Engagement et bien-être : vers une nouvelle vision managériale

Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Staytuned de Betuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur.

Je suis aujourd'hui en compagnie de Maud Larochette, CFO et DRH de N-Side.

Maud, bienvenue.

Merci, merci de me recevoir.

Super de t'avoir aujourd'hui.

Je suis vraiment impatiente d'échanger avec toi et on va parler au fait vraiment d'engagement, de bien-être des employés au-delà des idées préconçues du management traditionnel, donc tout un programme, pas mal de choses à dire.

Peut-être avant de rentrer dans le vif du sujet, Maud, je vais te demander de te présenter.

J'aime bien ne pas me présenter par ma fonction.

On va dire que déjà, j'ai la double nationalité France et Belgique.

Je suis née en France, j'ai grandi en France et maintenant je pense que je suis moitié de, je ne sais pas, j'aurais passé la moitié de ma vie en France et la moitié de ma vie en Belgique.

Oui, t'es vraiment au point de basculement.

Pas tout à fait, un peu plus en France que en Belgique, mais le point de basculement là, le moment où je vais me dire en fait vraiment je suis plus belge maintenant.

Et voilà, donc j'ai aussi deux enfants qui ont aussi la double nationalité, qui sont encore jeunes et en effet j'ai un job qui me prend pas mal de temps, pas mal d'énergie, mais qui m'en donne autant, heureusement pour moi, et donc je suis en effet CFO et DRH chez Inside, une double fonction.

Voilà, je m'occupe finalement de toutes les ressources internes de l'entreprise, on va dire.

T'as toujours été, enfin t'as commencé ton parcours dans quoi, la finance ?

Dans la finance, oui.

Donc j'ai, en fait mon parcours, c'est vraiment de, donc j'ai commencé en audit financier classique, business control, second job, puis j'arrive dans une multinationale et là je deviens finance manager, mais donc j'ai une équipe et là j'ai vraiment ce côté où je me dis "ça c'est pour toi, c'est vraiment ça ton truc, c'est ça que tu sais faire" et donc du coup je me bats un petit peu pour devenir justement people manager, parce que c'est pas forcément évident dans un monde assez, voilà, il y a beaucoup d'inertie dans les grosses boîtes et donc il fallait un peu faire ses preuves et il y a toute une réflexion que je me suis dit par rapport à cette boîte, je me suis dit "mais en fait c'est rigolo, personne dans ce processus pour devenir people manager me demande si j'aime vraiment les gens".

Ce qui me semble un petit peu la base finalement et là en fait ça m'a vraiment très fort marquée dans, quand je suis devenue DRH chez Insight, donc je suis rentrée chez Insight, j'étais vraiment CFO.

La première CFO de l'entreprise, une entreprise de à peu près 30 personnes.

Peut-être tu peux nous présenter aussi Insight ?

Oui, donc Insight c'est une entreprise qui fait des solutions en optimisation, donc service et software, plus software que service, dans deux secteurs d'activité, on a deux industries à servir, les essais cliniques dans le secteur pharmaceutique et l'énergie, donc vraiment pour faciliter finalement les flux sur les grilles d'électricité.

D'accord.

Donc en fait grâce à nous on a d'un peu d'électricité, on a de la lumière, quand on appuie sur un bouton "on/off" on permet vraiment de faire ses échanges sur le marché européen, japonais et indien.

Donc voilà, donc ça reste de l'optimisation pour les deux secteurs d'activité mais dans des manières totalement différentes de faire.

J'imagine en pleine transformation ?

En pleine transformation, dans nos industries, les industries sont en pleine transformation, chez Insight nous sommes en transformation constante, mais c'est parce qu'aussi c'est une entreprise en forte croissance.

Donc en fait on était, quand je suis arrivée on était 30, maintenant on est plus de 200.

Ah ouais, en combien de temps ça ?

En 7 ans.

Oui.

On a ouvert, on a fait à peu près 35% de revenus de croissance, de revenus par an.

Joli.

Et puis exigeant, dans aussi la manière de réfléchir, toujours l'entreprise, de se dire "ok, qu'est-ce qu'on fait maintenant, qu'est-ce qu'on ne fait pas maintenant, qu'est-ce qu'on met en place, qu'est-ce qu'on... bah en fait non, on ne va pas le faire là parce que ce n'est pas le bon moment, ce n'est pas le momentum".

Avoir cette vue-là aussi de qu'est-ce que c'est une fonction financière ou une fonction des ressources humaines, ou même juridique aussi dans mon scope, dans une grosse boîte et en fait se dire "on ne va pas tout créer aujourd'hui comme ça chez Insight parce que ça serait finalement un peu... ça scléroserait les choses et on veut rester très agile mais pour autant il y a quand même des choses à bien bâtir, à bien construire pour avoir un business pérenne.

Et tu venais déjà de boîtes en pleine croissance comme ça ?

Tu avais cette expérience ?

Alors, grosse boîte multinationale, comme je te dis, non.

Après j'ai travaillé chez vous, VOO, qui a été racheté par Orange récemment et donc là c'était vraiment le premier exercice budgétaire de vous et là il y avait quand même plus cet esprit start-up, même si c'était BTV, vous, et qu'il y avait quand même le cadre qui était déjà plus posé que ce qui était posé chez Insight quand je suis arrivée, mais là c'était quand même plus l'esprit, il y avait quand même beaucoup de choses, ça bougeait beaucoup, beaucoup de choses étaient à construire et donc en fait je me définirais finalement un peu comme ça, c'est-à-dire que je suis quelqu'un qui aime bien construire les choses et pour le bien de l'entreprise finalement et c'est assez important pour moi de le dire, c'est-à-dire qu'en fait au niveau RH, souvent on se dit le bien de l'individu par rapport au bien d'entreprise, moi je suis là pour servir le bien commun et le bien commun ça va évidemment, ça englobe évidemment le bien des individus qui travaillent, qui contribuent finalement à ça, mais mon purpose c'est le bien commun.

Ok, donc je t'ai coupé pour avoir une petite explication d'Insight, donc tu disais que tu étais CFO et puis tu avais rajouté la casquette.

Oui, donc aujourd'hui mon scope et ça s'est rajouté progressivement, donc je suis rentrée, j'étais la première.

C'est bien parce qu'on va te rajouter l'an prochain.

C'est ça, peut-être que c'est le moment qui prend à chaque fois, je vais aller, c'est pas grave.

