Innovation RH : L'Impact des sciences sur la motivation et l'efficacité

Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Staytuned de Betuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur.

Je suis aujourd'hui en compagnie de Gauthier Franceus, de la société VitalTeam.

J'ai bien prononcé cette fois Gauthier ?

Oui, parfait.

Super.

Aujourd'hui, on va parler au niveau de l'innovation HR, de l'impact des sciences sur la motivation et l'efficacité.

Donc un super programme.

Déjà Gauthier, merci d'être là.

Nous pour la petite histoire, on s'est rencontré début de semaine.

Chouette meeting, chouette rencontre.

Je me dis écoute si tu veux venir vendredi, on enregistre des podcasts et tu as eu la gentillesse d'accepter.

Donc déjà merci d'être là, de nous donner un peu de ton temps et de ton expertise.

Peut-être avant de rentrer dans le vif du sujet, est-ce que tu veux te présenter un peu ?

Oui, donc moi c'est Gauthier.

De formation, je suis ingénieur de gestion.

J'ai une carrière d'une quinzaine d'années dans le management opérationnel, donc gestion d'équipe, principalement dans la supplychain en France, en Belgique, en Espagne.

Puis en recherche de sens, à un moment donné, j'ai repris la direction de la fédération des scouts à Bruxelles, la partie professionnelle. 60 travailleurs au service de 60 000 bénévoles qui passent leur week-end, qui se réunissent le week-end pour des activités scouts.

J'ai été scout pendant 10-15 ans.

Bienvenue au club.

Et là il s'est passé quelque chose de très intéressant puisque j'ai eu la chance de piloter une transformation d'entreprise, puisqu'on a changé, on a transformé l'entreprise qui était somme toute assez classique en forme pyramidale et on l'a éclaté, on a mis en place une gouvernance partagée.

Donc je suis resté là six ans et puis je me suis dit que c'était il était peut-être temps d'aller aider d'autres entreprises à travailler autrement, de façon peut-être à un pouvoir plus distribué.

Et donc j'ai créé une société qui s'appelle Vital Project, qui est du conseil et de la formation sur tout ce qui est technique d'intelligence collective.

Et de là est né VitalTeam, dont on parlera un peu peut-être tout à l'heure.

Au niveau privé, je vis à Nivelles, j'ai trois enfants et puis c'est avec beaucoup de plaisir que je suis derrière ce micro aujourd'hui.

Merci.

Donc la société c'est Vital Project ?

La société s'appelle Vital Project.

Tu es le CIO ?

Oui.

Et VitalTeam alors du coup c'est votre produit ?

Donc VitalTeam est un des produits.

C'est une plateforme digitale qui accompagne les équipages RH dans le pilotage des processus RH, mais surtout c'est une plateforme qui permet aux équipes et à leurs membres de coopérer, de s'organiser et d'évoluer.

Et donc on va retrouver toute une série de fonctionnalités en lien avec l'organisation, donc l'organigramme, qui fait quoi, qui décide quoi, qui fait quoi aujourd'hui mais qui voudrait faire quoi ou qui pourrait faire quoi aussi.

Toutes les fonctionnalités de coopération, le suivi des actions, le suivi des réunions participatives, des projets avec des rôles à l'intérieur.

Et puis alors des fonctionnalités plutôt d'évolution, la gestion de la formation avec catalogue de formation, pilotage des inscriptions, évaluation de la formation, tout ce qui est feedback, one-to-one, feedback 360 et alors tout ce qui est plan de formation.

Voilà en gros, rapide.

C'était le but de notre meeting d'ailleurs lundi, la collaboration avec VITAL, donc c'est aussi un SAS, un software as a service.

Et du coup au fait de VITAL Project, vu que VitalTeam est un des produits, les autres activités, ce serait quoi alors, la consultance, en gouvernance ?

Voilà, on est spécialisé dans tout ce qui est transformation, donc vraiment d'accompagner l'entreprise là où elle est, là où on a envie d'évoluer, spécialement sur toutes les techniques d'intelligence collective, de faire avec les gens, faire avec les travailleurs, faire avec les équipes, pour plus d'engagement, plus de motivation, plus de bien-être et plus de résultats.

Et donc VitalTeam, elle produit, vous l'implémentez quand vous avez fait la...

Donc en fait, la première version est née en 2019 et l'idée c'était justement quand on accompagnait dans la partie conseil, on accompagnait des entreprises, on se rendait compte qu'il manquait un outil qui venait au support de ce qu'on était occupé de faire.

