La mobilité, réel levier d’attraction des talents !

Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Staytuned de Betuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur.

Aujourd'hui, je suis en compagnie de Michel Lagasse, le fondateur CEO de Ubike.

Bonjour, merci d'être là.

Avec plaisir.

Aujourd'hui, on va parler de mobilité et de voir dans quelle mesure c'est un levier d'attraction pour les talents.

Alors Michel, je vais te laisser te présenter peut-être.

Alors moi je m'appelle Michel, j'ai bientôt 48, ça fait un peu mal, j'ai trois enfants.

On ne te rappelle pas.

Non, sur moi tu ne te sens pas.

Heureusement on ne me voit pas trop, enfin oui il y a des caméras partout quand même.

J'ai trois enfants, je suis entrepreneur depuis 10 ans et en fait j'ai repris il y a huit ans une société qui fait du leasing de vélo.

Donc voilà, grosse passion pour le vélo que je n'avais pas avant et que j'ai en fait, le virus m'a pris quand je suis passé par une boîte corporete qui faisait du vélo un peu par hasard.

Et donc je me suis dit je me lance.

Et tu avais déjà un autre projet avant, entrepreneuriel ?

Non, c'était le premier.

J'ai commencé au barreau, figure-toi.

Je t'avais capé en trois ans, puis je suis passé par deux grands corpos et puis après ça je me suis dit...

En tant que quoi ?

Alors j'ai d'abord été dans une boîte de pneus, Michel, et donc j'ai fait d'abord de la vente et puis après onze mois on t'envoie dans plein de trucs, tu passes par Clermont-Ferrand, plein d'endroits où tu fais de la com, de la vente, de la gestion de marques, etc.

Et puis après ça je suis passé dans une autre boîte, Ditrain pour ne pas la citer, et c'est la première fois qu'en fait il touchait au vélo.

Et donc moi j'y étais pendant deux ans et demi, et là ça m'a vraiment totalement pris, coup de coeur.

Et tu t'es dit je vais lancer ma boîte ?

Ouais.

T'as repris une boîte ?

En fait au départ c'était un peu fou, mais j'ai commencé, je me suis dit c'est le vélo.

Je sais pas comment, je sais pas à quand, je sais pas avec qui, mais ce sera le vélo.

Et donc je me suis lancé, ma femme m'a suivi, et on a commencé figure-toi à importer des trottinettes électriques.

Je me trimbalais dans Bruxelles, j'étais seul sur ce truc un peu bizarre, tout le monde me regardait.

J'ai importé des espèces de chasubles pour les cyclistes avec des leds incorporés, et j'ai commencé à représenter des marques de vélo.

Et puis je suis tombé sur cette boîte de leasing de vélo.

Je me suis dit ça c'est un truc à, c'est un truc, il faut y aller quoi.

On est en 2016.

Ubike, donc c'est ta boîte, tu nous la présentes ?

Donc l'objectif de Ubike c'est de co-contracter avec des employeurs qui vont proposer à leurs employés qui le souhaitent de flexibiliser une partie de leur rémunération brute.

Comme on est dans un pays où la taxation, on le sait, est plutôt élevée.

On est surpris par ce que je viens de dire.

Non mais c'est vrai que l'idée ici c'est de se dire pour celui ou celle qui avait le vélo en tête, tu vas pouvoir utiliser une partie de ta rémunération, tu vas la flexibiliser, la défiscaliser, et tu vas de cette façon pouvoir financer sur en général 36 mois un vélo, des accessoires et des services.

Même concept en fait que la voiture, mais mieux défiscalisé.

Ça c'est le core business.

Et mieux défiscalisé parce que c'est la mobilité, parce que c'est la mobilité 12, parce que c'est le futur en tout cas une partie, et que l'administration fiscale et l'ONSS se sont dit ça c'est vraiment un truc qu'on doit promouvoir.

Tu peux nous parler un peu vraiment de l'impact de la mobilité dans l'attraction des talents.

Est-ce que c'est quelque chose qui s'est répandu en post-covid, c'était déjà là avant ?

Grosse question, très large.

Oui mais je vais te donner des bribes de réponse.

Donc en fait avant le covid, ça existait largement.

Donc 2016, moi je suis dedans, je vois qu'il y a quelques boîtes qui mordent, et puis petit à petit ça prend quand même de l'ampleur. 2018-19, on est déjà plutôt bien installé.

En 2020, effectivement tu as ce premier confinement, tout le monde se jette sur un vélo, parce qu'au fait tout le monde s'emmerde un peu chez soi.

En fait c'est ça qui s'est passé.

Et tout le monde à un moment donné me dit "mais en fait Michel 2020, incroyable pour toi, vrai démarrage".

En fait ça avait bien commencé avant.

Donc les employeurs avaient compris depuis longtemps qu'ils devaient faire gaffe à ce monde des jeunes, qu'on ne savait plus trop comment attirer, qu'on ne savait pas très bien comment retenir, ces packages qui ne sont pas faciles à rendre attractifs.

Et donc le vélo, la trottinette, cette mobilité d'où ce globalement, était déjà un gros levier pour eux, les employeurs.

Donc si tu veux 2020 a été peut-être un accélérateur.

Après l'Ukraine est arrivé assez vite, donc nous il ne faut pas oublier que dans notre société, on a comme personne de contact la RH.

Donc Covid 2020, tu es quand même vachement impacté au niveau RH, tu n'as que des problèmes suite à ça évidemment.

Puis l'Ukraine débarque, puis on te parle d'indexation en janvier 2023, et puis c'est de nouveau d'autres problèmes, c'est des boîtes qui doivent se structurer, se restructurer, etc.

Donc en fait, oui le vélo a toujours été très présent dans les esprits, depuis je dirais 5 à 8 ans, mais avec quand même un phénomène montagneux russe.

Après ça, on voit aujourd'hui partout qu'on soit, ou qu'on aille, quoi qu'on lise, on voit bien que le congestionnement des villes pose problème.

On doit décongestionner tout ça, le respect de l'environnement, le bien-être aussi.

Et là le Covid a joué un grand rôle.

Le fait de permettre aux gens de rester un peu chez eux, de se mouvoir de façon plus flex, de pouvoir penser au vélo, de défiscaliser au passage et donc d'avoir un gain euro pour cent, etc.

Ça a fait du bien-être, qui est quand même très mis à mal, que c'est un argument fort que de proposer le vélo. - Ok.

Vous bossez surtout dans les grandes villes j'imagine ? - Mais pas forcément.

Il y a toute une série de boîtes qui sont dans des zonings, en dehors des villes.

Le personnel qui travaille là-bas, peut-être habite dans tous les villages environnants, à 5, 10, 15, 20 kilomètres.

Et donc finalement, hors ville, tu as aussi pas mal de boîtes qui s'y mettent.

Et alors, les employés font des trajets complets pour se rendre au travail, ou des bouts de trajet.

Donc tu as parfois des gens qui viennent de super loin, qui ont fait le premier mât et la vélo, qui montent dans un train ensuite, qui terminent à pied, ou qui, intermodalité, toujours font vélo, train, vélo, ou encore plein d'autres.

Donc tu ne dois pas te dire deux choses.

Que le vélo est encore et toujours un moyen de transport, pour finalement que le croissant du samedi matin, toutes les X semaines, c'est devenu un vrai moyen de déplacement.

Les gens ont vraiment aménagé leurs habitudes pour utiliser le vélo et l'intégrer dans leurs habitudes.

Et en deuxième lieu, que c'est en fait pas du tout tellement réservé Covid.

On est à fond aussi dans les campagnes, en milieu rural, avec ce mode de transport là. - Ok.

Moi c'est vrai que j'ai été surpris il y a quelques temps, quand je me suis rendu compte qu'en fait les employés, voitures, non quoi, ça ne les intéresse pas. - La génération des plus jeunes, c'est vrai qu'en fait ils hésitent. - Sur Bruxelles, pas ceux qui sont en dehors de Bruxelles, clairement. - Ils hésitent à passer leur permis.

Quand ils le passent, c'est vraiment plus tard.

Tu te souviens, nous, on a vécu dans la vie, c'était la liberté, la bagnole.

Maintenant, c'est quand même vachement moins le cas.