Vas-y, vas-y, j'adore.

Ça m'intéresse.

Le bien commun.

Ça m'intéresse et puis j'ai une super équipe et donc maintenant évidemment, je veux dire quand je suis arrivée, il n'y avait pas grand chose au niveau financier, on travaillait vraiment avec des comptables externes, tout était à bâtir et donc voilà même l'ERP était interne, enfin voilà, donc on a tout bâti, tout construit et puis au bout de six mois on m'a dit "est-ce que tu voudrais pas reprendre les ressources humaines ?"

Je lui ai dit "oui mais si les ressources humaines pour toi", enfin c'était mon boss de l'époque, "c'est faire de la mine et juste du hard et de char", non, par contre si tu veux vraiment qu'on fasse quelque chose de chouette et je crois qu'il y a vraiment quelque chose de chouette à faire, créer une bonne, une belle culture d'entreprise et avec tout finalement, le cadre, mettre un cadre sain pour faire en sorte que cette entreprise encore une fois soit gérée de manière saine finalement, alors là ok je le prends et donc c'est comme ça et puis après on se retournait vers moi en me disant "tiens tu veux prendre le côté...", il me posait des questions pour le côté juriste un peu, le côté des questions "legal" et j'étais en train de dire "ok j'ai du bon sens mais quand même" et donc progressivement j'ai recruté des personnes et maintenant j'ai une équipe où on fait aussi corporate communication, où on a Revops, voilà quoi, un scope un peu large.

Ah ouais, c'est large quoi.

Ouais c'est large, c'est large et puis bon tous les projets, ouvrir un bureau au Japon, on vient juste d'ouvrir un bureau au Japon, ça se fait pas comme ça, on aimerait bien que ça fasse comme ça mais bon créer l'entité, aller recruter des personnes, ouvrir le compte en banque, c'est bête mais c'est faire en sorte que la consolidation se fasse, enfin tout quoi en fait, tout.

T'es allée au Japon ?

Pas encore, pas encore parce que j'ai aussi la durabilité en fait.

Ah ouais ?

Mais qu'est-ce que tu n'as pas ?

J'essaie d'être un peu un rôle modèle par rapport à ça donc je voyage quand c'est nécessaire pour me faire plaisir, voilà et que c'était pas forcément nécessaire que tout pouvait se faire à distance ici donc c'est vraiment les gens du business qui voyagent là-bas aujourd'hui.

On a recruté quatre personnes, voilà, maintenant j'ai l'habitude un peu avec les Etats-Unis d'aussi réussir à recruter à distance, ce qui était plus compliqué pour moi avant, j'avais du mal avec l'écran, je crois que le Covid nous a tous forcés finalement à faire le truc.

Des fois c'est un petit peu plus difficile de sentir les vibes un peu que les gens vont sortir, mais au final j'ai appris à poser des questions un petit peu plus poussées, tranchantes, potentiellement un peu malaisantes aussi des fois, juste pour voir comment est-ce que les personnes allaient réagir, ce qui me donne quelques indices mine de rien.

T'as un exemple ?

Un exemple ?

Alors j'ai plein de questions préférées, à vrai dire, mais une de mes questions préférées c'est "Quelle est la dernière fois où vous vous êtes sentie vulnérable ?"

Ah oui, bien.

Une autre de mes questions c'est "Tiens, est-ce que tu peux prendre quelqu'un dans ta tête ?"

Sélectionne quelqu'un dans ta tête, alors ils sont un peu là, ok, "Qui est-ce ?"

Alors c'est maman, et ça c'est très intéressant aussi d'ailleurs, qu'est-ce qu'ils vont prendre ?

Ou c'est mon collègue, voilà, comment il s'appelle, ok, et donc si je demande à un tel "Comment tu es ?"

il me dirait quoi ?

Et en fait ça les met directement dans la tête de l'autre, tu vois, et ça te donne plein d'indices sur quelle est la personne, déjà qui elle a choisi, etc. et tout ça, je trouve que c'est assez intéressant, c'est souvent intéressant.

Ah oui, c'est canon !

Voilà, c'est cadeau !

J'ai failli te poser la question et Maud qui est dessus !

On s'égare, on s'égare.

Ok, merci, donc on va parler "Engagement par le bien-être", remise un peu en question des pratiques managériales.

On s'est rencontré récemment, je te voyais partout sur LingueE, je me suis dit "Il faut que j'aille prendre un café avec Maud" et le hasard fait qu'on va se retrouver la semaine prochaine au Lake Summit avec Anne Cambier et Pascal Chouze pour parler justement aussi "Nouveau modèle H&R" et animer une conférence grâce à Bernard.

Et donc tout de suite je me suis dit "Ah bah tiens, super feeling et tout, est-ce qu'on ferait pas un podcast ensemble ?"

Et quand je t'ai demandé le sujet, donc tu m'as proposé ce sujet, pourquoi ?

Parce que...

Tu peux sélectionner dans ta tête !

Qui répond ?

Parce qu'il y a une urgence à mon sens de faire attention à cela dans n'importe quelle entreprise et c'est un peu un message que j'avais envie de faire passer.

Chez Insight, c'est pas forcément le cas.

On a deux personnes qui sont en burnout, enfin en absence de longue durée pour pour raisons de santé mentale.

Mais on a un taux d'absentéisme très faible, on est à de l'ordre de 1,8% donc toute maladie est confondue.

Donc voilà, ça reste faible, par contre ça augmente déjà.

En interne je me dis "Mais tiens, comment est-ce qu'on doit faire pour faire en sorte que ça n'augmente pas ?"

Et quand je vois tous les chiffres en Belgique autour de moi, je me dis "Mais mon dieu, comme c'est un problème finalement, c'est un problème, le bien-être devient vraiment un problème important dans nos sociétés aujourd'hui qui a un petit peu l'effet boule de neige.

Finalement, plus on a des problèmes de bien-être, plus on a des personnes qui sont off, plus on a des personnes qui vont compenser pour les gens qui sont off.

Et après, c'est un petit peu le cercle vicieux dans lequel je pense qu'il faut essayer d'anticiper.

Et je me suis posé beaucoup de questions chez Insight pour me dire "Comment est-ce qu'on anticipe ça ?

Comment est-ce qu'on évite d'arriver dans une situation où on a 10% d'absentéisme et on sait plus quoi en faire et on sait même pas comment le payer aujourd'hui et ça devient un vrai problème.