Typiquement, un exemple, c'est si on passe dans du multi-rôles, c'est-à-dire que quand on est dans une entreprise, je sais pas, où il y a 40 fonctions, une personne, une fonction, quand on passe en rôle, on va se retrouver avec plus de passés sans rôle, ce qui est ingérable avec du Word et de l'Excel.

Dans une start-up, on en parle pas.

Et donc notre idée c'était de développer aussi une application qui permet à l'entreprise d'entrer dans ces processus RH, donc d'aider le pilotage des processus RH actuels et qu'au fur et à mesure, elle puisse aussi évoluer et faire évoluer ces processus avec des choses un peu plus innovantes.

Typiquement, si aujourd'hui je suis dans une entreprise classique où on fait une personne, une fonction, dans VitalTeam ça passe, c'est fait pour ça, mais si l'année prochaine j'ai envie, tiens, je me dis, mais tiens, il y a quand même des personnes, on pourrait essayer du multi-rôles et faire développer davantage de polyvalence, je commence à développer ça et VitalTeam sera prêt pour l'accueillir tout comme il est prêt pour accueillir des entreprises qui passent sur des modèles de gouvernance partagée pure, de style sociocratie ou lacracy par exemple.

Par exemple sur le feedback aussi, si aujourd'hui je fais du one-to-one, si je fais des campagnes d'évaluation manager-collaborateur et je me dis, mais tiens, l'année prochaine ce serait peut-être bien d'inclure deux ou trois collaborateurs collègues dans le processus, c'est tout à fait possible aussi dans VitalTeam.

Donc c'est l'idée d'être là aussi pour permettre l'évolution des processus RH, mais en prenant l'entreprise là où elle est aujourd'hui.

Ok, super, je comprends un petit peu mieux, merci.

Et quant au fait, je t'ai proposé de faire ensemble un podcast, tu m'as spontanément parlé de l'implication, l'impact des sciences vraiment sur les RH.

Est-ce que tu peux nous expliquer comment l'intégration des sciences dans les RH a transformé la gestion de VitalTeam ?

Alors c'est vrai que de base, même sur la partie conseil, on fait attention aux concepts qu'on utilise et on essaie de travailler avec des choses qui sont validées scientifiquement.

Je crois que tu sais comme moi que la littérature dans le management, les théories à la mode sont très abondantes dans le circuit RH, on trouve de tout.

Et donc voilà, on a cette attention de travailler avec des choses qui sont validées scientifiquement.

Encore hier, je lisais un article sur Radio France où on parlait du MBTA, je ne sais pas si tu as vu cet article ?

Je n'ai pas vu l'article mais je connais MBTI.

Donc 20% des cadres français ont fait un test MBTI avant d'être recrutés, alors que sur le site MBTI, j'apprenais qu'il est écrit qu'il ne faut pas l'utiliser pour le recrutement, ce n'est pas du tout adapté.

Et que le MBTI, sans jugement de ma part, est un outil qui est quand même assez controversé aussi par la communauté scientifique.

Moi ça me questionne, je me dis mais finalement, on utilise le MBTI pour le recrutement alors que ce n'est pas fait pour ça, à quelle décision est-ce que ça mène ?

Donc voilà, on fait attention vraiment à faire des choses sur base des sciences.

Par exemple, quand on a créé, quand on a réfléchi sur le processus de "comment ça va se passer dans VitalTeam pour qu'une personne suive une formation ?"

On se dit "ok, est-ce qu'à un moment donné, c'est le manager RH qui va demander à telle personne de suivre la formation ?"

Mais non, on va dire "mais non, il faut quand même que la personne puisse avoir accès à un catalogue qui soit en lien avec les rôles qui sont définis et donc les compétences qui sont définies".

Et donc voilà, on sait très bien qu'avec la théorie de l'autodétermination, c'est ça qu'il faut faire, c'est ça qui va générer de l'engagement à suivre la formation. - Tu veux m'expliquer un petit peu plus ?

Parce que moi je ne connais pas très bien. - Sur la théorie de l'autodétermination. - Oui, je veux bien. - Donc ça, c'est une théorie qui est issue de la psychologie positive, qui est très intéressante parce qu'en fait elle a été validée dans de nombreux domaines durant très longtemps, ça fait plus de 30 ans que ça dure, et elle est encore maintenue maintenant cette théorie.

Il y a de nombreuses universités qui continuent à travailler avec ça.

