout ça et puis on revient dans l'entreprise, "Ah bah oui, mais on n'a pas changé l'organisation. On a oublié d'acheter les vélos." Aha, un petit problème. Voilà, c'est ballot. Et donc là les gens disent "Bah c'est super, maintenant tu m'as donné envie de rouler à vélo et il y a pas de vélo dans mon entreprise." Ça c'est la limite du travail de coaching. À l'inverse sur le marché, on trouve aujourd'hui des consultants, je ne vais pas citer les grands noms, qui eux ont très bien compris qu'il fallait changer les bus en vélo et qui eux sont les rois des vélos. Donc eux ils font en sorte qu'il y ait plein de vélos dans l'entreprise quoi en fait. Sauf qu'ils n'ont absolument pas tenu compte de l'humain qui était derrière. Alors évidemment, ils vont pas le dire comme ça, ils vont dire "Mais bien sûr, nous travaillons sur la culture." Oui oui. Mais donc pour moi, c'est vraiment une combinaison des deux. C'est pour ça que nous on parle chez Butterfly de coaching intégratif. On dit toujours que nous on est les spécialistes du généraliste. On a un modèle en quatre quadrants, c'est pas très visuel, je peux pas le faire ici mais en gros, on va aller travailler sur l'individuel et le collectif dans un axe vertical et on va aller travailler dans un axe horizontal aussi bien sur l'invisible, la culture, les façons d'être ensemble, les croyances, le développement personnel, comment le leader change, mais aussi sur le hard skills. Donc c'est-à-dire la performance, les fameux vélos, la gouvernance, comment nous faisons ensemble, comment nous nous rémunérons, comment nous recrutons, tous les processus RH. Et c'est une combinaison des deux. C'est vraiment une logique du et. Et donc c'est pour ça que nous on dit qu'on fait du coaching intégratif. Les coachs chez nous, on dit qu'on est des coachs consultants. On est un peu hybride entre les coachs et les consultants parce que il y a vraiment besoin de réconcilier les deux. On vient de voir une équipe qui avait beaucoup travaillé par exemple sur la valeur coopération mais le système de rémunération, la prisal est toujours une une courbe de gosse. C'est-à-dire qu'il faut qu'il y ait un meilleur et un moins bon parce que là-haut quelque part on a dit "Bah non, on ne peut pas donner la même chose à tout le monde." Alors bien sûr, ils ont raison mais la manière de le résoudre, la courbe de gosse n'est peut-être pas la meilleure. Donc il faut toujours un alignement entre la gouvernance et la culture, entre le savoir-faire et le savoir-être, entre qui je suis et ce que je fais et à tous les niveaux quoi en fait.
Amélie Alleman: C'est un alignement.
Isabelle Dubois: C'est un alignement, c'est plusieurs alignements même. Tout à fait.
Amélie Alleman: C'est tu parles au fait d'une méthode que que vous avez inventé la méthode. C'est quoi ?
Isabelle Dubois: Alors évidemment, c'est une image mais on dit toujours quand on veut changer.
Amélie Alleman: J'ai bien vu ta petite glace.
Isabelle Dubois: Tu as vu la glace, voilà, tout à fait. Quand on veut changer une vanille en chocolat, il y a deux méthodes. Il y a la dame blanche et la stracciatella. La dame blanche, on prend le chocolat, on adore ça nous les Belges. Quand je le dis d'ailleurs en dehors de la Belgique, les gens disent "C'est quoi une dame blanche ?" Donc la métaphore ne marche pas aussi bien.
Amélie Alleman: Ou Nutella. Ou Chokotoff.
Isabelle Dubois: Oui, Chokotoff, oui, tout à fait, voilà. On prend le chocolat et on verse sur la glace en fait. Et c'est ce qu'on fait. La glace fond un peu mais surtout le chocolat qui qui se frise un peu comme ça en fait, qui voilà. C'est typiquement quand il y a une entreprise et on dit "On va emmener le comité de direction, on va former le top 100." Super, il faut faire ça et je le redis, il faut que les leaders soient exemplaires. Le problème avec cette méthode, c'est que le chocolat il fond et puis moi je suis la vanille là en bas et je les regarde, je dis "Ah super, ils sont encore partis en offsite, ils ont mais moi ça change rien à ma vie et je reste de la vanille quoi en fait." Et donc nous on aime bien la stracciatella. C'est les petites pépites de chocolat. C'est-à-dire qu'on va aller chercher dans l'organisation les gens qui sont prêts à changer. Aujourd'hui, nous nos chiffres montrent, et on a vraiment des statistiques, 15 à 20 % des gens sont en train de changer. Donc j'ai envie de dire posez-vous la question, vous êtes une entreprise de quoi ? De 100 personnes ? Et bien vous pouvez trouver au moins 15 personnes. Vous êtes une entreprise de 1000, c'est 150. Vous pouvez trouver 150 personnes, 15 personnes qui sont prêtes dès aujourd'hui, dès aujourd'hui à vraiment changer les choses.