Et donc c'était un parcours que j'ai fait là récemment à proposer aux Insider.

Et moi j'ai vraiment réfléchi à ce qui crée ça et si j'avais envie de le partager tout simplement.

Le déclic ça a été quoi ?

T'as pris du recul par rapport à ces deux burn-out ?

Oui, il y en a un qui est dans mon équipe donc ça m'a quand même un petit peu voilà, ça m'a un peu confrontée on va dire.

Et puis le déclic c'est en fait en effet je fais pas mal de panels et je vois vraiment autour de moi des personnes qui sont vraiment en souffrance quoi et qui travaillent encore potentiellement mais qui sont en souffrance.

Et c'est souvent par des, à mon sens, des mauvaises pratiques managériales principalement.

C'est à dire que...

Et puis je pense que j'ai été embêtée la dernière fois parce qu'en fait on m'a dit, je suis passée dans une émission de IGT, un journal télévisé, pour parler du bien-être.

Et en fait finalement tout a été focalisé sur "Oh chez Inside c'est super, ils offrent des... on peut faire la sieste parce qu'on a un appod".

Et en fait je me disais "Ok super" mais c'est pas ça.

Je veux dire c'est pas uniquement offrir des cours de yoga, c'est pas uniquement, c'est pas le chiefhappinessofficer ici, c'est pas ça.

Et donc en fait je me suis dit "En fait non, il faut que j'explique tout ce qui est derrière".

Et évidemment il y a beaucoup d'outils qu'on utilise qui vont être là qu'on a mis en place chez Inside mais c'est l'ensemble et c'est la cohérence de l'ensemble qui compte.

Et c'est bien que ça existe mais s'il n'y a pas de cohérence dans le management, si on donne beaucoup d'injonctions contradictoires aux gens et donc il n'y a pas de management sain quelque part.

Et on en revient un petit peu à mon rôle finance RH aussi en fait, c'est-à-dire que faire travailler les deux ensemble pour faire que tout le monde aille dans la même direction, c'est plutôt sain quelque part parce que ça évite qu'il y ait d'un côté on doit faire énormément de profit et puis au final on doit aussi réussir à faire très attention, dépenser énormément chez les gens.

Je crois qu'il y a vraiment moyen de faire en sorte que les deux aillent très bien ensemble, le plus possible en tout cas.

En tout cas c'est pas contradictoire et je crois qu'il faut arrêter de voir ça comme des choses contradictoires parce qu'au final on se retrouve dans une situation dans laquelle on se retrouve aujourd'hui et ce qu'on voit partout, je sais pas toi mais j'imagine que tu vois ça autour de toi aussi.

Bien sûr, clairement.

Pour continuer là-dessus, tu as eu cette prise de conscience etc.

Qu'est-ce que tu as mis en place vraiment à part les bars, les endroits à sieste, je sais pas comment ça s'appelle.

C'était mis avant, notre nap room on l'appelle.

Qu'est-ce que tu as mis en place vraiment chez Inside pour commencer à attaquer ce problème ?

En fait la première chose que j'ai fait c'est que je me suis dit en fait il me faut des métrics, je suis quand même analytique aussi, donc on a lancé un surveil vraiment sur le well-being uniquement.

J'avais aussi ce sentiment de me dire "tiens les gens viennent de plus en plus vers moi pour me dire qu'ils sont fatigués" et donc du coup je me suis dit il faut que j'arrive à voir quelle est la racine du problème.

Je pense que souvent ce sont des choses qui sont quand même structurelles, malheureusement, dommage c'est plus difficile à adresser quand c'est structurel, mais se voiler la face c'est pas non plus aider à tous les choses.

Donc en fait je me suis dit en fait on va essayer d'aller voir concrètement.

On a fait une sorte de surveil où on a vraiment demandé, posé aux gens beaucoup de questions.

C'est super parce qu'on a eu plus de 85% de réponses déjà, donc ça je suis contente.

C'est pas mal ça.

C'est bien.

Donc les gens sont engagés dans la question.

Les gens sont engagés dans la question et on a souvent, quand on fait tous les trimestres, on fait des pulse surveys, mais plus génériques.

Et on a souvent 75-80% donc c'est bien.

Mais là voilà c'était un petit peu plus même, donc du coup c'était chouette.

Ça m'était un petit peu longtemps à répondre, mais c'était bien.

Et donc ça m'a permis vraiment de voir que justement mon feeling, mon gut feeling était bon.

Que mon gut feeling c'était pas uniquement sur... que les gens étaient vraiment en effet fatigués, que c'était souvent lié à un manque de direction.

Donc par exemple nous on a tendance à laisser faire les gens beaucoup.

Et moi je crois vraiment à l'autodétermination.

Voilà, aux théories d'autodétermination je pense sont hyper importants.

Mais quand on est jeune, quand on arrive et qu'en fait on a besoin potentiellement d'un cadre un petit peu plus strict.

Et nos managers ne sont pas toujours à l'aise, même si on leur donne tous des cours de situational leadership etc.

Ils ne sont pas toujours à l'aise là dedans.

Et donc c'était aussi comprendre que la manière dont on gère Inside aujourd'hui crée aussi ce genre de choses.

Et qu'il faut réfléchir à une autre manière de diriger finalement l'entreprise.

Par aussi plus de cohérence je pense dans la stratégie, réussir à l'articuler de manière plus explicite.

C'est ce qui nous manquait aussi.

Et donc c'est pas des choses de bien-être qu'on a mis en place ici.

C'est plus des choses de cohérence, d'explicitation.

Pour que les gens aussi comprennent comment est-ce qu'ils contribuent à ce qu'on propose, à ce qu'est Inside, au purpose d'Inside.

Et puissent en fait sentir qu'au quotidien ils sont là pour quelque chose.

Le pire en fait c'est de se dire je fais ça mais je sais pas à quoi ça sert.

Et donc ça c'est ce qu'ils nous ont dit par exemple.

C'était tu penses le fait que vous êtes en chiffre 311, que ça se transforme, que ça bouge etc.

Un problème peut-être de communication ou d'aller trop vite entre le...

Oui c'est tout ça.

C'est tout ça en fait.

Des fois ça va trop vite, on prend pas assez le temps de communiquer, on prend pas assez le temps d'expliciter.

Moi souvent on me dit "tu vas vite".