Elle est intéressante parce qu'en termes de motivation, c'est une théorie qualitative de la motivation, au contraire d'autres théories qui sont plutôt quantitatives.

On dit "celui-là est très motivé", et donc on considère qu'être très motivé c'est bien, alors que si tu n'as pas beaucoup de motivation, c'est pas bien.

Ici on ne regarde pas ça, on regarde vraiment la qualité de la motivation, ça c'est intéressant.

Et en fait ça a commencé, les premiers travaux ont commencé en 48 je crois, avec Harlow, après-guerre, et donc lui ce qu'il a fait c'est qu'il a mis des singes dans une cage, il a accroché des crochets, il a mis un casse-tête, et les singes ont commencé à jouer avec les casse-têtes.

On est en 48, les scientifiques de l'époque regardaient la motivation plutôt, c'est soit on est motivé pour manger, s'accoupler, survivre, ou alors récompense, punition.

Or là, on a des singes qui jouent à un casse-tête, et ils sentent qu'ils prennent plaisir à ce casse-tête.

Donc il y a quelque chose qui joue, et donc là ils ont commencé à parler pour la première fois, enfin il a commencé à parler, Harlow, de motivation intrinsèque.

Et donc il s'est dit "mais du coup, si on ajoute une récompense alimentaire, ils vont faire ça encore plus et encore mieux".

Et en fait non, les singes n'ont pas fait mieux, ils ont fait pire, ils faisaient beaucoup plus d'erreurs que quand il n'y avait pas de récompense.

Et donc Harlow, quand il a présenté ses résultats à la communauté scientifique, il s'est fait isolé, marginalisé, et donc du coup il a arrêté ça, il est passé à une autre thématique, il a travaillé sur l'affection je crois.

Et dix ans plus tard, Ryan et Dessy, que tu connais probablement, sont repartis de ces travaux-là, et Dessy s'est dit "mais en fait, ce qui s'est passé avec les singes, ça me fait penser aux enfants".

Les enfants, en bas âge, ils ont une propension à la curiosité, une appétence pour l'apprentissage, une curiosité, il y a quelque chose de très vital, très vivant chez les enfants, je crois que tu sais de quoi je parle.

Et en fait, on s'aperçoit qu'au fil de la scolarité, ils perdent cette appétence pour l'apprentissage et cette envie d'apprendre.

Et donc ils se disaient "mais c'est comme s'il y avait un factor X au niveau environnemental qui déclenchait cette perte d'envie d'apprendre".

Et donc ils ont continué à mener des études, des expériences, il y avait peut-être l'expérience Soma qui te parle, où en fait ils ont pris une soixantaine d'étudiants, ils l'ont coupé en deux, donc ils ont fait deux groupes, un groupe A et un groupe B, et ils leur ont donné des petits puzzles en 3D, des tiltétrices en 3D pour faire des formes.

Et donc trois jours, jour 1, jour 2, jour 3, trois sessions de puzzles, pendant dix minutes, on demandait aux étudiants de faire des formes avec les petits puzzles.

Et donc le groupe A, le jour 1 n'a pas été payé, donc on n'a pas reçu de récompense chaque fois qu'il faisait une bonne forme, le groupe B non plus, mais le deuxième jour on a récompensé le groupe A, pas le groupe B, et le jour 3 on n'a récompensé personne à nouveau.

Et ce qu'on a vu, c'est qu'en fait les étudiants qui avaient reçu une récompense montraient moins de motivation intrinsèque, donc la satisfaction dans le plaisir de simplement faire l'activité, témoignaient moins de motivation intrinsèque que le groupe qui n'avait pas reçu de récompense.

Et aussi, une fois qu'ils avaient reçu de la récompense, en fait ce qu'ils regardent c'est que, une fois que les dix minutes sont passées, les chercheurs sortent, ils disent qu'ils vont aller, prétextent qu'ils vont aller récupérer les résultats, et en fait ils laissent huit minutes les étudiants seuls, et ils regardent ce qu'ils font, ils peuvent discuter, ils peuvent lire un magazine, mais ils peuvent faire aussi des puzzles.

Et donc ce qu'on a constaté, c'est que le groupe qui n'a pas reçu de récompense continue à faire beaucoup plus de puzzles que ceux qui avaient reçu des récompenses, et ceux qui ont reçu des récompenses au jour 2 faisaient moins de puzzles qu'au jour 1, et pareil jour 3 et jour 1.