Et c'est vrai que les jeunes, tu vas les convaincre beaucoup plus facilement en leur disant, en fait, regardez, il y a telle et telle possibilité.

Le vélo en fait partie, la trottinette, plein de trucs encore.

Tu vas vraiment avoir des yeux grands ouverts et des oreilles grandes ouvertes quand tu vas leur parler comme ça.

Plutôt qu'avec des voitures classiques, même électriques.

Aujourd'hui, à pied, en transport en commun, à vélo, ça leur parle souvent plus. - Sauf les sales. - Les consultants, les sales, tout cela, oui, c'est obligatoire.

Tu vois, chez nous, c'est les seuls à avoir des voitures, mais ça, c'est indispensable.

Et d'ailleurs, il est important de rajouter qu'on ne veut pas être un ayatollah du vélo.

On n'impose pas le vélo.

Ça reste un choix.

Ça ne convient pas à tous. - Vous avez un public sim dans les boîtes ou c'est vraiment tout type de boîtes ? - Toute taille.

Vraiment hyper ouvert.

Et c'est le but.

C'est vrai qu'au départ, on se concentrait sur les grandes.

On se disait, il y a un vrai potentiel là-bas.

Et puis, en fait, tu sors du Covid et de l'Ukraine en ayant retenu quelques trucs.

Les grandes boîtes, bon, ça met du temps.

Déjà en temps normal.

Maintenant, avec cette cascade de crise, encore plus.

Donc, les grandes sociétés sont parfois très, très lentes à la détente.

Et donc, tu dois t'orienter vers les petites boîtes.

Et puis, en fait, tu te rends compte que c'est avec elles que c'est le plus chouette.

T'es en contact avec les décideurs.

Ça va vite.

Ça veut être dynamique.

Et en même temps, il y a plein de grandes boîtes qui sont super aussi.

Mais donc, on s'est vraiment dit, on va voir tout le monde et tout le monde vient nous voir. - Vous avez un rôle d'éducation au niveau ECHAR ou pas ?

Ou c'est bon, tout le monde a compris l'importance de la mobilité ? - Oui, c'est pas mal comme question parce que dans le Nord, tu ne leur apprends plus grand chose à ce niveau là.

Ils ont le vélo dans leur ADN et la mobilité de façon globale.

Donc, ils réfléchissent un peu différemment quand même.

Ils sont leur lié-adopteur quand même dans le Nord.

À Bruxelles, on est forcé de se poser des questions.

Et donc, l'ECHAR, tu ne leur apprends plus que se mouvoir différemment, c'est important.

En Wallonie, et pourtant, je suis un fervent défenseur de la Wallonie parce qu'il y a plein de boîtes fantastiques en Wallonie.

Il faudrait arrêter de dire des Wallons que c'est des, on va dire, des paresseux qui ne savent pas comment faire les choses. - Je suis Wallona. - Oui, moi aussi. - Mais bon, j'ai habité Bruxelles pendant des années et j'habite maintenant en Flandre. - Moi, je suis fou Wallon aussi.

Ce que je dis simplement, c'est que là, force est de constater qu'il y a un vrai retard par rapport à ça et que là, on est du cul. - Oui, moi, j'ai un peu du mal.

J'avoue que j'aime le côté business néerlandophone et plus la culture Wallonne et la vie à Bruxelles. - Je comprends ce que tu dis. - Oui, OK.

Et tu as vu un post-Covid vraiment important dans cette recherche de mobilité avec le côté travail hybride ? - Oui. - Ça va de pair ? - Oui, oui, oui, oui, quand même.

Je te parlerai surtout du bien-être. - Du bien-être ? - C'est vrai de tout le monde. - OK.

À quel niveau ?

Parce qu'ils ont une mobilité douce ? - Ça contribue, oui, ça contribue.

Tu vois, tu sais qu'il n'y a jamais eu autant de malades de longue durée. - Oui, c'est dingue. - On parle de baisse de taux d'emploi, on parle de plein emploi limite en Flandre, etc.

Oui, sauf que partout, les malades de longue durée, ça augmente, mais à une vitesse phénoménale. - Eh bien, le fait d'amener un peu de flexibilité au sein des entreprises, le fait de donner la possibilité aux gens de se déplacer à vélo, tous ces éléments qui font du bien-être, qui ont un peu de retour dans les esprits, ça fait un bien dingue.

Et donc, les employeurs post-Covid se disent « je dois aménager, mettre à la disposition de mon personnel des solutions qui vont favoriser leur bien-être ».

Ça peut se décliner sous plein de formes, mais comme ici, aujourd'hui, on parle de mobilité, je te dis simplement que ne pas se déplacer en voiture, ça va favoriser ton bien-être.

Et le Covid a évidemment amené le vélo dans la tête des gens.

Donc, tu as plus de personnes qui ont le vélo top of mind depuis le premier confinement qu'avant.

Donc, dans ce sens-là, il y a eu un post-Covid plutôt favorable, mais avec, je te dis, son pendant un peu incertain au niveau des prises de décision, parce qu'après le Covid et l'Ukraine, nos personnes de contact qui doivent décider de mettre en place en interne les plans vélo, eh bien parfois, elles sont un tout petit peu plus prudentes.

Donc, te donner une réponse claire n'est pas évident, parce que ça va se décliner selon la culture d'entreprise, la personnalité que tu as face à toi, il y a tout type de réaction.

Mais sans le Covid, on se serait très bien porté aussi.

Le vélo était déjà largement lancé, si tu veux.

OK.

Transport en commun ?

Alors là, le Covid a joué un effet hyper négatif, vu que tous ces gens qui se côtoient à épaule contre épaule, dans un tram, dans un bus, dans un métro, tout le monde fouillait ça.

Donc, tout le monde s'est dit de l'air, de l'air.

Et là, le vélo était génial.

Mais aujourd'hui, je pense que c'est passé.

Et le transport en commun, ça reste un fantastique complément à la voiture, au vélo et au reste.

Il y a eu la phase aussi, coureur.

Moi, je cours beaucoup.

Et je me souviens qu'il y a eu toute une phase où j'étais, on disait que les gens qui couraient, la manière de respirer, c'était dangereux.

Je me souviens, je courais.

On te regardait limite méchamment.

Elle est dingue.

Elle respire un air super mauvais.

Non, mais tu donnais des bactéries.

Ah, c'est ça.

C'est plutôt ça, je pense.

Est-ce que tu as des retours de boîtes avec qui tu bosses ou tu vois que ça a un impact sur l'attractivité des talents, le fait de mettre en place des solutions vraiment de mobilité douce ?

C'est énorme.

Tu peux nous en parler ?

Oui.

Ce que tu sais, c'est que la boîte qui ne propose rien, elle est vraiment regardée d'un œil un peu interrogateur par la jeunesse, par les talents, par les gens qui cherchent leur prochain challenge.

Donc, c'est difficile de se dire quel est l'impact réel entre boîtes qui, toutes les deux, si on en compare, proposent la même chose, à savoir intégrer des moyens de transport, mobilité douce et autres.

Et puis, quand ils ne le font pas, c'est très clairement négatif.

Et puis, quand ils le font, comment est-ce qu'ils le font ?

Il y a des façons de communiquer, il y a des façons d'animer la thématique vélo en interne, il y a des façons de consacrer du temps et de l'énergie à la mise en place de tout ça.

Mais en tout cas, les talents apprécient très très fort cette flexibilité qu'il leur est donnée.

Et puis quand même, tu vas augmenter fortement le pouvoir d'achat grâce à ce genre de solution.

Donc, je prends un bonus super taxé.

Si on te dit, demain, écoute, tu vas pouvoir l'utiliser, tu vas pouvoir utiliser l'équivalent de ton brut en net et tu vas pouvoir gagner jusqu'à 50% sur un vélo qui te coûterait entre 2 et 6 000 euros, en fait, tu es content.

Donc, les jeunes, ça pense un peu plus court terme, ça pense un peu plus confort, ça pense un peu plus pouvoir d'achat.

Et donc, l'attractivité des talents passe par ce type de panel de boîtes à outils un peu mieux fourni que le tout à la voiture.

Donc, toi, clairement, un avantage concurrentiel.

Alors, par rapport à mes concurrentiels, nous, par rapport à nos concurrents, on est sur un marché qui est hyper prometteur, en très forte croissance.