Oui d'accord mais en fait je sais qu'il faut que je prenne le temps de le faire et c'est pas évident parce que ça va vite.

Mais en fait sinon on perd des gens aussi.

Et puis surtout en fait moi j'ai eu une réflexion de me dire justement par rapport à cette personne qui est en mon équipe, me dire "mince j'étais un peu son rôle modèle et en fait elle l'a fait".

Je pense que j'ai aussi une certaine responsabilité aussi finalement par rapport à ça.

Non pas que ça soit l'unique raison évidemment, mais qu'en fait des fois aussi on montre par notre manière d'être et de vivre, on est une certaine référence.

Et en fait c'est ok que les gens ne vivent pas à 150 000 à l'heure comme moi je vis à 150 000 à l'heure.

Et peut-être que j'aurais dû le dire un petit peu plus.

Il y a des choses comme ça.

Maintenant c'est comme ça, c'est un super rôle modèle.

Mais c'est vrai que chacun a sa résilience.

Et donc ce qu'on a mis aussi en place, c'est en fait on a plein plein de choses en place.

On a plein, vraiment on a un catalogue et on a aussi tout mis finalement en disant "tout ça ça existe".

C'est déjà tout ça c'est déjà à votre disposition.

Vous pouvez l'utiliser si vous voulez.

De tout ce qui est formation tu parles ?

Alors on a des formations, on a tout ce qui est par exemple, on utilise, j'essaie de pas trop faire de pub quand même, mais on utilise par exemple, on a des cours de coaching, on a des psychologues à distance qu'on peut utiliser par notre assurance groupe.

On a énormément de choses qui existent, qui sont là, qui existent.

Et simplement c'est pas "one size fits all".

Donc c'est chaque personne qui, en fonction de qui ils sont, comment ils vont, où est-ce qu'ils en sont dans leur vie, qu'ils doivent piocher un petit peu dans tout ce qui existe.

Donc c'est un peu l'empowerment aussi.

On n'est pas là en train de dire "alors il faut que tu fasses ça comme ça".

C'est pas ça l'idée.

C'est vraiment de se dire "regarde tout ce qui existe, regarde en fonction".

Voilà je pense qu'on a beaucoup d'insiders qui sont aussi des jeunes parents.

Tu sais ce que c'est ?

Du tout.

Tu vois ?

Donc du coup tu te retrouves en train, moi je l'ai vécu en tout cas clairement, et ça va te posséder potentiellement aussi ce truc de se dire "je suis une CFO affreuse et je suis une maman affreuse, je n'arrive plus à faire les deux, comment est-ce que je fais ici ?".

Il y a eu cette période là où mon fils était malade tous les quatre matins, où moi je venais juste de commencer chez Inside et j'étais en train de faire "ok, comment je fais ça ?"

C'est vraiment une période super compliquée.

Et bien eux ils la vivent, beaucoup la vivent maintenant.

Comment est-ce que... quelle est la flexibilité qu'on propose ?

Qu'est-ce qu'ils peuvent faire ?

Et puis les accompagner dans le retour par exemple de congé maternité.

Et en fait moi ce que je n'aime pas c'est quand on force les gens à faire quelque chose.

Par exemple donc du coup on a une maternity room.

Donc les gens peuvent en effet pomper, les femmes peuvent pomper, voilà.

Donc tirer leur lait, merci je cherche le truc.

Ah oui ok, pardon, c'est pomper.

Pardon, on parle en fait chez Inside, tout est en anglais, du coup des fois je fais du franglais, désolée.

Donc voilà, elles peuvent tirer leur lait, elles ont un endroit vraiment pour elles, tranquille et tout, bien etc. pour pouvoir le faire.

Mais pour autant en fait il y a certaines femmes qui rentrent et puis qui me disent "oui mais donc moi j'aime pas tirer mon lait, est-ce que je suis obligée ?"

Bah non en fait, non.

Tu fais ce que tu veux.

Tu fais ce que tu veux par rapport à ce que tu veux.

Et donc une solution aussi qu'on a c'est vraiment essayer de se dire faites ce que vous vous sentez être bon pour vous.

Donc l'introspection finalement pour savoir qu'est-ce qui est bon pour soi et ne pas répliquer ce qui est bon pour les autres.

Mais les choses sont à disposition et l'encadrement et tout ça.

Mais les choses sont à disposition, l'encadrement et tout est là.

C'est quand même hyper innovant, hyper encadré.

Je suis assez impressionnée quoi.

On aime beaucoup hein !

C'est peut-être mon côté startup où on est...

Oui je crois pas, en fait voilà c'est mon côté financier qui va sortir et tout, je crois pas que ça coûte vraiment plus cher finalement que se retrouver dans des situations où on a des personnes qui sont épuisées.

Et donc évidemment c'est pas forcément facile de faire le business case ici.

Mais c'est pas donné d'avoir 1,8% d'absenteeisme.

C'est pas une garantie au jour du tout, on le voit bien.

Donc quelque part il y a un payback.

Et on parle d'engagement aussi par rapport aux gens.

Nous par rapport à tout ce qu'on crée, tout ce qu'on fait, on pousse par exemple assez fort, on supporte finalement la camaraderie aussi chez Insight.

Donc on fait très attention aux valeurs des personnes qui rentrent et tout.

Et que les gens puissent se sentir bien.

Et finalement les gens se sentent bien, ça aussi je pense que ça pousse assez fort finalement le bien-être.

Et puis le thème de ce podcast c'est un peu l'engagement qui est derrière et qui est sous-jacent.

Clairement, clairement.

Et toi personnellement, je reviens un peu là-dessus, mais c'est un de mes gros problèmes d'étudier.

Tu disais au fait se poser pour communiquer, pour que justement les gens savent un peu mieux où tu vas et pas qu'il y ait ce gap qui se crée.

Moi c'est souvent un reproche qu'on m'a fait.

Tu fais comment pour aller moins vite et pour...

Tu t'appris...

J'y suis pas encore.

Ça me rassure.

Alors j'y suis pas encore, mais j'y travaille.

T'as des tips là-dessus ?

Ouais, je me suis rendu compte par exemple que souvent, et j'ai suivi une super formation récemment là-dessus, souvent en fait quand j'étais dans un mode très au taquet tout le temps et pas relax, pas calme, j'étais beaucoup moins performante.

Donc ça vient déjà finalement dans un truc de se dire "ok tu dois déjà au lieu de commencer..."