Et donc ils en ont déduit qu'en fait la motivation extrinsèque vient amoindrir la motivation intrinsèque.

Donc extrinsèque c'est "je fais des choses pour une récompense et une pétition" - Plus de salaire. - Voilà.

Et intrinsèque c'est pour le plaisir de l'activité.

C'est comme si tu as ton enfant quand il aura 14 ans, tu lui dis "tiens aujourd'hui tu peux aller tondre la pelouse dans le jardin". - Je te paye pour ? - Non, d'abord tu ne le dis pas. - Justement, oui. - Il ne le dit pas.

Il fait le jardin, puis le samedi suivant il aime bien, il recommence, et puis la 3ème fois tu lui dis "on va quand même lui donner 5€, ce gamin il fait de la pelouse".

Tu lui donnes 5€ et puis la fois suivante 5€, il essaie de retirer le billet de 5€, c'est terminé, il ne fera plus.

Vraiment l'extrinsèque vient tuer l'intrinsèque.

Et donc ils ont continué à chercher, Rael et Dessy, ils ont élaboré différents types de motivations, l'intrinsèque d'un côté, l'extrinsèque de l'autre, et puis il y a un continuum de régulation.

Et donc quand on fait une activité, il y a plusieurs motivations qui sont à l'oeuvre.

Si je prends l'activité "me lever le matin pour aller travailler", si c'est complètement extrinsèque "je vais me lever juste pour mon salaire", je crois que ce n'est pas une motivation très qualitative, ce n'est pas très durable.

Par contre, si je me lève un peu pour mon salaire quand même, j'ai besoin de remplir mon frigo, oui, il y a de l'extrinsèque, c'est pas mal, mais j'ai aussi du sens dans mon travail, ça c'est aussi une motivation, et il y a aussi du plaisir.

Ou alors il peut très bien qu'il y ait beaucoup de sens et pas de plaisir, ou bien beaucoup de plaisir et pas de sens.

Et en fait chaque activité est régulée comme ça, ils expliquent ça comme ça.

Et donc ils démontrent qu'au plus on va intérioriser la motivation, au plus c'est bénéfique en termes de bien-être, de satisfaction, d'épanouissement, etc.

Il y a plein de résultats positifs qui sont associés à ça. - Ton engagement. - Pardon ? - L'engagement. - Ton engagement.

Et la question évidemment à Trois-Francs c'est "ok, mais comment est-ce qu'on fait pour intérioriser la motivation ?" - Merci !

Ils sont allés plus loin que juste définir les types de régulations.

Ils ont listé une soixantaine de besoins et ils ont regardé les corrélations.

Et il y en a trois qui reviennent toujours, c'est le besoin d'autonomie, le besoin de compétence et le besoin de connexion sociale. - La connaissance et la connexion sociale ? - La compétence. - La reconnaissance ? - La reconnaissance, à ton avis, ça va jouer où ? - La connexion sociale, non ? - La connexion sociale, mais aussi la compétence.

C'est-à-dire que quand j'ai un feedback positif ou une reconnaissance, je sens le besoin de compétence, c'est le besoin qu'on a de sentir qu'on a des capacités pour faire des choses et que ce qu'on fait donne du résultat.

Donc si j'ai un feedback positif, ça vient renforcer mon besoin de compétence.

Et donc il démontre que quand on vient nourrir ces process là, ces besoins là, pardon, eh bien du coup on vient intérioriser la motivation et donc une motivation plus qualitative.

Le problème c'est qu'on n'est pas, je veux dire, depuis dans le management, avec le taylorisme et tout ce que le taylorisme a apporté, il y a quand même encore beaucoup de choses qui restent plutôt du côté de l'extrinsèque.

Un exemple que je prends régulièrement, ma fille maintenant a 11 ans, et elle avait 5 ans à l'époque, on avait encore une femme de ménage qui venait à la maison.

Et la chambre de Romane était toujours en bordel quand la femme de ménage venait, peut-être que tu connais ça. - Pas encore, pas encore. - Pas encore. - Enfin oui, les jeux partout, ça je connais. - Donc on avait essayé plein de choses.

Et donc un jour je lui ai dit "mais Romane, comment est-ce qu'on peut faire ?

Qu'est-ce qu'on peut mettre en place pour que ta chambre soit en ordre quand la femme de ménage vient ?"

Et elle m'a dit "mais tu mets en place un système de bons points".

Parce qu'à l'école, ils recevaient des bons points quand ils se rangeaient vite, et donc après ils pouvaient échanger contre eux.