Donc, on doit quand même être assez créatif parce qu'on a pas mal de très bons concurrents.

Donc, ça nous force, c'est ça la force de la concurrence, c'est que ça te pousse toujours à devoir te réinventer.

Ici, on est sur une forte concurrence, donc les éléments différentiants, on doit les imaginer, les créer.

Alors, c'est vrai qu'on a la chance d'être un des seuls qui connaît vraiment le métier du vélo.

C'est un peu comme les trottinettes.

Le produit, tu veux dire ?

Non, cette concurrence où tu vois que c'est vraiment le volume.

Ah, tu parles des trottinettes en free floating et de toutes ces marques que tu vois coexister dans la ville.

Oui, il y a quand même beaucoup de concurrents.

Oui, il y a quand même beaucoup de concurrents, mais ils ont tous compris que l'enjeu est immense.

Tu es sur le marché de la mobilité, sur le marché de la boîte, sur le marché du H-R.

Tu peux te dire que tout le secteur des gens actifs peut être concerné quelque part.

Donc, la manne des personnes auxquelles tu t'adresses, elle est grande.

Et puis, tu as le privé, puis tu as le public avec les administrations qui viennent de s'ouvrir à la mobilité douce et au bike leasing.

Il y a la flexibilisation de leurs primes de fin d'année dans leur cas.

Donc, en Belgique, il y a beaucoup de monde qui est éligible et donc il y a beaucoup de monde qui s'y intéresse.

C'est vrai qu'il y a 3-4 ans, je ne sais plus, c'était au début de Betuned, j'avais un employé qui m'a dit "oui, je voudrais une trottinette".

Je dis "ah oui, ok".

Je lui dis ça, enfin, ok, en conversation.

Le lendemain, il vient avec un ticket, il a acheté une trottinette.

Du coup, tu ne sais pas comment le prendre en charge, l'intégrer dans ton package.

C'est clair qu'encore il y a quelques années, personne ne savait rien à cet égard-là.

J'avais été un peu démunie.

T'es un peu surprise, tu ne sais pas à qui poser des questions.

En fait, aujourd'hui, tout ça est quand même...

En fait, c'est vrai que ce que tu dis, tu vas poser des questions à tes collègues garage dans d'autres boîtes.

Et puis, aujourd'hui, il se passe le mot et puis ils se disent "c'est comme ça que ça fonctionne".

Et puis, nous, on va chercher du monde, mais il y a du monde qui vient chez nous aussi.

Parce qu'ils comprennent que ça devient un passage obligé.

Et tu fais comme ça de la sensibilisation au niveau RH ou des workshops ?

On coanime des workshops avec des secrétariats sociaux.

Tu vois, là, par exemple, Mardi, je vais accompagner Agoria à Anvers.

C'est une série de sociétés où on va faire des interventions.

Ici, par exemple, un podcast, c'est chouette avec ton public de RH.

Oui, de plus en plus, on en fait.

Et de plus en plus, on peut faire bénéficier nos clients de best practices.

Donc, la théorie est de plus en plus évidente.

La mise en pratique ne l'est toujours pas complètement.

Les gens se posent la question de savoir "avec quelle régularité dois-je utiliser ce vélo, financé de la sorte, pour aller à mon lieu de travail ?

Parce que ça, c'est l'exigence de l'administration, si tu veux.

Ça s'interprète comment, ça ?

Cette notion de régularité sur le trajet domicile, lieu de travail ?

Comment ça se passe dans la mise en place ?

Il y a plein de choses qui font que nous, avec les best practices, et quoi, en cas de contrôle ?

Vous connaissez des boîtes qui ont déjà subi des contrôles ?

Ben oui.

Et comment ça se passe ?

Et donc, en fait, tu fais vivre tout ça grâce à l'expérience que tu as pu te forger.

Aujourd'hui, on a une cent cinquantaine de clients, de la petite PME, comme je l'évoquais tout à l'heure, au tout gros.

Donc, on a vraiment la possibilité de partager et de faire vivre cette thématique.

Et la réglementation a suivi, j'imagine ?

Elle l'anticipe rarement, elle suit, comme tu dis.

Donc, on est très fort dans le réactif.

Ici, tu prends Bruxelles, un des gros challenges, ça a été que les automobilistes ont vraiment dû s'habituer à la présence massive de ces vélos.

Les vélos continuent à se comporter n'importe comment, parce qu'il n'y a pas vraiment de règle très claire.

On est dans une ville qui a été conçue pour l'Expo Universel de 58, avec juste de la place pour des bagnoles, un peu de trottoir.

Et ici, c'est un peu le grand foutoir, même si les gens commencent à se respecter.

À partir du moment où le taximan ne te klaxonne plus quand tu es à vélo, c'est que c'est bon signe.

C'est qu'ils ont commencé à comprendre qu'il y a une coexistence qui devait avoir lieu.

C'est un peu hors sujet, mais j'avoue, moi le soir, parfois je me dis, mais c'est une horreur, entre les trottinettes, les hubbards, les vélos, les cargo-vélos, c'est dingue.

Moi, autant, je fais pas mal de sport, le vélo, j'adore ça, je ne suis pas une pro-automobiliste, je m'en fous, j'aime les deux, mais c'est dangereux.

Je préfère que tu te dises en tant qu'HRH, j'y vais et on s'adaptera, plutôt que certains qui disent, j'attends d'abord que l'infrastructure soit nickel-chrome et puis on verra.

Donc il y a un moment comme ça, lors des grandes mutations, lors des grands changements, qui passe par là, une forme de désordre qui va se restructurer.

Mais il y a des chemins, en tout cas à Bruxelles, il y a des endroits, des chemins qui sont super, et puis d'autres pas du tout, mais ça vaut le coup de construire ton trajet en fonction.

Exact.

Il y a encore du taf.

Oui, je suis d'accord, on y est, c'est pour ça que c'est sympa.

Oui, c'est clair.

Et tu disais, ta femme bosse avec toi, vous bossez ensemble dans les mecs ?

Non, ma femme ne bosse pas avec moi, elle a bossé un peu avec moi, elle a lancé des magasins, mais aussi sa boîte.

Ok, ça doit être dur.

Oui, ce n'est pas super simple, mais c'est vrai que quand tu regardes en temps rétro en fin de semaine, et qu'à deux on se fait notre petit débrief, on se dit, putain, il s'en est passé des trucs cette semaine.

Et ça, c'est le côté chouette.

Après, c'est vrai qu'il y a deux mois, on se dit, on est un peu fou.

C'est quoi les principaux défis auxquels tu es confronté aujourd'hui ?

En tant qu'entrepreneur, tu veux dire ?

Ou en tant que patron de petite boîte ?

Ou nous dans notre secteur ?

Entrepreneur, et par rapport à la mobilité ?

Je dirais qu'en tant qu'entrepreneur, tu parlais de courir, en fait il faut vraiment bien conscientiser que tu cours un marathon, tu n'es pas sur un 100 mètres.

Donc il faut vouloir tout donner, "Alles geben", il n'y a pas de doute, tu bosses, tu bosses, tu bosses.

Et puis tu te dis, il faut quand même qu'on fasse gaffe à la mécanique.

Je dois bien dormir, je dois bouffer un peu correctement, je dois pratiquer du sport.

Fais gaffe à ta tronche, parce qu'en fait tout est sur tes épaules.

Sauf si tu as un giga filet qui t'attend, mais ça ce n'est pas mon cas.

Donc je dois vraiment arriver à...

C'est quelque chose auquel je suis de plus en plus sensibilisée, recherche d'énergie.

Et puis comme tu es tout le temps un peu dans cette ligne à la frontière, ne pas la dépasser.

Oui, c'est clair.

Nous on nous regarde comme des malades.

Quand on nous dit, quand je raconte que ma femme l'est aussi, quand on pose la question, on nous regarde en disant "Mais vous êtes des timbrés".

Dans le secteur de la mobilité, mes vrais défis c'est, je fais face à des grosses bêtes.

Je suis une PME de 20 personnes, j'ai face à moi des brontosaures qui s'en mettent dessus, parce qu'il y a la traie duquel j'ai parlé.