En fait c'est très judéo-chrétien, mais moi c'est très "ok l'effort et après le réconfort".

Il faut souffrir pour y arriver quoi.

Et après voilà, du coup on est là en train de faire "allez j'ai bien travaillé alors maintenant je vais enfin pouvoir me poser".

Ça c'est moi.

J'essaye maintenant un petit peu plus de faire l'inverse.

À savoir par exemple je prends du temps avec mon fils le matin à faire...

On a un puzzle sur la table, un puzzle de 1000 pièces et tout.

Et puis en fait le matin on se lève un peu plus tôt, puis on fait ce petit truc tous les deux.

Ça passe un moment où on est content.

C'est le truc de dire "ouais j'ai trouvé une pièce trop cool".

C'est bizarre.

Il y a beaucoup de gens qui ne comprendront pas que c'est cool, mais pour moi c'est vraiment cool.

Non, je visualisais la scène.

Pour lui aussi.

Je le vois très bien.

J'ai ce petit moment sympa là, qui fait qu'en fait je commence bien la journée.

Et quand je commence bien la journée, et bien je la commence moins tendue.

Et là quand c'est moins tendu, ça me permet aussi d'être plus calme, plus posé par rapport à ce qui arrive.

Et quand je suis plus calme, plus posé, j'arrive certainement beaucoup mieux à communiquer correctement sur ce que j'ai en tête.

C'est plus clair aussi en fait.

Ça me permet d'avoir plus de recul et ça me permet d'être plus clair.

Après voilà, faire du sport ça aide aussi clairement.

Mais on en vient finalement au bien-être, à l'engagement etc.

Tout est lié.

Donc ça aide aussi.

Après je ne peux pas tous les jours faire des puzzles.

Ou même aller courir deux heures par jour.

Parce que comme ça, d'un seul coup j'ai les idées beaucoup plus claires.

Et quand j'ai des idées beaucoup plus claires, je suis beaucoup plus apte à les communiquer.

Le problème c'est que moi je fais beaucoup ça le week-end.

Donc je fais du sport à fond.

Le week-end quoi.

Et alors tu as des bonnes résolutions.

"Allez cette semaine j'y vais, j'y vais".

Et puis pour finir, c'est un chaos dans ton agenda.

Il y a du taf, il y a du taf.

Ouais mais alors l'agenda c'est tout un truc quoi.

Moi on utilise Google.

Les tips numéro deux de Maud.

Et en fait c'est hallucinant.

Parce qu'en fait maintenant dans Google, c'est noté le nombre d'heures que tu passes en meeting par semaine.

Ah bon ?

Ouais.

Alors moi tu vois mon agenda.

J'ai plus de 39 heures de meeting par semaine en fait.

Donc du coup je suis en train de me dire "Ok".

Donc je me suis dit "Bah non il faut que tu arrêtes ça".

Donc il y a des choses, ça j'arrête.

Où je mets des plages en fait qui sont à moi.

Et là on les touche plus.

Ces plages là, c'est des plages dans lesquelles en effet je vais faire des emails, ou je vais faire autre chose.

Ou je vais faire autre chose.

Quel qu'il soit.

Et donc j'ai mis ça en place aussi pour me permettre aussi moi finalement une sorte de droit à la déconnexion.

Même si je suis connectée.

Ouais.

Je veux dire.

Tu peux travailler sur ça sur quoi tu veux.

Les gens ont accès à ton calendrier, ton book des meetings ?

Ouais les gens ont accès à mon calendrier.

Tout est ouvert.

Alors la transparence ça fait partie des valeurs de l'entreprise.

Je trouve ça très bien d'ailleurs.

Mais donc tout est ouvert.

On a tous accès au calendrier de tout le monde.

Et donc on peut voir en effet.

Et en fait je me suis rendu compte aussi que les gens dans mon équipe n'osaient pas me remettre des meetings en plus.

Parce que la pauvre elle a déjà assez quoi.

Et donc du coup c'est pas bon non plus quoi.

Je veux dire.

Je dois être accessible.

Du coup je me suis dit ça non plus ça va pas quoi.

C'est difficile.

Donc voilà.

Mais j'ai pas franchement.

Le temps moi c'est vraiment un truc sur lequel je.

C'est mon.

En fait je choisis bien mes priorités.

Et je les ai bien en tête.

Mais le temps reste un truc.

Parce qu'en fait je crois qu'il est hyper optimiste aussi.

Du coup je me dis ouais ça va passer.

Mais la plupart du temps ça passe.

Et puis des fois c'est un peu plus compliqué quoi.

Ouais.

Moi je me fais des listes.

Et je recommence les mêmes listes avec les mêmes doudous parce que j'ai pas pu.

Parce que je suis partie sur d'autres trucs et de l'anime.

Et je trouve que c'est compliqué le temps.

Les listes c'est bien.

Et donc le "don'tisbetterthan to be do".

Ouais je suis très très 80/20 et on y va on y va on y va.

Mais bon parfois c'est un peu.

Tu sais les trucs qui te prennent de l'énergie.

Ou que tu sais que tu dois faire et que tu reportes de jour en jour.

Je suis spécialiste.

Alors moi j'ai du mal à.

Je suis plus.

En fait avoir ces listes c'est hyper important mine de rien.

Alors mais moi j'ai ça aussi dans ma vie privée.

J'admets.

Donc le vendredi soir je me fais la liste du week-end.

Quoi je suis là.

Ça rend mon homme dingue.

Tu m'étonnes.

Mais pour moi c'est important parce que comme ça en fait je rythme le truc etc.

Après j'ai aussi des listes d'idées.

Ah moi j'ai ça dans notre chaîne tu vois.

J'ai toutes mes idées.

Alors j'ai des pages interminables.

Parce que je fais des copie coller plein de trucs qui me font penser à d'autres trucs.

Et je la revois moi cette liste d'idées.

Ouais.

Souvent.

Ah ouais.

Ouais.

Puis dès que j'en ai une autre j'aime.

Et puis des fois je me dis.

Et puis c'est vraiment ce truc de se dire.

Est ce que ça c'est pour maintenant ou est ce que c'est pas pour maintenant.

Et donc c'est souvent des idées pour l'entreprise.

Je veux dire des choses.

Et puis bon souvent des fois aussi il faut savoir choisir ses batailles.

C'est pas le moment.

Tu n'as pas le momentum.

Tu ne vas pas le faire maintenant.