Amélie Alleman: Quand tu veux dire des personnes prêtes à changer, qui ont un besoin parce qu'elles ne sont plus alignées, qu'elles veulent transformer et donc si elles ne rencontrent pas ça, ben elles risquent de partir ?
Isabelle Dubois: J'ai envie de dire que c'est presque dans le meilleur des cas. Le pire des cas, ce serait qu'elles restent et qu'elles soient démotivées en fait. OK. Voilà, mais oui, c'est des personnes qui, il y a une pulsion, c'est-à-dire qu'elles ont compris que là on allait dans le mur et que ça va plus quoi en fait. Et elles sont prêtes à se remettre en question. Elles ont envie de changer. Plein de gens font aujourd'hui du développement personnel en dehors de l'entreprise mais Tu as plein de petits moteurs quoi. Évidemment. Et donc nous notre job, avec évidemment le patron ou ceux qui ont envie de changer, c'est de repérer les petites pépites de chocolat. Et une fois qu'on les a repérées, et bien on va leur donner des ressources. Qu'est-ce que ça veut dire donner des ressources ? Bien sûr, c'est leur donner un peu de temps. Parce que souvent, comme c'est des pépites de chocolat, c'est ceux qui bossent beaucoup dans l'entreprise. Donc il faut leur donner un petit peu de temps. Et puis il faut un peu les outiller. Il faut leur donner des compétences, parler avec elles, et cetera. Super important, formation, coaching, il y a plein workshop, il y a plein de manières de faire. Et puis surtout, on va les unir. On va les mettre ensemble pour qu'elles se rendent compte que ah mais je suis pas seule, il y a d'autres pépites de chocolat. Et en fait, c'est là on revient à la transformation organique, ces petites pépites de chocolat, à un moment, elles vont diffuser et ben la vanille, elle va se transformer en chocolat de manière beaucoup plus facile que si je prends mon chocolat et que je verse. Parce que mon, alors je dis pas, nous on aime bien le gourmand, c'est dame blanche stracciatella s'il faut, on aime bien les deux. Mais l'idée en tout cas, c'est de dire oui, bien sûr que c'est bien de changer le haut mais ce n'est pas suffisant. Il nous faut des petites pépites de chocolat pour transformer toute l'organisation. Et c'est ce qui fait que même moi quand je suis dans le bas, et bien si j'ai envie de changer, et bien j'ai les moyens, je peux bouger, je ne dois pas attendre qu'il y ait quelque chose qui tombe du haut, qui est souvent d'ailleurs très cher parce que du coup les gens du haut ont pensé et puis ils vont décliner ça et donc du coup je ne me sens pas partie prenante, on m'oblige à faire quelque chose. Et souvent moi on me dit "Alors on va former le top 100." Super. Moi je sais aussi qu'il va y avoir 15 personnes qui n'ont même pas envie. Donc résultat, quand je suis dans le workshop, quand je suis dans mon team building, je dois gérer et mettre de l'énergie à gérer les résistants. C'est de l'énergie perdue, ça ne sert à rien. Moi j'ai plutôt envie de m'occuper des 15 pépites de chocolat, ceux qui ont envie de changer et faire en sorte que les 60, 70 là qui sont en train de regarder ce qui se passe, et bien elles aient envie de basculer du côté des pépites de chocolat plutôt que de mettre de l'énergie à convaincre les résistants. Donc voilà la petite stracciatella.
Amélie Alleman: Écoute, je pense que je ne verrai plus jamais une dame blanche de la même manière. Merci. Tu tu parles d'énergie, c'est c'est c'est clair que c'est une notion clé. Je me demande tout le temps comment enfin moi en tant qu'entrepreneur, ben tu tu as une énergie qui est là qui qui peut être dingue et prête à à soulever des montagnes, mais tu as quand même toujours un peu cette à la fin de la journée tu es down. Enfin ou même tu es fatigué, mais c'est pas un down négatif hein, mais je veux dire comment tu as des conseils toi justement pour maintenir ce niveau d'énergie, tu sais on pour moi c'est l'arme ultime en fait d'un d'un entrepreneur, c'est cette énergie, c'est c'est moi je rêverais d'avoir plein de moteurs énergiques à activer.