Du coup, l'idée c'est véritablement de se dire, soyons créatifs, accompagnons les services de la bonne façon, faisons les évoluer.

Ils doivent accompagner le cycliste, le commuter tel qu'il en aura besoin de ces services, que ce soit la bonne assistance au bon moment, la bonne assurance sur les bons risques, la flexibilité d'utilisation de tous ces services à plein d'endroits.

On travaille avec plus de 700 magasins en Belgique, c'est un réseau national, donc tu peux frapper à n'importe laquelle de ces portes là, tu seras accompagné.

Donc le défi c'est véritablement de, en permanence, se réinventer, pour être en ligne avec les attentes de ces gens qui se sont habitués à ne plus ou à moins se déplacer en voiture.

Et par rapport à l'intégration dans le milieu RH ?

Mais ça se passe plutôt bien, parce qu'en fait tu dois savoir que l'employeur, c'est peut-être important de le mentionner, qui va intégrer le bike leasing dans son offre, ça ne lui coûte pas d'argent.

Donc la facture que je lui enverrai, avec les loyers des vélos pour ses employés, il l'impacte en intégralité sur la partie du salaire de l'employé concerné qui a été isolé et qui va être utilisé pour ce faire.

Donc lui c'est zéro euro, c'est du temps, c'est de l'énergie, c'est de l'intérêt à manifester pour ce genre de service à proposer à son personnel.

Mais ça fait de toutes ces personnes là qu'elles ne doivent plus passer par les achats, qu'elles peuvent prendre des initiatives, c'est simplement les persuader que, et ça c'est peut-être aussi une forme de défi pour nous, que leur charge de travail ne va pas exploser, qu'on va être le bon partenaire, on va bien les accompagner, on va absorber ça pour et avec eux.

Mais je dirais que franchement beaucoup de RH viennent nous voir en disant qu'on souhaite avancer.

Donc l'accueil est bon.

Les indépendants peuvent aussi bosser ?

Oui, tout à fait possible.

Ce qu'on ne fait pas pour l'instant parce qu'on est trop petits, le risque est trop fort, c'est accueillir des indépendants en personne physique.

Mais à partir du moment où ils ont une société de management, il y a une mode TVA, tu peux un peu tracer le truc, là on les accueille.

Ok, bon à savoir.

Le futur de la mobilité, tu vois des tendances ?

Comment tu anticipes ça ?

Ce n'est pas une question piège.

Non, j'essaie de ne pas donner une réponse trop con, parce que ce n'est pas facile en fait.

Difficile à anticiper.

Je pense que la voiture ça reste un moyen de transport fantastique.

Il ne faut pas mettre ça de côté.

Je crois que ce qui va se passer, c'est que les gens vont plus réfléchir.

Tu vois, avant c'était j'appuie sur ma clé, les portes s'ouvrent, je m'installe, j'allume la radio ou je passe mon coup de fil, je démarre.

Maintenant c'est où est-ce que je vais ?

Et donc comment je m'y rends ?

Je suis seul, je ne suis pas seul, je dois aller où après ?

Et donc c'est réfléchir à cette intermodalité sur certains trajets, à cette multimodalité que tu amènes dans ton quotidien.

J'utilise tantôt la voiture, tantôt le vélo, tantôt les transports en commun.

Je ne te parle donc pas des taxis volants et de tout le reste.

Je me contente aujourd'hui de ce que je vois, sachant que je ne me prétends pas grand visionnaire devant l'éternel.

Tu as des livres, blogs, conseils, autres, sur toute personne qui voudrait un peu en savoir plus sur le sujet ?

Ce que je dirais à ces personnes qui nous écouteraient...

Hormis de t'appeler.

Ça elles peuvent, ça c'est tout à fait permis.

Trataient cordonnière.

Moi je dirais, je pense que vous avez suffisamment à lire, je pense qu'on vous sert pas mal de trucs à consulter.

Mon avis, il y a de quoi faire déjà, sur toutes les autres thématiques.

Donc sur celle-ci, celle qu'on aborde aujourd'hui, je dirais juste, grimper sur un vélo, vivre l'expérience, ça change tout.

Donc, bouquiner, bloguer, tout ça, il y aura de quoi faire.

Tu vois, tu tapes un ou deux mots-clés sur internet, tu as mille trucs.

Tout n'est pas méga fiable, mais j'ai pas à ce stade-ci de références à vouloir partager.

Je dis juste, vivre cette mobilité différemment, vélo d'un pote, peu importe.

Ça change tout, tout, tout. - Puis il va bientôt commencer à faire beau. - Oui. - C'est le bon moment. - Oui.

Je regarde là et on y est presque. - On en a encore un entre les deux, là. - Ça vient, ça vient.

Michel, est-ce qu'il y a une question que je t'ai pas posée et que j'aurais dû... - Tu réfléchis. - Que je te pose. - Quoi ? - Et que tu veux que je te pose.

Et qu'il faut que tu me poses.

Je pense que je t'ai dit le principal.

Vraiment, c'est un enjeu.

Si je devais juste donner un conseil à toutes ces personnes, n'ayez pas peur d'un peu de charge de travail.

Parce qu'en fait, ça crée des émulations de fou.

Tout ce qu'on fait autour du vélo, on se rend compte à quel point, et c'est vrai qu'en sortie de Covid, c'est peut-être le moment de l'évoquer.

Tous ces gens se sont tellement moins parlés, se sont moins vus, que je t'assure que quand on fait une infosession sur place et qu'après on a quelques vélos avec nous, et que les gens se rencontrent, posent des questions autour de cette thématique, vont essayer des vélos, il y a une émulation qui fait que ça devient presque un team building.

Donc les bienfaits du vélo sont tellement magnifiques que j'ai juste envie de donner ce conseil à toute personne qui nous écouterait, de prendre ce temps.

Faites-le.

Pour le reste, tu aurais pu me poser encore mille et une questions, mais je crois que le principal a été évoqué.

Ok, super.

Je te remercie.

Merci à toi.

Et à très bientôt.

Super, à très très bientôt.

On 15 May 2024, at 14:34, Charles-Axel Pauwels <[email protected]> wrote:

Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Staytuned de Betuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur.

Je suis aujourd'hui en compagnie de Gauthier Franceus, de la société VitalTeam.

J'ai bien prononcé cette fois Gauthier ?

Oui, parfait.

Super.

Aujourd'hui, on va parler au niveau de l'innovation HR, de l'impact des sciences sur la motivation et l'efficacité.

Donc un super programme.

Déjà Gauthier, merci d'être là.

Nous pour la petite histoire, on s'est rencontré début de semaine.

Chouette meeting, chouette rencontre.

Je me dis écoute si tu veux venir vendredi, on enregistre des podcasts et tu as eu la gentillesse d'accepter.

Donc déjà merci d'être là, de nous donner un peu de ton temps et de ton expertise.

Peut-être avant de rentrer dans le vif du sujet, est-ce que tu veux te présenter un peu ?

Oui, donc moi c'est Gauthier.

De formation, je suis ingénieur de gestion.

J'ai une carrière d'une quinzaine d'années dans le management opérationnel, donc gestion d'équipe, principalement dans la supplychain en France, en Belgique, en Espagne.

Puis en recherche de sens, à un moment donné, j'ai repris la direction de la fédération des scouts à Bruxelles, la partie professionnelle. 60 travailleurs au service de 60 000 bénévoles qui passent leur week-end, qui se réunissent le week-end pour des activités scouts.

J'ai été scout pendant 10-15 ans.

Bienvenue au club.

Et là il s'est passé quelque chose de très intéressant puisque j'ai eu la chance de piloter une transformation d'entreprise, puisqu'on a changé, on a transformé l'entreprise qui était somme toute assez classique en forme pyramidale et on l'a éclaté, on a mis en place une gouvernance partagée.

Donc je suis resté là six ans et puis je me suis dit que c'était il était peut-être temps d'aller aider d'autres entreprises à travailler autrement, de façon peut-être à un pouvoir plus distribué.

Et donc j'ai créé une société qui s'appelle Vital Project, qui est du conseil et de la formation sur tout ce qui est technique d'intelligence collective.

Et de là est né VitalTeam, dont on parlera un peu peut-être tout à l'heure.