Mais donc culturellement on est quand même là-dedans dans beaucoup de niveaux.

Évidemment si nos enfants, alors je comprends évidemment que les enseignants fassent ça, que dans les clubs de sport on fasse ça aussi, c'est une façon aussi d'avoir des résultats rapides. - Mais qu'est-ce que ça donne comme adulte ? - Écoute-moi, mon petit garçon est rentré en pré-maternelle cette semaine, et il est revenu le soir, le premier jour, avec un petit point rouge sur la main, et tous les jours il rentrait avec des petits points rouges.

J'ai compris que c'est parce qu'il ne mangeait pas bien. - Voilà. - Et concrètement, tu peux faire des liens avec certains projets que vous avez menés chez les clients au niveau Echa ? - Sur la partie conseil, on essaie effectivement de transformer les processus pour qu'ils viennent, au lieu de venir frustrer les trois besoins, qu'ils viennent nourrir les trois besoins.

Et donc notamment sur la partie évaluation, quand tu réfléchis, tout ce qui est feedback, ce que l'on appelle évaluation, déjà parfois rien que le mot fait peur, alors que moi je considère que ça pourrait être un magnifique outil, on a besoin d'évaluation et de feedback pour s'améliorer, pour grandir, en fait il est mis en place de façon que cela vient frustrer les trois besoins.

Donc la question c'est comment est-ce qu'on va le réorienter.

Donc par exemple dans VitalTeam, on l'a digitalisé pour refléter les processus qu'on mettait en place sur le terrain.

L'idée c'est, par exemple dans VitalTeam, tu peux faire du one-to-one à la classique, c'est possible, mais tu as aussi une fonctionnalité qui permet au collaborateur de créer lui-même sa récolte de feedback, donc il va choisir qui va lui donner son feedback, sur quoi est-ce qu'il va donner son feedback, il peut choisir d'aller chercher dans les compétences, dans les rôles, ou des objectifs, ou créer lui-même des questions, qui va recevoir le résultat et ce qu'il en fait.

Comme ça on vient nourrir le besoin d'autonomie.

J'ai envie d'aller chercher du feedback, puisque c'est moi qui le pilote, et ce n'est pas un RH qui me donne un questionnaire qui est tout fait, qui vient du coup frustrer mon besoin d'autonomie.

Voilà, c'est par exemple le genre de choses qu'on va travailler, par exemple sur la façon dont on envisage les réunions, et dans VitalTeam, mais aussi dans les projets qu'on accompagne, de mettre en place des réunions qui sont participatives, c'est-à-dire qu'à un moment donné, n'importe quel membre de l'équipe participant à la réunion peut ajouter un point à l'ordre du jour.

Ça veut dire quoi ?

Ça veut dire qu'on vient nourrir mon besoin de compétence, on considère que j'ai des capacités pour déposer des points à l'ordre du jour, au même titre que le manager.

Voilà, c'est ce genre de choses-là qui ont des impacts dans la vie de tous les jours des entreprises et des équipes.

Ok.

Quand on parle de gouvernance partagée, d'intelligence collective, il y a la notion d'équipe.

Comment tu déclines ça au niveau coopération, les équipes, etc., pour développer ?

Alors, pour moi, la question...

J'espère que je ne te pose pas une colle.

Non, non.

La question de la coopération et de l'entraide au sein de l'équipe, à nouveau, la question que les managers doivent se poser pour moi, c'est, en tant que responsable d'équipe, quel cadre est-ce que je mets, qu'est-ce que je mets en place pour voir des comportements de coopération et des comportements d'entraide ?

Je disais, c'est François Dupuy, un exemple, où il prenait le système de paiement de certains commerciaux.

Et vous constatez, dans les équipes, en fait, il y avait des commerciaux avec le paiement des bonus, où les commerciaux avaient plutôt intérêt à donner un client à la concurrence, à charge de revanche, plutôt que de donner à des collègues.

Et, en fait, on voit des comportements individualistes.

Alors là, j'ai deux possibilités en tant que responsable d'équipe.

Soit je me mets les commerciaux dans une salle et je leur dis, "Bon, écoutez, les gars, maintenant, on est là tous ensemble, comment est-ce qu'on peut être plus collectif, etc. ?"

On fait un cric-crac, on sort boosté, le lendemain, il ne se passe rien, en fait.

Pourquoi ?

Parce qu'on n'a pas changé le cadre.