C'est pas un must.

Tant pis quoi.

Et donc en fait.

Mais le fait.

Parce que j'ai du mal moi à choisir ses renoncer.

C'est très difficile pour moi.

Donc c'est comme ça que je l'ai fait finalement.

C'est de me dire.

C'est.

Je fais des choix.

Mais je ne renonce pas tout à fait.

Parce qu'elles sont quand même dans cette liste d'idées.

Ce que j'ai mis en place c'est que.

Mais je suis très fort sur.

Il faut choisir.

On ne peut pas tout faire.

Donc il faut choisir.

Et souvent c'est là on parque.

On ne peut pas tout faire.

Donc on parque.

Et donc je dis.

Tu vis ça.

Ouais ok.

On parque.

Ça aide.

Pour en revenir.

Est-ce que vous avez.

Au niveau du management.

Justement.

Qu'est-ce que tu as fait pour pouvoir justement inculquer tout ce changement.

Parce que mettre tout ça en place.

Ça ne s'est pas fait comme ça j'imagine.

Non.

Surtout vous êtes passé de 30 à 200 ans. 7 ans.

J'imagine que ça a été un travail.

Petit à petit.

Et les pratiques managériales.

Ça fait partie de cette réflexion rapidement.

Oui.

Tout de suite en fait.

En fait.

Quand j'ai pris ce rôle de DRH.

Je me suis dit.

Il y a une grosse différence.

On a parlé du people management tout à l'heure.

Et en fait les faits que moi j'adore vraiment.

Mais en fait je me suis dit.

Mais tu ne.

C'est pas parce que toi tu es une bonne people manager.

Que tu vas être une bonne DRH.

Mettre le cadre.

Toi tu es là pour mettre le cadre.

Tu n'es pas là pour être dans l'ingérence des relations entre les.

Tu n'es pas la super people manager de toute entreprise.

Donc comment est-ce que tu fais pour transmettre finalement.

Et pour faire en sorte que le cadre soit bon.

Mais que les gens aussi soient à l'aise dans le cadre.

Et la première chose.

Et je pense que les managers c'est clé.

Pour moi vraiment les managers c'est clé.

C'est à dire que.

On a un span of control.

Donc en fait.

On n'a pas énormément.

Il n'y a pas beaucoup de personnes qui rapportent à un manager.

C'est à dire que maximum.

Alors c'est parce que aussi.

Ils continuent à adorer leur expertise.

Et qu'ils ne font pas que du people management.

Chez Insight.

En fait on a vraiment une population d'ingénieurs.

Et donc ce sont des personnes qui sont très.

Ils aiment la matière.

Et donc si je voulais avoir.

Ne pas me priver d'un pôle de people manager potentiel.

Je vais leur laisser finalement ce côté de.

Je fais encore du travail.

Parce que c'est lié au profit de l'ingénieur.

Parce que c'est lié au profit du type d'ingénieur.

Donc ils acceptent de faire du people management.

Mais ils doivent encore avoir ça.

Donc en fait.

Ils peuvent.

S'ils veulent continuer à faire les deux.

Et toujours dans l'expertise.

Et dans le coaching des gens.

Ils ne peuvent pas avoir trop trop de gens.

Donc c'est aussi pour.

C'est aussi comme ça qu'on arrive à voir.

En fait finalement.

Je sais que c'est différent dans beaucoup d'entreprises.

Mais moi au delà de 8 personnes en direct report.

Je pense que c'est vraiment pas possible.

En tout cas chez Insight ça ne fonctionne pas.

Parce que je demande vraiment aux gens d'être vraiment dans un mode de coaching.

Donc on parle de servant leadership.

Mais c'est vraiment en fait.

De réussir à.

En fait on est là pour soutenir les gens de nos équipes.

Avant toute autre chose.

Et donc on leur a donné beaucoup de formation.

Mais c'est surtout dans le choix des personnes.

Qui pour moi c'est clé.

Quand je suis arrivée chez Insight.

Il y avait beaucoup de personnes qui étaient juste amoureux de leur expertise.

Mais pas dans les gens.

Et c'était ces personnes là qui étaient les people managers.

Et on voit dans plein plein de boîtes.

Dans plein de PME.

Et donc ce que j'ai construit.

C'est en fait de me dire.

En fait c'est pas.

On va.

Ces personnes là.

On va créer un poste expertise.

À côté du poste de people management.

Les personnes qui préfèrent l'expertise.

Mais finalement c'est le même salaire.

C'est les mêmes.

Voilà.

C'est.

Il n'y a pas de.

La manière de grandir ne doit pas être uniquement dans le people management.

Parce que si tu n'aimes pas les gens.

On en revient toujours.

Enfin c'est pas qu'ils n'aiment pas les gens.

C'est si.

Non mais si c'est pas leur drive.

C'est pas leur.

Ouais.

Et si c'est pas là où ils prennent leur énergie finalement à faire grandir les autres.

Qui préfèrent uniquement finalement être dans l'expertise.

Alors ils vont pas faire le job que j'attends d'eux.

Et donc autant qu'ils restent dans l'expertise.

Mais qu'ils sachent que on peut aussi grandir dans l'expertise.

Évoluer dans l'entreprise.

Dans la track expert.

Tu trouves que c'est.

Enfin moi j'ai entendu plein plein de boîtes qui m'en parlaient vraiment en post-covid quoi.

Après le covid.

La gestion people etc. a été tellement transformée.

Que les gens se rendaient compte.

Ouais maintenant je veux plus quoi.

Tu as eu un.

Plus faire people management.

Ouais.

Parce qu'ils trouvaient que leur rôle avait été tellement challenging et tellement détourné de ce qu'ils connaissaient pendant le covid.

Qu'ils voulaient plus cette responsabilité au fait.

Ah ouais.

Je suis pas sûre qu'on l'avait.

Alors on a quelques personnes qui n'ont plus voulu faire de people management.

En effet.

Mais je l'ai jamais lié avec ça.

Avec cette partie là.

Je l'ai plus lié parce qu'en fait ils l'ont fait un peu.

Parce que ça leur permettait d'avoir, d'essayer.

Puis suite logique quoi.

Et puis suite logique.

Et puis suite logique en fait.

C'est pas ce qu'ils préfèrent.

Ils préfèrent leur expertise.

Ouais.

Ça leur donne pas d'énergie.

Donc voilà.

Et pour autant c'est des fois des gens qui sont totalement capables.