Isabelle Dubois: Oui. Alors moi j'ai envie de dire d'abord un, sortir de la solitude. Souvent quand je suis manager, je suis souvent seule et donc quels sont moi les endroits où moi je peux de temps en temps aller me reposer sur quelqu'un. Trop souvent je tiens, je tiens, je tiens. Et donc c'est pas que j'ai pas d'énergie, c'est que il y a un moment c'est moi aussi j'ai envie de me poser. Et donc de de oui, de juste me mettre dans un endroit sécure. Alors ça peut être un mentor, ça peut être un autre chef d'entreprise avec qui je m'entends bien, ça peut être un coach justement. Moi souvent ce que je fais, c'est d'ailleurs je fais plus de coaching traditionnel, je suis sparring partner. C'est-à-dire qu'ils peuvent m'appeler quand ils veulent, quand ils ont un down justement. C'est mon conseil d'administration qui a mal marché, c'est je croyais avoir le subside, je l'ai pas eu, j'en ai un qui m'a claqué sa dème, comment je fais ? C'est des petites choses comme ça qui entament souvent notre énergie. Et donc comment je fais à ce moment-là pour ne pas être seule ? Pour me rendre compte que OK, je suis pas seule, pour être encouragée, soutenue. Souvent aussi en tant que chef d'entreprise, moi je soutiens les autres, mais qui me soutient moi en fait. Donc ça c'est certainement un des conseils. Ensuite, moi j'aime bien parler des batteries, les petits moteurs, on en a quatre. Il y a la batterie physique, le corps physique, donc est-ce que je dors, qu'est-ce que je mange, est-ce que je fais du sport, des choses basiques mais c'est quand même notre notre arme. Évidemment. Euh il y a la batterie émotionnelle, c'est tout ce que je parlais maintenant la solitude, est-ce que je suis stressée, est-ce que je me sens bien, est-ce que je me sens heureux, la batterie émotionnelle, il y a la batterie mentale, quand il y a trop les petits vélos qui fonctionnent, ça va pas. Et il y a la batterie spirituelle. On va dire spirituelle, mais qu'est-ce que c'est ça ? C'est simplement à quoi je contribue justement. Est-ce que moi ça fait sens ? Quand je me lève le matin, pourquoi je le fais ? Est-ce que j'ai l'impression d'être utile ? Moi je disais j'ai envie de laisser quelque chose aux générations futures, de contribuer à du bien dans le monde. On a chacun un peu notre mission d'âme si je peux utiliser le mot. Et donc pour moi c'est avoir un bon équilibre avec les quatre batteries. Parce que parfois quand il y en a une qui est un peu à plat, du style j'ai là j'ai pas le temps de dormir parce que j'ai des choses vraiment importantes, j'ai pas le temps d'aller faire mon sport, je vais aller piocher dans mes autres batteries en fait. Et donc si c'est à court terme, il n'y a pas de problème. Je vais pouvoir aller piocher parce que les autres sont aussi nourries. Et donc voilà. Si les autres à ce moment-là sont un peu creuses, et bien je vais tout de suite me mettre dans le rouge. Et là ça va être plus problématique. Donc moi j'ai envie de dire veillez aussi à bien nourrir les quatre batteries. Donc s'occuper de mon corps physique, émotionnellement avoir un lieu, mentalement être stimulé et pas trop, et spirituellement savoir à quoi je contribue.
Amélie Alleman: Tu as des demandes plus spirituelles des des leaders que tu accompagnes ?
Isabelle Dubois: Alors ben on attire les gens qu'on mérite hein. Donc oui, souvent, moi j'aime j'aime beaucoup ça, j'anime des quêtes de vision pendant 3 jours où on va aller regarder justement mais tiens, c'est quoi c'est quoi mes vraies valeurs à moi ? Pourquoi je suis là ? Qu'est-ce qui qu'est-ce qui m'anime ? Et en fait beaucoup de leaders aujourd'hui sont appelés à ça. Alors spirituel, ça veut pas dire religieux, ça veut pas dire faire brûler l'encens hein, donc c'est pas juste ça, c'est vraiment qu'est-ce que je touche qui est invisible en fait et qui est oui, qui fait sens pour moi de nouveau. Et donc oui, moi j'ai beaucoup beaucoup de leaders qui sont dans le spirituel. Après j'ai la chance de côtoyer beaucoup de gens qui ont envie de faire du bien dans le monde et qui le font pas juste pour eux, qui veulent vraiment contribuer, qui aiment leurs équipes, qui aiment leurs clients. Voilà, j'ai j'ai cette chance là. C'est sûr que les entreprises qui sont là que pour faire du business en général ou de l'argent, et je dis pas qu'on ne fait pas d'argent, évidemment, l'argent c'est le moteur, c'est l'oxygène, c'est les deux, mais ceux qui dont c'est la finalité en général viennent un petit peu moins chez nous.