Et donc la question, c'est, OK, comment est-ce que j'analyse vraiment ce qui se passe, quel cadre, qu'est-ce que je mets en place pour que vraiment je puisse voir des comportements qui sont coopératifs, des comportements d'entraide ?

Et par rapport à ça, justement, les sciences apportent plein de choses.

Je pense sur tout ce qui est entraide à Daniel Batson, qui a travaillé sur les niveaux d'empathie.

C'est-à-dire qu'il a identifié qu'en fait, au plus on va augmenter les niveaux d'empathie dans les équipes, au plus on va avoir des comportements d'entraide.

C'est hyper intéressant.

Mais donc quand je sais ça, je sais que c'est validé scientifiquement, qu'est-ce que je fais pour que ça se fasse ?

Dans VitalTeam, ce qu'on s'est dit, c'est que dans une application comme ça, qui ressemble quand même à un SIRH, comment est-ce qu'on peut faire transparaître des comportements d'entraide ?

Quelque chose qui sort souvent dans les entreprises qu'on accompagne, c'est l'idée de faire du "Vis mon job" pour développer l'empathie.

Donc je peux aller passer du temps, on a un client qui fait ça.

Chaque membre de l'équipe a une journée et demie par an durant laquelle il peut accompagner quelqu'un d'autre dans l'entreprise.

Il choisit qui, il choisit quand, ça peut être trois demi-journées, ça peut être une journée et demie.

C'est des mécanismes hyper puissants pour développer l'empathie.

Après, c'est pas simple à mettre en œuvre, surtout quand on est dans des plus grosses boîtes.

C'est pour ça que chez nous, dans VitalTeam, on a mis une fonctionnalité qui permet de le supporter, de le soutenir et de le mettre en œuvre concrètement.

Par rapport à la coopération, je trouve qu'il y a à nouveau plein de choses que nous apprend la science, les leviers sur lesquels on peut jouer, dont l'empathie par exemple.

Et tout ce qui est notion de pouvoir ?

Tout ce qui est pouvoir, on va retrouver ça dans la sociologie.

Moi j'ai un de mes maîtres à penser, c'est François Dupuis, je ne sais pas si tu connais.

Non, tu me sens un petit peu inculte aujourd'hui.

Il est malheureusement décédé il n'y a pas longtemps, je crois qu'il y a un mois ou deux.

C'est un bête ?

Non, c'est un Français.

C'est un sociologue des entreprises.

Il est parfois, même très souvent, à serbe sur les théories managériales.

Et non plus, au niveau du pouvoir, il y a aussi Henri Mintzberg, qui est aussi très très… Ça je connais, on en a entendu parler dans certains cours.

Structure organisationnelle et les relations de pouvoir, c'est hyper enrichissant.

Mais François Dupuis, ce qui est intéressant chez lui, c'est qu'il regarde, il identifie par exemple que quand on a une hiérarchie, le pouvoir n'est pas forcément là où on croit qu'il est.

C'est-à-dire que dans l'entreprise, j'ai un titre de manager, mais ce n'est pas pour autant que j'ai le pouvoir.

Et donc lui, il insiste sur la nécessité de comprendre au sein de l'équipe qui vraiment détient le pouvoir.

Avec mon collègue Seb, c'est courant qu'on ait des cadres intermédiaires qui soient en difficulté ou en souffrance, parce qu'en fait, ils ont la responsabilité, mais ils n'ont pas le pouvoir.

Notamment, je pense à une institution de soins de santé, où les chefs de service étaient vraiment en grosse difficulté.

Et en fait, on se rendait compte qu'elles n'avaient pas de pouvoir.

C'était les aides-soignantes qui avaient le pouvoir, qui faisaient la pluie, le beau temps.

Elles ont la responsabilité, on leur met une pression, etc.

Mais c'est les aides-soignantes qui ont le pouvoir.

Et donc, à un moment donné, t'as beau aller former, envoyer tes chefs de service, faire 10 jours de formation leadership, des théories, etc. tout ce que tu veux, mais tant que tu ne prends pas action par rapport à cette notion de pouvoir, ça ne marche pas en fait.

Et donc, il y a vraiment ces notions systémiques qui sont hyper intéressantes, qu'on retrouve dans la sociologie, et notamment chez François Dupuis, qui façonnent les processus, qui devraient façonner aussi les processus.

Ok.

J'imagine qu'il doit y avoir quand même une certaine notion de confiance dans l'organisation par rapport à votre outil ou par rapport à vos pratiques.