Vraiment quoi.

Ils aiment bien.

Enfin ils le font bien.

Je vois qu'ils le font bien.

Ça me fait suer parce que je vois qu'ils le font bien.

Je vois qu'ils sont bons là dedans.

Mais en fait ils se disent non je préfère continuer à faire ça et ne pas prendre la...

Mais je l'ai pas lié au Covid.

Parce qu'en fait pour nous le Covid.

En fait moi ça a eu un gros impact au niveau RH.

Ouais.

Des prises de responsabilité de dire ok vous rentrez tous chez vous.

J'ai même eu à un moment donné un médecin qui m'a appelé en me disant vous avez dit à tout le monde de se faire tester.

Mais vous comprenez bien que c'est pas possible.

Oui mais moi j'ai trop de cas ici de Covid.

Comment est-ce que je fais pour gérer le truc.

Désolée je suis un peu livrée à moi même.

J'essaye de faire attention.

Je trouvais que ça c'était très difficile.

Mais je ne crois pas que les managers aient vraiment été au premier au premier rang.

Mais c'est parce qu'en fait l'entreprise reste petite.

Donc finalement c'est aussi RH qui pousse beaucoup de choses et qui prend beaucoup de responsabilités par rapport à ça.

Donc on leur a dit directement bah voilà en fait vous rentrez vous rentrez pas.

Et bon qui on allait voir en disant que c'est pas bien.

Les choix c'est plutôt moi.

Quelque part ici.

Et donc tu as tout un plan de formation management.

Tout un plan de formation management et c'est clé de le faire.

Vraiment je pense que c'est vraiment un investissement aussi qui vaut vraiment la peine.

Donc pour les nouveaux managers ils ont vraiment sur un an ils sont suivis.

Alors on a un petit problème parce qu'on a des team lead qui sont pas encore.

On essaye en fait de voir par le team lead si c'est pour eux ou pas pour eux.

D'accord.

Mais donc eux on les forme pas vraiment.

Donc en fait on n'est pas parce qu'on peut pas non plus fermer tout le monde.

Ça coûte très cher et tout.

Donc on peut pas tout faire.

Mais donc on se retrouve avec des team lead qui juste pour avoir sentir s'ils ont la fibre ou pas mais ils n'ont pas encore tous les tools.

Alors et après les people managers ils ont tous les tools qui sont donnés.

Donc je veux dire on n'a pas réinventé la roue.

Souvent c'est vraiment.

Mais ça permet ça leur permet de comprendre d'essayer de.

Puis on permet aussi de tester pas mal de choses.

Et donc ce que j'ai mis en place aussi je trouve que c'est quand même intéressant c'est des people partner.

Donc c'est vraiment des personnes qui sont les points de contact des managers en RH.

Mais vraiment pour aider les managers à prendre leur rôle.

D'accord.

A les aider en fait dans les thématiques sans être dans l'ingérence encore une fois.

Sans intervenir dans la relation.

Mais en fait des personnes qui vont parler et nous on les aide finalement par ces people partner à prendre des décisions.

On les challenge.

On les aide et on essaye de faire ça.

Et ça ça marche plutôt bien.

Je suis assez contente de ça.

Ok.

Tu as des résistances parfois par tout ce que tu mets en place.

C'est quand même très innovant très orienté.

C'est une nouvelle manière de manager qui est plus humaine qui est vraiment le futur.

Moi j'adore.

Tu as des humanaliennes qui ne comprennent pas.

En fait justement ma double casquette m'aide quand même à pousser ça je crois.

Parce que je ne peux pas le faire sans se dire que financièrement ça ne tient pas.

Donc je suis toujours j'essaie toujours de montrer qu'il y a un payback d'une certaine manière.

Ce qui me permet d'avoir finalement le bali de la plupart des gens.

Et puis surtout c'est des gens qui en bénéficient aussi.

Donc je crois qu'ils sont quand même contents de voir ça.

Et souvent ce qu'on dit souvent c'est la culture d'insight c'est quand même top.

Et c'est ça qui fait que c'est attractif.

Donc aussi en fait on peut être moins recruté parce qu'on a tout ça.

Donc là dessus en interne peu de réticence.

On a changé de on a déménagé.

On a des nouveaux bureaux et c'est vrai que pour moi les bureaux ça doit refléter ce qu'on est.

En fait ça doit refléter l'entreprise.

Et donc nos nouveaux bureaux sont...

J'ai donné un cours récemment dans une université et on m'a dit "Waouh c'est vraiment pour n'importe quelle étude de gestion c'est vraiment les new way of working c'est génial etc."

Je pense que ça pousse la collaboration.

Ça pousse énormément de choses.

Donc je suis très contente de ça.

Mais c'est vrai que ça a eu un coup au début.

Et donc quand on annonce le coup les gens sont là, on board.

Et là on va faire "Ah ça va pas?"

Mais quand après ils voient ce que ça donne et qu'ils sentent l'ambiance dedans et qu'ils sentent tout le dynamisme que ça suscite.

En fait c'est quand même les premiers convaincus aussi d'une certaine manière.

Je peux pas t'empêcher de te demander comment sont vos bureaux fatalement parce que j'ai envie de m'imaginer mentalement.

Il va falloir venir.

Je me dis question numéro deux quand est-ce que tu m'invites pour un café?

Et ben voilà, écoute je te ferai faire le tour.

Comment est-ce qu'ils sont?

Alors on a, tout le monde n'aura pas la chance de venir boire un café avec Maud.

Je pourrais pas malheureusement.

On a déjà en fait on a un espace d'être ensemble.

On a un espace commun qui fait déjà on est aussi à côté de la gare.

Parce que donc dans tout ce truc de cohérence.

Je voulais aussi qu'on puisse permettre d'avoir plus de mobilité.

Je voulais qu'on puisse donc pousser plus la mobilité douce.

T'es venue d'ailleurs en vélo ce matin.

Je suis venue en vélo ce matin.

Je souligne.

Je suis venue en vélo ce matin mais je ne fais pas Bruxelles ou Val-à-Neuve en vélo tous les jours.

Mais on a des insiders qui le font.

Pas tous les jours mais qui le font beaucoup.

Donc on voulait permettre ça.

Donc ça c'est la première chose.

Ensuite dans notre bureau on a aussi tout un espace d'être ensemble.

Donc où les gens mangent ensemble.

Je voulais briser des silos.