Au niveau privé, je vis à Nivelles, j'ai trois enfants et puis c'est avec beaucoup de plaisir que je suis derrière ce micro aujourd'hui.

Merci.

Donc la société c'est Vital Project ?

La société s'appelle Vital Project.

Tu es le CIO ?

Oui.

Et VitalTeam alors du coup c'est votre produit ?

Donc VitalTeam est un des produits.

C'est une plateforme digitale qui accompagne les équipages RH dans le pilotage des processus RH, mais surtout c'est une plateforme qui permet aux équipes et à leurs membres de coopérer, de s'organiser et d'évoluer.

Et donc on va retrouver toute une série de fonctionnalités en lien avec l'organisation, donc l'organigramme, qui fait quoi, qui décide quoi, qui fait quoi aujourd'hui mais qui voudrait faire quoi ou qui pourrait faire quoi aussi.

Toutes les fonctionnalités de coopération, le suivi des actions, le suivi des réunions participatives, des projets avec des rôles à l'intérieur.

Et puis alors des fonctionnalités plutôt d'évolution, la gestion de la formation avec catalogue de formation, pilotage des inscriptions, évaluation de la formation, tout ce qui est feedback, one-to-one, feedback 360 et alors tout ce qui est plan de formation.

Voilà en gros, rapide.

C'était le but de notre meeting d'ailleurs lundi, la collaboration avec VITAL, donc c'est aussi un SAS, un software as a service.

Et du coup au fait de VITAL Project, vu que VitalTeam est un des produits, les autres activités, ce serait quoi alors, la consultance, en gouvernance ?

Voilà, on est spécialisé dans tout ce qui est transformation, donc vraiment d'accompagner l'entreprise là où elle est, là où on a envie d'évoluer, spécialement sur toutes les techniques d'intelligence collective, de faire avec les gens, faire avec les travailleurs, faire avec les équipes, pour plus d'engagement, plus de motivation, plus de bien-être et plus de résultats.

Et donc VitalTeam, elle produit, vous l'implémentez quand vous avez fait la...

Donc en fait, la première version est née en 2019 et l'idée c'était justement quand on accompagnait dans la partie conseil, on accompagnait des entreprises, on se rendait compte qu'il manquait un outil qui venait au support de ce qu'on était occupé de faire.

Typiquement, un exemple, c'est si on passe dans du multi-rôles, c'est-à-dire que quand on est dans une entreprise, je sais pas, où il y a 40 fonctions, une personne, une fonction, quand on passe en rôle, on va se retrouver avec plus de passés sans rôle, ce qui est ingérable avec du Word et de l'Excel.

Dans une start-up, on en parle pas.

Et donc notre idée c'était de développer aussi une application qui permet à l'entreprise d'entrer dans ces processus RH, donc d'aider le pilotage des processus RH actuels et qu'au fur et à mesure, elle puisse aussi évoluer et faire évoluer ces processus avec des choses un peu plus innovantes.

Typiquement, si aujourd'hui je suis dans une entreprise classique où on fait une personne, une fonction, dans VitalTeam ça passe, c'est fait pour ça, mais si l'année prochaine j'ai envie, tiens, je me dis, mais tiens, il y a quand même des personnes, on pourrait essayer du multi-rôles et faire développer davantage de polyvalence, je commence à développer ça et VitalTeam sera prêt pour l'accueillir tout comme il est prêt pour accueillir des entreprises qui passent sur des modèles de gouvernance partagée pure, de style sociocratie ou lacracy par exemple.

Par exemple sur le feedback aussi, si aujourd'hui je fais du one-to-one, si je fais des campagnes d'évaluation manager-collaborateur et je me dis, mais tiens, l'année prochaine ce serait peut-être bien d'inclure deux ou trois collaborateurs collègues dans le processus, c'est tout à fait possible aussi dans VitalTeam.

Donc c'est l'idée d'être là aussi pour permettre l'évolution des processus RH, mais en prenant l'entreprise là où elle est aujourd'hui.

Ok, super, je comprends un petit peu mieux, merci.

Et quant au fait, je t'ai proposé de faire ensemble un podcast, tu m'as spontanément parlé de l'implication, l'impact des sciences vraiment sur les RH.

Est-ce que tu peux nous expliquer comment l'intégration des sciences dans les RH a transformé la gestion de VitalTeam ?

Alors c'est vrai que de base, même sur la partie conseil, on fait attention aux concepts qu'on utilise et on essaie de travailler avec des choses qui sont validées scientifiquement.

Je crois que tu sais comme moi que la littérature dans le management, les théories à la mode sont très abondantes dans le circuit RH, on trouve de tout.

Et donc voilà, on a cette attention de travailler avec des choses qui sont validées scientifiquement.

Encore hier, je lisais un article sur Radio France où on parlait du MBTA, je ne sais pas si tu as vu cet article ?

Je n'ai pas vu l'article mais je connais MBTI.

Donc 20% des cadres français ont fait un test MBTI avant d'être recrutés, alors que sur le site MBTI, j'apprenais qu'il est écrit qu'il ne faut pas l'utiliser pour le recrutement, ce n'est pas du tout adapté.

Et que le MBTI, sans jugement de ma part, est un outil qui est quand même assez controversé aussi par la communauté scientifique.

Moi ça me questionne, je me dis mais finalement, on utilise le MBTI pour le recrutement alors que ce n'est pas fait pour ça, à quelle décision est-ce que ça mène ?

Donc voilà, on fait attention vraiment à faire des choses sur base des sciences.

Par exemple, quand on a créé, quand on a réfléchi sur le processus de "comment ça va se passer dans VitalTeam pour qu'une personne suive une formation ?"

On se dit "ok, est-ce qu'à un moment donné, c'est le manager RH qui va demander à telle personne de suivre la formation ?"

Mais non, on va dire "mais non, il faut quand même que la personne puisse avoir accès à un catalogue qui soit en lien avec les rôles qui sont définis et donc les compétences qui sont définies".

Et donc voilà, on sait très bien qu'avec la théorie de l'autodétermination, c'est ça qu'il faut faire, c'est ça qui va générer de l'engagement à suivre la formation. - Tu veux m'expliquer un petit peu plus ?

Parce que moi je ne connais pas très bien. - Sur la théorie de l'autodétermination. - Oui, je veux bien. - Donc ça, c'est une théorie qui est issue de la psychologie positive, qui est très intéressante parce qu'en fait elle a été validée dans de nombreux domaines durant très longtemps, ça fait plus de 30 ans que ça dure, et elle est encore maintenue maintenant cette théorie.

Il y a de nombreuses universités qui continuent à travailler avec ça.

Elle est intéressante parce qu'en termes de motivation, c'est une théorie qualitative de la motivation, au contraire d'autres théories qui sont plutôt quantitatives.

On dit "celui-là est très motivé", et donc on considère qu'être très motivé c'est bien, alors que si tu n'as pas beaucoup de motivation, c'est pas bien.

Ici on ne regarde pas ça, on regarde vraiment la qualité de la motivation, ça c'est intéressant.

Et en fait ça a commencé, les premiers travaux ont commencé en 48 je crois, avec Harlow, après-guerre, et donc lui ce qu'il a fait c'est qu'il a mis des singes dans une cage, il a accroché des crochets, il a mis un casse-tête, et les singes ont commencé à jouer avec les casse-têtes.

On est en 48, les scientifiques de l'époque regardaient la motivation plutôt, c'est soit on est motivé pour manger, s'accoupler, survivre, ou alors récompense, punition.

Or là, on a des singes qui jouent à un casse-tête, et ils sentent qu'ils prennent plaisir à ce casse-tête.

Donc il y a quelque chose qui joue, et donc là ils ont commencé à parler pour la première fois, enfin il a commencé à parler, Harlow, de motivation intrinsèque.

Et donc il s'est dit "mais du coup, si on ajoute une récompense alimentaire, ils vont faire ça encore plus et encore mieux".

Et en fait non, les singes n'ont pas fait mieux, ils ont fait pire, ils faisaient beaucoup plus d'erreurs que quand il n'y avait pas de récompense.

Et donc Harlow, quand il a présenté ses résultats à la communauté scientifique, il s'est fait isolé, marginalisé, et donc du coup il a arrêté ça, il est passé à une autre thématique, il a travaillé sur l'affection je crois.