Amélie Alleman: Question d'alignement.
Isabelle Dubois: Exactement, tout à fait.
Amélie Alleman: Tu ton école Shift Maker c'est l'objectif c'est justement comme tu disais d'autonomiser les leaders en interne ?
Isabelle Dubois: Les leaders mais pas que. On vient de terminer une promotion jeudi, vendredi, c'était la valorisation. C'était très émouvant parce que une des épreuves, c'est une carte d'identité. En fait, ils viennent nous présenter qui ils sont et comment ils ont cheminé. Et donc on a aussi bien une RH, une DRH, on a un leader dans plusieurs. Alors ça peut être une petite PME, architecture, on a grand leader du monde financier, on avait une psychothérapeute dedans, on avait quelqu'un du non marchand. Donc vraiment c'est tous les tous les profils et c'est vraiment des gens qui sont venus témoigner de qui ils étaient et de comment ils avaient cheminé. Et donc comment ils avaient incarné le Shift Maker dans leur entreprise. Et donc oui, donc c'est vraiment magnifique. Le chemin est toujours individuel. C'est une école de développement personnel en fait ça ? Ah oui, tout à fait, effectivement. Et ça ne veut pas dire qu'ils soient un leader justement parce qu'ils peuvent diffuser de là où ils sont mais le point commun, d'abord on était, on a beaucoup pleuré ensemble, on était vraiment ému de les voir. C'est ouais, on s'appelle Butterfly, c'est pas pour rien, c'est les papillons qui sortent de la de la chrysalide. Et c'est souvent aussi des gens qui qui ont des vraies guérisons personnelles, des gens qui ont trouvé du sens, des gens qui se sont rendu compte que ils voulaient trop plaire à l'autre et qu'ils faisaient des choses peut-être pas assez centrées sur ce qu'il fallait vraiment. C'est des gens qui se sont rendu compte que ils n'étaient pas assez centrés sur le processus, trop sur le résultat. On avait par exemple un patron d'une entreprise dans l'alimentation qui travaille dans le local, qui disait avant dans mon dans mon CV, je mettais que j'étais orienté résultat. Maintenant je vais mettre que je suis orienté processus. C'est-à-dire, je suis plus juste dans ce qu'il faut faire mais je suis aussi de comment on le fait. Et ça c'est une des clés par exemple. Donc oui, voilà, donc ça c'est vraiment quelque chose moi qui me porte énormément et qui change la vie des gens. Les gens disent on sait pas trop décrire ce qu'on a vécu mais c'était une vraie aventure humaine.
Amélie Alleman: Passionnant. Écoute tu n'hésites pas à tenir au courant, on peut aussi partager dans la dans la newsletter du podcast hein si tu as des infos.
Isabelle Dubois: Volontiers, on a la, on vient de terminer et donc la prochaine promotion démarre en septembre en français et en octobre en anglais. Et on peut aussi aller voir sur le site évidemment. C'est des modules, c'est chouette, c'est un module tous les deux mois donc on sait les faire avec une vie professionnelle bien bien chargée, bien remplie. Donc voilà.
Amélie Alleman: C'est sur le site donc de Butterfly.
Isabelle Dubois: Butterfly&Co.eu. NCO A N D C O.
Amélie Alleman: OK. De toute façon on mettra le on mettra le lien. Euh si tu avais un souhait pour vraiment l'avenir des organisations euh qu'est-ce que tu changerais vraiment en priorité dans la dans la l'approche de transformation ?
Isabelle Dubois: Les boards.
Amélie Alleman: Les boards ? Ça m'intéresse parce que je suis en train de constituer un nouveau board donc.