Tu vois des leviers à ce niveau-là ou des freins, justement, plutôt sur la confiance ?

La confiance, c'est aussi une grosse, grosse thématique.

En fait, il y a plusieurs aussi disciplines scientifiques qui peuvent nous aider sur cette thématique-là, notamment la philosophie, à nouveau la psychologie.

Il y a justement un Suisse qui est professeur à l'UCLouvain, qui s'appelle Marc Van Udy, qui a écrit deux livres assez récents justement sur la confiance.

La confiance, je crois que c'est faire confiance à la confiance.

Et l'autre, je ne me souviens plus qui est un peu plus gros, mais c'est pas mal.

Il définit la confiance, il dit en fait la confiance c'est un pari sur les comportements attendus.

Et en fait, il explique que la confiance est partout, tout le temps, et on agit selon la confiance.

Si toi, lundi, tu m'as proposé de venir derrière ce micro, c'est qu'à un moment donné, tu avais confiance que l'ingénieur du son serait là avec du matériel.

Et l'ingénieur du son, il m'a mis ce micro-là devant la bouche, parce qu'il avait confiance que ce matériel-là allait tenir.

Et moi, pour venir, j'ai pris la voiture, et donc chaque voiture que j'ai croisée, j'ai fait confiance qu'elle n'allait pas se dérouter, et que la voiture n'allait pas exploser chaque fois que j'en croisais une.

C'était inconscient, mais...

Et donc la confiance est vraiment partout.

Et en fait, on se rend compte que c'est vraiment un des fondements de notre société.

Alors évidemment, il y a parfois des trahisons et des problèmes avec la confiance, mais quand on regarde le nombre d'actions qu'on prend, suite au fait que l'on fasse confiance, ben bon an, mal an, ça fonctionne quand même bien.

Et dans les entreprises, je crois qu'il y a un vrai enjeu aussi à lâcher prise et faire davantage confiance aux travailleurs, parce qu'en fait, il y a un psychologue français qui travaille à Paris-Dauphiné, je crois, Laurent Carcenti, qui a pas mal travaillé aussi sur tous ces conflits, il a modélisé l'arc et les travaux de Maier sur la confiance, et donc il démontre que ça apporte beaucoup plus de cohésion, beaucoup plus de collaboration, une meilleure gestion des conflits, plus d'apprentissage.

Il y a vraiment plein de bénéfices qui sont associés au développement de la confiance.

Alors quels sont les leviers ?

Il y a développer les compétences des collaborateurs, ça va augmenter les niveaux de confiance, plus de bienveillance dans l'entreprise, tout ce qui est valeur d'exemple, etc.

De favoriser la culture de l'erreur, tout ça sont des choses qui vont aussi développer la confiance.

C'est un vaste sujet, là aussi les sciences sociales, les sciences humaines peuvent apporter énormément de choses.

Erreur, échec ?

Erreur, échec, oui.

Tu connais les F*ck Up Night ?

Non.

C'est organisé par Pulse Foundation, ils font ça un peu partout.

Moi j'étais récemment à Bruxelles, très très chouette concept, en fait ils invitent 5 entrepreneurs qui ont foiré leur projet, qui chacun témoigne ouvertement de pourquoi ça a planté, avec le fait qu'ils ont digéré déjà, c'est ça, ils peuvent nous donner des leçons.

Ils peuvent en parler maintenant.

Oui, très intéressant comme prise de recul, ils font ça à Bruxelles, Charles Roylier je pense.

Ah oui, c'est sympa.

Ok, neurosciences, on en parle ?

Oui, évidemment les neurosciences peuvent nous aider dans le management, nous on a regardé ça surtout pour tout ce qui était formation et feedback.

Il y a un québécois qui s'appelle Steve Masson.

Il va falloir que tu m'envoies une liste.

Ah oui, je vais faire ça.

Tu vas aider Charlotte dans la préparation de la page.

C'est quelques années quand même de lecture et de documentation.

Et Steve Masson c'est un professeur québécois qui travaille sur tout ce qui est principe neuroéducatif.

Notamment il a démonté certains neuromythes, par exemple les intelligences multiples de Gartner, qui segmentaient les intelligences dans le cerveau.

Et les neurosciences montrent qu'en fait, il y a beaucoup plus d'interactions que ce que cette théorie la donne.

Et donc par Steve Masson, il a identifié des principes neuroéducatifs qui sont intéressants pour la façon dont on va donner des formations ou du feedback.