Et dix ans plus tard, Ryan et Dessy, que tu connais probablement, sont repartis de ces travaux-là, et Dessy s'est dit "mais en fait, ce qui s'est passé avec les singes, ça me fait penser aux enfants".

Les enfants, en bas âge, ils ont une propension à la curiosité, une appétence pour l'apprentissage, une curiosité, il y a quelque chose de très vital, très vivant chez les enfants, je crois que tu sais de quoi je parle.

Et en fait, on s'aperçoit qu'au fil de la scolarité, ils perdent cette appétence pour l'apprentissage et cette envie d'apprendre.

Et donc ils se disaient "mais c'est comme s'il y avait un factor X au niveau environnemental qui déclenchait cette perte d'envie d'apprendre".

Et donc ils ont continué à mener des études, des expériences, il y avait peut-être l'expérience Soma qui te parle, où en fait ils ont pris une soixantaine d'étudiants, ils l'ont coupé en deux, donc ils ont fait deux groupes, un groupe A et un groupe B, et ils leur ont donné des petits puzzles en 3D, des tiltétrices en 3D pour faire des formes.

Et donc trois jours, jour 1, jour 2, jour 3, trois sessions de puzzles, pendant dix minutes, on demandait aux étudiants de faire des formes avec les petits puzzles.

Et donc le groupe A, le jour 1 n'a pas été payé, donc on n'a pas reçu de récompense chaque fois qu'il faisait une bonne forme, le groupe B non plus, mais le deuxième jour on a récompensé le groupe A, pas le groupe B, et le jour 3 on n'a récompensé personne à nouveau.

Et ce qu'on a vu, c'est qu'en fait les étudiants qui avaient reçu une récompense montraient moins de motivation intrinsèque, donc la satisfaction dans le plaisir de simplement faire l'activité, témoignaient moins de motivation intrinsèque que le groupe qui n'avait pas reçu de récompense.

Et aussi, une fois qu'ils avaient reçu de la récompense, en fait ce qu'ils regardent c'est que, une fois que les dix minutes sont passées, les chercheurs sortent, ils disent qu'ils vont aller, prétextent qu'ils vont aller récupérer les résultats, et en fait ils laissent huit minutes les étudiants seuls, et ils regardent ce qu'ils font, ils peuvent discuter, ils peuvent lire un magazine, mais ils peuvent faire aussi des puzzles.

Et donc ce qu'on a constaté, c'est que le groupe qui n'a pas reçu de récompense continue à faire beaucoup plus de puzzles que ceux qui avaient reçu des récompenses, et ceux qui ont reçu des récompenses au jour 2 faisaient moins de puzzles qu'au jour 1, et pareil jour 3 et jour 1.

Et donc ils en ont déduit qu'en fait la motivation extrinsèque vient amoindrir la motivation intrinsèque.

Donc extrinsèque c'est "je fais des choses pour une récompense et une pétition" - Plus de salaire. - Voilà.

Et intrinsèque c'est pour le plaisir de l'activité.

C'est comme si tu as ton enfant quand il aura 14 ans, tu lui dis "tiens aujourd'hui tu peux aller tondre la pelouse dans le jardin". - Je te paye pour ? - Non, d'abord tu ne le dis pas. - Justement, oui. - Il ne le dit pas.

Il fait le jardin, puis le samedi suivant il aime bien, il recommence, et puis la 3ème fois tu lui dis "on va quand même lui donner 5€, ce gamin il fait de la pelouse".

Tu lui donnes 5€ et puis la fois suivante 5€, il essaie de retirer le billet de 5€, c'est terminé, il ne fera plus.

Vraiment l'extrinsèque vient tuer l'intrinsèque.

Et donc ils ont continué à chercher, Rael et Dessy, ils ont élaboré différents types de motivations, l'intrinsèque d'un côté, l'extrinsèque de l'autre, et puis il y a un continuum de régulation.

Et donc quand on fait une activité, il y a plusieurs motivations qui sont à l'oeuvre.

Si je prends l'activité "me lever le matin pour aller travailler", si c'est complètement extrinsèque "je vais me lever juste pour mon salaire", je crois que ce n'est pas une motivation très qualitative, ce n'est pas très durable.

Par contre, si je me lève un peu pour mon salaire quand même, j'ai besoin de remplir mon frigo, oui, il y a de l'extrinsèque, c'est pas mal, mais j'ai aussi du sens dans mon travail, ça c'est aussi une motivation, et il y a aussi du plaisir.

Ou alors il peut très bien qu'il y ait beaucoup de sens et pas de plaisir, ou bien beaucoup de plaisir et pas de sens.

Et en fait chaque activité est régulée comme ça, ils expliquent ça comme ça.

Et donc ils démontrent qu'au plus on va intérioriser la motivation, au plus c'est bénéfique en termes de bien-être, de satisfaction, d'épanouissement, etc.

Il y a plein de résultats positifs qui sont associés à ça. - Ton engagement. - Pardon ? - L'engagement. - Ton engagement.

Et la question évidemment à Trois-Francs c'est "ok, mais comment est-ce qu'on fait pour intérioriser la motivation ?" - Merci !

Ils sont allés plus loin que juste définir les types de régulations.

Ils ont listé une soixantaine de besoins et ils ont regardé les corrélations.

Et il y en a trois qui reviennent toujours, c'est le besoin d'autonomie, le besoin de compétence et le besoin de connexion sociale. - La connaissance et la connexion sociale ? - La compétence. - La reconnaissance ? - La reconnaissance, à ton avis, ça va jouer où ? - La connexion sociale, non ? - La connexion sociale, mais aussi la compétence.

C'est-à-dire que quand j'ai un feedback positif ou une reconnaissance, je sens le besoin de compétence, c'est le besoin qu'on a de sentir qu'on a des capacités pour faire des choses et que ce qu'on fait donne du résultat.

Donc si j'ai un feedback positif, ça vient renforcer mon besoin de compétence.

Et donc il démontre que quand on vient nourrir ces process là, ces besoins là, pardon, eh bien du coup on vient intérioriser la motivation et donc une motivation plus qualitative.

Le problème c'est qu'on n'est pas, je veux dire, depuis dans le management, avec le taylorisme et tout ce que le taylorisme a apporté, il y a quand même encore beaucoup de choses qui restent plutôt du côté de l'extrinsèque.

Un exemple que je prends régulièrement, ma fille maintenant a 11 ans, et elle avait 5 ans à l'époque, on avait encore une femme de ménage qui venait à la maison.

Et la chambre de Romane était toujours en bordel quand la femme de ménage venait, peut-être que tu connais ça. - Pas encore, pas encore. - Pas encore. - Enfin oui, les jeux partout, ça je connais. - Donc on avait essayé plein de choses.

Et donc un jour je lui ai dit "mais Romane, comment est-ce qu'on peut faire ?

Qu'est-ce qu'on peut mettre en place pour que ta chambre soit en ordre quand la femme de ménage vient ?"

Et elle m'a dit "mais tu mets en place un système de bons points".

Parce qu'à l'école, ils recevaient des bons points quand ils se rangeaient vite, et donc après ils pouvaient échanger contre eux.

Mais donc culturellement on est quand même là-dedans dans beaucoup de niveaux.

Évidemment si nos enfants, alors je comprends évidemment que les enseignants fassent ça, que dans les clubs de sport on fasse ça aussi, c'est une façon aussi d'avoir des résultats rapides. - Mais qu'est-ce que ça donne comme adulte ? - Écoute-moi, mon petit garçon est rentré en pré-maternelle cette semaine, et il est revenu le soir, le premier jour, avec un petit point rouge sur la main, et tous les jours il rentrait avec des petits points rouges.

J'ai compris que c'est parce qu'il ne mangeait pas bien. - Voilà. - Et concrètement, tu peux faire des liens avec certains projets que vous avez menés chez les clients au niveau Echa ? - Sur la partie conseil, on essaie effectivement de transformer les processus pour qu'ils viennent, au lieu de venir frustrer les trois besoins, qu'ils viennent nourrir les trois besoins.