Isabelle Dubois: Euh en fait, je crois qu'on est arrivé à un stade où souvent les CEO ou les comités de direction, les chefs d'entreprise, ils ont bien compris. Ils ont bien compris qu'il fallait qu'on change parce que là on va dans le mur. Ça c'est clair. Euh le problème c'est que souvent les boards n'ont pas encore suivi. Euh c'est-à-dire que là-haut bah c'est les actionnaires ou c'est le conseil d'administration. Parfois euh je vais un peu choquer peut-être mais c'est des vieux hommes blancs de moyenne d'âge 75 ans qui ont été des super chefs d'entreprise mais vraiment vraiment vraiment mais dans les années 90 voire années 2000 mais aujourd'hui c'est plus comme ça. Et donc ils reviennent avec leurs anciennes recettes ou ils mettent une pression, ils sont encore dans et eux ne veulent pas changer souvent. Parce que ce qui les a amené là par définition, c'est leur façon d'être. Et donc si eux devaient changer, d'abord ils je suis pas sûr qu'ils aient envie, mais c'est comme s'ils reniaient tout ce qu'ils avaient fait avant. Et donc il y a encore un peu trop d'ego dans le chemin et c'est pas qu'on leur demande de changer parce qu'ils ont mal fait les choses, c'est parce que le monde aujourd'hui a changé. Et donc moi j'ai plein de CEO mais qui sont super motivés, ils ont fait un job d'enfer avec leur entreprise et ils se font ramasser par leur board quoi en fait. Donc le nombre de CEO ou de chefs d'entrepreneur que je retrouve un peu en disant "Mais ils ont rien compris" ou "J'ai dû aller les convaincre que c'est comme ça qu'on allait faire plus de bénéfices." Donc c'est encore une logique très très orientée bénéfices. Alors il y a un peu de greenwashing mais où il n'y a pas eu de vrai changement de paradigme encore. Alors heureusement, il y a des nouveaux boards. Nous chez Butterfly, on a aussi un conseil des sages. Donc heureusement, il y a des nouveaux administrateurs qui sont différents mais encore trop souvent c'est là où ça coince quoi en fait. Donc moi si j'avais une baguette magique, c'est je ferais du team building, je ferais du coaching avec les boards en fait. Je les emmènerais en learning expedition, on fait ça. On va voir des entreprises qui ont vraiment changé et souvent d'ailleurs les entreprises qui ont changé, il y en a qui étaient en bourse, ils sont sortis de la bourse quoi par exemple, ou ils ont changé les boards. C'est c'est souvent là que le bât blesse, oui.
Amélie Alleman: OK. C'est intéressant. Écoute, moi j'ai la chance d'avoir un super board chez Betuned mais comme je crée une nouvelle boîte chez Job Bloom, je suis en train de mettre en place le board et donc du coup je vais réfléchir à tout ça.
Isabelle Dubois: Tout à fait. Bien choisir son board, des gens complémentaires évidemment mais des gens qui sont câblés nouveau monde. Nouvelle manière de faire. Donc oui.
Amélie Alleman: Est-ce que tu as des livres, des des blogs ou autres à conseiller à toute personne qui serait ?
Isabelle Dubois: Oui, alors nous on est fan des Corporate Rebels. Donc donc c'est un super chouette livre. Donc on est la Corporate Rebel Cell Belgium, c'est un livre qui est édité dans plein de langues qui, alors eux ils vont plus loin parce que ils vont même dans les self management organization, mais en gros on parle de huit leviers qui vont pouvoir faire basculer une entreprise. Donc ce livre est vraiment très facile à lire et puis surtout il y a des gens qui qui y croient, qui font ça dans leur entreprise. Et donc si jamais les gens ont envie de de rencontrer d'autres chefs d'entreprise ou personnes qui ont changé leur entreprise, ben ils peuvent venir dans la Corporate Rebel Cell Belgium. Donc on contribue, nous on croit beaucoup aux écosystèmes donc on s'entraide justement. Nous sommes des pépites aussi donc on veut lier toutes les pépites. Donc ça c'est certainement un livre que ouais, que je je je recommande, oui.
Amélie Alleman: Ben n'hésite pas à m'envoyer les références comme ça on mettra on mettra dans le podcast. On te contacte sur LinkedIn, sur ton site ?
Isabelle Dubois: Oui, tout à fait, sur LinkedIn, il y a mon numéro de téléphone et il y a aussi une adresse mail avec grand plaisir.
Amélie Alleman: On mettra ça. Est-ce qu'il y a une question que je t'ai pas posée et que j'aurais dû ?
Isabelle Dubois: Ou plusieurs même.
Amélie Alleman: Non, c'était magnifique, j'ai adoré. Merci.
Isabelle Dubois: Génial. Ben Isabelle, un grand merci. J'ai passé un super moment. Merci pour tous tes conseils et et à très bientôt.
Amélie Alleman: À bientôt, merci beaucoup.