En grandissant on a de plus en plus de silos.

Donc le produit qui ne parle pas aux services.

Voilà.

En plus on a deux business units chez Inside.

Et pour autant je veux quand même qu'on soit qu'une seule entité.

Qu'une seule entité.

Et je voulais pas que ce soit que les ressources humaines et puis en fait mon département qui soit le seul liant.

Et donc finalement physiquement c'est aussi important d'avoir des espaces communs.

Donc évidemment il y a une salle Mario Kart.

Il y a des trucs du style Kicker.

Le Kicker c'est la vie chez Inside.

Je suis très mauvaise moi mais bon c'est la vie.

Encore une fois on n'est pas obligé d'être super bon au Kicker.

Pour travailler chez Inside c'est ok.

C'est ok d'être qui on est.

Mais on peut.

On peut.

C'est proposé.

C'est là.

Et on a cet arbre de vie.

C'est un menuisier qui a créé l'arbre de vie sur lequel il y a nos valeurs sur les branches qui sont notées.

Et donc ça c'est vraiment un espace commun d'être ensemble ici.

Et on entre et on voit cet arbre qu'on appelle l'arbre de vie finalement.

Qui est en lien avec le purpose de durabilité.

En fait l'optimisation l'optimisation c'est quand même pour produire, produire pour une même quantité de produits de quelque part.

Avoir beaucoup moins de déchets.

Beaucoup moins de temps gaspillé.

Et donc on fait là quand même.

On fait la parbelle aussi aux énergies renouvelables pour tout ce qui est électrique.

Pour tout ce qui est électricité.

Donc en fait on est vraiment dans un modèle qui d'ailleurs on était la première entreprise à être Bicorp en Wallonie.

Donc on est vraiment dans un modèle de régénératif.

Et je trouvais que c'était important finalement que ça le montre.

Et donc l'arbre c'est ce qui montre aussi finalement comment on contribue positivement à la société avec un grand S.

C'est ça le bien commun.

On y revient.

La cohérence.

Le bien commun.

Moët, est-ce que tu penses que le fait que votre core business, votre purpose soit aussi rempli de sens.

Justement ça t'a aidé à développer tout ça ?

J'imagine que oui.

En posant la question on se rend compte qu'elle est un peu bête.

Clairement.

Mais en fait c'était assez surprenant pour moi à quel point quand je suis arrivée les gens ne s'en rendaient pas compte.

Donc je venais d'une boîte de transport où les gens me disaient "waouh je suis d'enfance".

Ils étaient vraiment à fond.

Vraiment ils vivaient la boîte.

Boîte de transport.

J'ai pas de problème avec des boîtes de transport.

C'est simplement nous de facto par rapport à ce qu'on fait chez Inside, il y a clairement en fait du positif vraiment sans aller chercher en faisant beaucoup de marketing.

Et pour autant les gens ne le sentaient pas.

Ils étaient beaucoup moins dedans.

Et donc en fait oui j'ai essayé.

En fait tout simplement on a recommencé par retravailler la vision, la mission de l'entreprise pour que les gens se rendent plus compte.

Et on l'a fait de manière collaborative aussi.

Parce que cette vue top down là où on se dit "c'est ça la vision et c'est tout", ça a un côté très efficace mais ça évite aussi que les gens finalement soient directement pris dedans.

Et là ce que je voulais c'est que les personnes soient prises dedans et se rendre compte de à quoi elles participent finalement.

Et ça je pense que c'est oui.

On parle beaucoup de sens au travail etc.

Mais je pense que c'est important.

Et puis on a des gens qui sont très sceptiques par nature dans l'entreprise.

Alors tout ce qui est bullshit c'est pas possible.

Donc si ça semblait comme ça alors que ça ne l'était pas, je pense qu'on n'aurait pas réussi à les prendre avec nous dans l'aventure de cette entreprise.

Dans ce projet en fait de croissance d'une entreprise qui globalement en effet plus dans le bien commun.

Et bien je suis impressionnée.

Quand tu dis que tu es à 150, je constate.

Mes idées filent.

C'est canon.

On a déjà parlé pas mal.

Est-ce que tu as des conseils ou des choses que tu voudrais dire aux autres HR qui écoutent le podcast ?

Ouais peut-être un truc c'est sur tout ce qui est ESG.

Et j'ai donné en fait un hashtag, il m'a invité récemment.

Et en fait c'était pour parler finance et HR et la relation entre les deux.

Mais finalement à la fin on a beaucoup parlé de reporting et donc de reporting non financier.

Donc tout ce qui est CSRD, tout ce qui va arriver etc.

Et j'ai senti que pas mal de personnes étaient hyper finalement critiques et ils disaient juste "ça va nous donner encore tellement plus de travail".

Et moi j'y vois un vrai momentum justement par rapport à tout ce qui est le S qu'on oublie souvent dans ESG.

Je pense que les HR ont un rôle clé à jouer dedans.

Ça va justement avec l'engagement, ça va avec le bien-être.

On voit qu'il y a des problèmes finalement aujourd'hui et que là on peut avoir un impact important en termes de DRH là-dessus, sur cette partie là.

Et que ces reporting non financier vont plutôt nous aider à pouvoir pousser les bonnes pratiques, avoir un management plus responsable et aussi par rapport aux gens dans l'entreprise et qu'on doit plus le voir finalement comme un momentum, comme quelque chose.

Ok, oui, c'est de travailler en plus, je suis bien d'accord.

Mais au moins on s'y intéresse et quand on commence à monitorer les choses, ça va nous permettre finalement de nous améliorer et puis ça va mettre l'attention dessus.

L'attention du conseil d'administration, l'attention et voilà.

Donc je crois que c'est hyper positif.

Moi je le vois de manière hyper positive et je crois qu'il y a vraiment des choses qui se passent aujourd'hui qui sont super bien et il faut prendre le train.

Voilà, il est en marche de toute façon.

Maintenant il faut y aller et il faut bouger les lignes aussi par rapport à ça.

C'est toujours une attitude.

Si tu vois les choses positives et tu dis que c'est comme ça, ça change et autant y aller.

Autant y aller.

Claire.

Mais Maud, est-ce qu'il y a encore des sujets dont tu veux qu'on parle ?

Non, je crois pas.

On va se revoir.

On va se revoir.

Un grand merci pour ton temps.

Avec plaisir.

C'était passionnant.

Merci Maud.

Merci.