Et donc notamment sur la partie évaluation, quand tu réfléchis, tout ce qui est feedback, ce que l'on appelle évaluation, déjà parfois rien que le mot fait peur, alors que moi je considère que ça pourrait être un magnifique outil, on a besoin d'évaluation et de feedback pour s'améliorer, pour grandir, en fait il est mis en place de façon que cela vient frustrer les trois besoins.

Donc la question c'est comment est-ce qu'on va le réorienter.

Donc par exemple dans VitalTeam, on l'a digitalisé pour refléter les processus qu'on mettait en place sur le terrain.

L'idée c'est, par exemple dans VitalTeam, tu peux faire du one-to-one à la classique, c'est possible, mais tu as aussi une fonctionnalité qui permet au collaborateur de créer lui-même sa récolte de feedback, donc il va choisir qui va lui donner son feedback, sur quoi est-ce qu'il va donner son feedback, il peut choisir d'aller chercher dans les compétences, dans les rôles, ou des objectifs, ou créer lui-même des questions, qui va recevoir le résultat et ce qu'il en fait.

Comme ça on vient nourrir le besoin d'autonomie.

J'ai envie d'aller chercher du feedback, puisque c'est moi qui le pilote, et ce n'est pas un RH qui me donne un questionnaire qui est tout fait, qui vient du coup frustrer mon besoin d'autonomie.

Voilà, c'est par exemple le genre de choses qu'on va travailler, par exemple sur la façon dont on envisage les réunions, et dans VitalTeam, mais aussi dans les projets qu'on accompagne, de mettre en place des réunions qui sont participatives, c'est-à-dire qu'à un moment donné, n'importe quel membre de l'équipe participant à la réunion peut ajouter un point à l'ordre du jour.

Ça veut dire quoi ?

Ça veut dire qu'on vient nourrir mon besoin de compétence, on considère que j'ai des capacités pour déposer des points à l'ordre du jour, au même titre que le manager.

Voilà, c'est ce genre de choses-là qui ont des impacts dans la vie de tous les jours des entreprises et des équipes.

Ok.

Quand on parle de gouvernance partagée, d'intelligence collective, il y a la notion d'équipe.

Comment tu déclines ça au niveau coopération, les équipes, etc., pour développer ?

Alors, pour moi, la question...

J'espère que je ne te pose pas une colle.

Non, non.

La question de la coopération et de l'entraide au sein de l'équipe, à nouveau, la question que les managers doivent se poser pour moi, c'est, en tant que responsable d'équipe, quel cadre est-ce que je mets, qu'est-ce que je mets en place pour voir des comportements de coopération et des comportements d'entraide ?

Je disais, c'est François Dupuy, un exemple, où il prenait le système de paiement de certains commerciaux.

Et vous constatez, dans les équipes, en fait, il y avait des commerciaux avec le paiement des bonus, où les commerciaux avaient plutôt intérêt à donner un client à la concurrence, à charge de revanche, plutôt que de donner à des collègues.

Et, en fait, on voit des comportements individualistes.

Alors là, j'ai deux possibilités en tant que responsable d'équipe.

Soit je me mets les commerciaux dans une salle et je leur dis, "Bon, écoutez, les gars, maintenant, on est là tous ensemble, comment est-ce qu'on peut être plus collectif, etc. ?"

On fait un cric-crac, on sort boosté, le lendemain, il ne se passe rien, en fait.

Pourquoi ?

Parce qu'on n'a pas changé le cadre.

Et donc la question, c'est, OK, comment est-ce que j'analyse vraiment ce qui se passe, quel cadre, qu'est-ce que je mets en place pour que vraiment je puisse voir des comportements qui sont coopératifs, des comportements d'entraide ?

Et par rapport à ça, justement, les sciences apportent plein de choses.

Je pense sur tout ce qui est entraide à Daniel Batson, qui a travaillé sur les niveaux d'empathie.

C'est-à-dire qu'il a identifié qu'en fait, au plus on va augmenter les niveaux d'empathie dans les équipes, au plus on va avoir des comportements d'entraide.

C'est hyper intéressant.

Mais donc quand je sais ça, je sais que c'est validé scientifiquement, qu'est-ce que je fais pour que ça se fasse ?

Dans VitalTeam, ce qu'on s'est dit, c'est que dans une application comme ça, qui ressemble quand même à un SIRH, comment est-ce qu'on peut faire transparaître des comportements d'entraide ?

Quelque chose qui sort souvent dans les entreprises qu'on accompagne, c'est l'idée de faire du "Vis mon job" pour développer l'empathie.

Donc je peux aller passer du temps, on a un client qui fait ça.

Chaque membre de l'équipe a une journée et demie par an durant laquelle il peut accompagner quelqu'un d'autre dans l'entreprise.

Il choisit qui, il choisit quand, ça peut être trois demi-journées, ça peut être une journée et demie.

C'est des mécanismes hyper puissants pour développer l'empathie.

Après, c'est pas simple à mettre en œuvre, surtout quand on est dans des plus grosses boîtes.

C'est pour ça que chez nous, dans VitalTeam, on a mis une fonctionnalité qui permet de le supporter, de le soutenir et de le mettre en œuvre concrètement.

Par rapport à la coopération, je trouve qu'il y a à nouveau plein de choses que nous apprend la science, les leviers sur lesquels on peut jouer, dont l'empathie par exemple.

Et tout ce qui est notion de pouvoir ?

Tout ce qui est pouvoir, on va retrouver ça dans la sociologie.

Moi j'ai un de mes maîtres à penser, c'est François Dupuis, je ne sais pas si tu connais.

Non, tu me sens un petit peu inculte aujourd'hui.

Il est malheureusement décédé il n'y a pas longtemps, je crois qu'il y a un mois ou deux.

C'est un bête ?

Non, c'est un Français.

C'est un sociologue des entreprises.

Il est parfois, même très souvent, à serbe sur les théories managériales.

Et non plus, au niveau du pouvoir, il y a aussi Henri Mintzberg, qui est aussi très très… Ça je connais, on en a entendu parler dans certains cours.

Structure organisationnelle et les relations de pouvoir, c'est hyper enrichissant.

Mais François Dupuis, ce qui est intéressant chez lui, c'est qu'il regarde, il identifie par exemple que quand on a une hiérarchie, le pouvoir n'est pas forcément là où on croit qu'il est.

C'est-à-dire que dans l'entreprise, j'ai un titre de manager, mais ce n'est pas pour autant que j'ai le pouvoir.

Et donc lui, il insiste sur la nécessité de comprendre au sein de l'équipe qui vraiment détient le pouvoir.

Avec mon collègue Seb, c'est courant qu'on ait des cadres intermédiaires qui soient en difficulté ou en souffrance, parce qu'en fait, ils ont la responsabilité, mais ils n'ont pas le pouvoir.

Notamment, je pense à une institution de soins de santé, où les chefs de service étaient vraiment en grosse difficulté.

Et en fait, on se rendait compte qu'elles n'avaient pas de pouvoir.

C'était les aides-soignantes qui avaient le pouvoir, qui faisaient la pluie, le beau temps.

Elles ont la responsabilité, on leur met une pression, etc.

Mais c'est les aides-soignantes qui ont le pouvoir.

Et donc, à un moment donné, t'as beau aller former, envoyer tes chefs de service, faire 10 jours de formation leadership, des théories, etc. tout ce que tu veux, mais tant que tu ne prends pas action par rapport à cette notion de pouvoir, ça ne marche pas en fait.

Et donc, il y a vraiment ces notions systémiques qui sont hyper intéressantes, qu'on retrouve dans la sociologie, et notamment chez François Dupuis, qui façonnent les processus, qui devraient façonner aussi les processus.

Ok.

J'imagine qu'il doit y avoir quand même une certaine notion de confiance dans l'organisation par rapport à votre outil ou par rapport à vos pratiques.

Tu vois des leviers à ce niveau-là ou des freins, justement, plutôt sur la confiance ?

La confiance, c'est aussi une grosse, grosse thématique.

En fait, il y a plusieurs aussi disciplines scientifiques qui peuvent nous aider sur cette thématique-là, notamment la philosophie, à nouveau la psychologie.

Il y a justement un Suisse qui est professeur à l'UCLouvain, qui s'appelle Marc Van Udy, qui a écrit deux livres assez récents justement sur la confiance.

La confiance, je crois que c'est faire confiance à la confiance.