Il explique que quand on fait de l'apprentissage, c'est des connexions neuronales qu'on va créer.

C'est des connexions dans le cerveau.

C'est comme quand tu prends un sentier quand tu vas te balader à la fin de l'été.

Il y a eu peu de passages et beaucoup de visitation.

Au plus tu vas passer, au plus tu vas consolider le sentier.

Pour l'apprentissage c'est la même chose.

Les neurosciences montrent que juste, en fonction du contenu d'apprentissage, mais juste présenter un contenu d'apprentissage ce n'est pas suffisant.

Il faut répéter.

Et il faut répéter avec un espacement aussi.

Ils démontrent qu'il y a des espacements qui sont optimaux.

Par exemple, si je fais une formation aujourd'hui et que je fais le deuxième jour demain, en fait probablement c'est plus optimal qu'il y ait un espacement entre les deux journées.

Ou si c'est qu'une journée, peut-être faire deux demi-journées, c'est peut-être plus optimal en terme d'apprentissage.

Donc il travaille sur l'espacement, il va travailler sur le type d'activité, sur la récupération en mémoire.

Ce sont des choses qui sont hyper intéressantes.

Aussi sur le feedback par exemple.

Quand on donne un feedback positif à quelqu'un, c'est la région du centre du cerveau, du striatum, qui va être sollicitée.

Du coup ça va générer de la dopamine, qui est l'hormone du plaisir, et donc ça va générer de la motivation.

Donc le faire le lundi matin plutôt que le vendredi soir ?

Voilà, par exemple.

Mais voilà, c'est des choses qui sont...

C'est de la manipulation.

Ça ne sort pas d'une théorie à la mode.

C'est des choses qui sont scientifiques et qui sont prouvées, et dont on aurait tort de se passer.

C'est dommage qu'elle ne soit pas plus répandue.

Oui, c'est assez...

Non, tu as pas mal étudié.

Mais c'est vrai que ça prend du temps aussi de se documenter, de lire.

Mais moi je crois fondamentalement que les responsables d'équipe doivent essayer de comprendre ce qui se passe dans leur équipe et pas appliquer des recettes toutes faites.

Et quand je comprends, je peux aller chercher une théorie ou un concept ou des choses qui sont validées pour les solutionner.

Oui.

Est-ce que tu as vraiment fait...

Je ne sais pas, au niveau vraiment performance, management, bien être employé...

C'est très vaste.

Mais si tu as des exemples de projets que vous avez menés ou que vous êtes en train de mener avec certains clients ?

Oui, il y a des transformations.

Alors nous on essaye toujours d'emmener le client là où il souhaite aller.

Il y a vraiment des transformations qui durent dans le temps et c'est juste normal en fait.

Quand on regarde comment on a pris l'équipe, parce qu'on commence toujours par une phase d'exploration où on fait un peu une photo de l'équipe, et quand on voit où l'équipe est arrivée maintenant, on se dit quand même qu'en termes d'engagement, en termes de communication, en termes de polyvalence dans les rôles, en termes de process, on voit quand même des belles réussites.

Alors c'est vrai que ça prend du temps, et le chemin n'est pas toujours droit en fait.

Il peut parfois être très sinueux.

Mais moi je trouve qu'en termes de bien-être, en termes d'épanouissement, on voit quand même des chouettes choses en fait.

Ok, super.

Est-ce que tu as peut-être un conseil ou un livre ?

Enfin, tu as parlé beaucoup beaucoup d'auteurs et de personnes de référence, mais si tu devais sélectionner un conseil, un livre, ce serait lequel ?

Je crois que je vais me tenir au conseil, je crois que ce que je disais, c'était d'essayer de comprendre ce qui se passe dans les équipes, plutôt que d'appliquer des recettes toutes faites.

C'est vraiment le conseil que je donne, et au RH, et aux responsables d'équipe.

Super.

On te contacte sur LinkedIn ?

On contacte sur LinkedIn, avec plaisir.

Super.

L'Écoutier, je te remercie.

Merci à toi.

Merci pour ton temps et pour tout ton partage d'expertise.

Je compte sur toi pour nous faire un petit récap' de toutes les bonnes ressources à lire.

Je fais ça.

Et donc au fait, nous on a créé un site web il n'y a pas longtemps, donc etchersetune.com, sur lequel on va mettre ton podcast, également toutes les références, le podcast vidéo, le podcast son, et également un résumé.

Je te remercie et à très bientôt.

Merci à toi.

A bientôt.