Et l'autre, je ne me souviens plus qui est un peu plus gros, mais c'est pas mal.

Il définit la confiance, il dit en fait la confiance c'est un pari sur les comportements attendus.

Et en fait, il explique que la confiance est partout, tout le temps, et on agit selon la confiance.

Si toi, lundi, tu m'as proposé de venir derrière ce micro, c'est qu'à un moment donné, tu avais confiance que l'ingénieur du son serait là avec du matériel.

Et l'ingénieur du son, il m'a mis ce micro-là devant la bouche, parce qu'il avait confiance que ce matériel-là allait tenir.

Et moi, pour venir, j'ai pris la voiture, et donc chaque voiture que j'ai croisée, j'ai fait confiance qu'elle n'allait pas se dérouter, et que la voiture n'allait pas exploser chaque fois que j'en croisais une.

C'était inconscient, mais...

Et donc la confiance est vraiment partout.

Et en fait, on se rend compte que c'est vraiment un des fondements de notre société.

Alors évidemment, il y a parfois des trahisons et des problèmes avec la confiance, mais quand on regarde le nombre d'actions qu'on prend, suite au fait que l'on fasse confiance, ben bon an, mal an, ça fonctionne quand même bien.

Et dans les entreprises, je crois qu'il y a un vrai enjeu aussi à lâcher prise et faire davantage confiance aux travailleurs, parce qu'en fait, il y a un psychologue français qui travaille à Paris-Dauphiné, je crois, Laurent Carcenti, qui a pas mal travaillé aussi sur tous ces conflits, il a modélisé l'arc et les travaux de Maier sur la confiance, et donc il démontre que ça apporte beaucoup plus de cohésion, beaucoup plus de collaboration, une meilleure gestion des conflits, plus d'apprentissage.

Il y a vraiment plein de bénéfices qui sont associés au développement de la confiance.

Alors quels sont les leviers ?

Il y a développer les compétences des collaborateurs, ça va augmenter les niveaux de confiance, plus de bienveillance dans l'entreprise, tout ce qui est valeur d'exemple, etc.

De favoriser la culture de l'erreur, tout ça sont des choses qui vont aussi développer la confiance.

C'est un vaste sujet, là aussi les sciences sociales, les sciences humaines peuvent apporter énormément de choses.

Erreur, échec ?

Erreur, échec, oui.

Tu connais les F*ck Up Night ?

Non.

C'est organisé par Pulse Foundation, ils font ça un peu partout.

Moi j'étais récemment à Bruxelles, très très chouette concept, en fait ils invitent 5 entrepreneurs qui ont foiré leur projet, qui chacun témoigne ouvertement de pourquoi ça a planté, avec le fait qu'ils ont digéré déjà, c'est ça, ils peuvent nous donner des leçons.

Ils peuvent en parler maintenant.

Oui, très intéressant comme prise de recul, ils font ça à Bruxelles, Charles Roylier je pense.

Ah oui, c'est sympa.

Ok, neurosciences, on en parle ?

Oui, évidemment les neurosciences peuvent nous aider dans le management, nous on a regardé ça surtout pour tout ce qui était formation et feedback.

Il y a un québécois qui s'appelle Steve Masson.

Il va falloir que tu m'envoies une liste.

Ah oui, je vais faire ça.

Tu vas aider Charlotte dans la préparation de la page.

C'est quelques années quand même de lecture et de documentation.

Et Steve Masson c'est un professeur québécois qui travaille sur tout ce qui est principe neuroéducatif.

Notamment il a démonté certains neuromythes, par exemple les intelligences multiples de Gartner, qui segmentaient les intelligences dans le cerveau.

Et les neurosciences montrent qu'en fait, il y a beaucoup plus d'interactions que ce que cette théorie la donne.

Et donc par Steve Masson, il a identifié des principes neuroéducatifs qui sont intéressants pour la façon dont on va donner des formations ou du feedback.

Il explique que quand on fait de l'apprentissage, c'est des connexions neuronales qu'on va créer.

C'est des connexions dans le cerveau.

C'est comme quand tu prends un sentier quand tu vas te balader à la fin de l'été.

Il y a eu peu de passages et beaucoup de visitation.

Au plus tu vas passer, au plus tu vas consolider le sentier.

Pour l'apprentissage c'est la même chose.

Les neurosciences montrent que juste, en fonction du contenu d'apprentissage, mais juste présenter un contenu d'apprentissage ce n'est pas suffisant.

Il faut répéter.

Et il faut répéter avec un espacement aussi.

Ils démontrent qu'il y a des espacements qui sont optimaux.

Par exemple, si je fais une formation aujourd'hui et que je fais le deuxième jour demain, en fait probablement c'est plus optimal qu'il y ait un espacement entre les deux journées.

Ou si c'est qu'une journée, peut-être faire deux demi-journées, c'est peut-être plus optimal en terme d'apprentissage.

Donc il travaille sur l'espacement, il va travailler sur le type d'activité, sur la récupération en mémoire.

Ce sont des choses qui sont hyper intéressantes.

Aussi sur le feedback par exemple.

Quand on donne un feedback positif à quelqu'un, c'est la région du centre du cerveau, du striatum, qui va être sollicitée.

Du coup ça va générer de la dopamine, qui est l'hormone du plaisir, et donc ça va générer de la motivation.

Donc le faire le lundi matin plutôt que le vendredi soir ?

Voilà, par exemple.

Mais voilà, c'est des choses qui sont...

C'est de la manipulation.

Ça ne sort pas d'une théorie à la mode.

C'est des choses qui sont scientifiques et qui sont prouvées, et dont on aurait tort de se passer.

C'est dommage qu'elle ne soit pas plus répandue.

Oui, c'est assez...

Non, tu as pas mal étudié.

Mais c'est vrai que ça prend du temps aussi de se documenter, de lire.

Mais moi je crois fondamentalement que les responsables d'équipe doivent essayer de comprendre ce qui se passe dans leur équipe et pas appliquer des recettes toutes faites.

Et quand je comprends, je peux aller chercher une théorie ou un concept ou des choses qui sont validées pour les solutionner.

Oui.

Est-ce que tu as vraiment fait...

Je ne sais pas, au niveau vraiment performance, management, bien être employé...

C'est très vaste.

Mais si tu as des exemples de projets que vous avez menés ou que vous êtes en train de mener avec certains clients ?

Oui, il y a des transformations.

Alors nous on essaye toujours d'emmener le client là où il souhaite aller.

Il y a vraiment des transformations qui durent dans le temps et c'est juste normal en fait.

Quand on regarde comment on a pris l'équipe, parce qu'on commence toujours par une phase d'exploration où on fait un peu une photo de l'équipe, et quand on voit où l'équipe est arrivée maintenant, on se dit quand même qu'en termes d'engagement, en termes de communication, en termes de polyvalence dans les rôles, en termes de process, on voit quand même des belles réussites.

Alors c'est vrai que ça prend du temps, et le chemin n'est pas toujours droit en fait.

Il peut parfois être très sinueux.

Mais moi je trouve qu'en termes de bien-être, en termes d'épanouissement, on voit quand même des chouettes choses en fait.

Ok, super.

Est-ce que tu as peut-être un conseil ou un livre ?

Enfin, tu as parlé beaucoup beaucoup d'auteurs et de personnes de référence, mais si tu devais sélectionner un conseil, un livre, ce serait lequel ?

Je crois que je vais me tenir au conseil, je crois que ce que je disais, c'était d'essayer de comprendre ce qui se passe dans les équipes, plutôt que d'appliquer des recettes toutes faites.

C'est vraiment le conseil que je donne, et au RH, et aux responsables d'équipe.

Super.

On te contacte sur LinkedIn ?

On contacte sur LinkedIn, avec plaisir.

Super.

L'Écoutier, je te remercie.

Merci à toi.

Merci pour ton temps et pour tout ton partage d'expertise.

Je compte sur toi pour nous faire un petit récap' de toutes les bonnes ressources à lire.

Je fais ça.

Et donc au fait, nous on a créé un site web il n'y a pas longtemps, donc etchersetune.com, sur lequel on va mettre ton podcast, également toutes les références, le podcast vidéo, le podcast son, et également un résumé.

Je te remercie et à très bientôt.

Merci à toi.

A bientôt.