Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Staytuned de Betuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur.

Aujourd'hui, je suis avec Frédérik Damilot.

On va parler au fait vraiment de changements au cœur des HR, de comment vraiment piloter l'évolution organisationnelle.

Alors Frédérik, bienvenue.

Merci, bonjour Amélie, merci de ton accueil.

Merci à toi, je suis ravie de partager un peu de temps avec toi.

Moi aussi, ravie.

Je pense que ça va être passionnant, j'en suis sûre même.

On va tout faire pour.

Alors Frédérik, pour ceux qui ne te connaîtraient pas encore, il doit y en avoir.

Certainement.

Est-ce que tu veux peut-être te présenter avant de rentrer dans le vif du sujet ?

Oui avec grand plaisir.

Donc en effet, ceux qui ne me connaissent pas m'appellent Frédérik, ceux qui me connaissent m'appellent Fred.

Mais indépendamment.

Donc bientôt je vais pouvoir t'appeler Fred.

Oui tu peux m'appeler Fred, n'hésite pas, évidemment.

Ça fait déjà longtemps, donc tu peux m'appeler Fred.

Ben voilà, donc moi j'ai un background des HR, je suis tombé dans la marmite HR depuis tout petit.

J'ai fait des études d'instructeur primaire, qui nécessite d'avoir une connexion, des échanges avec des enfants.

Et puis c'est de la transmission, donc de pouvoir participer à ces transmissions, c'est ce qui m'a animé.

Que j'ai complété ensuite après avec une licence en ressources humaines.

La licence en ressources humaines n'existait pas encore à l'époque, parce que je suis déjà un vieux en fait.

Il fallait faire la licence en psychologie du travail pour pouvoir avoir un petit peu de background de ressources humaines.

Donc c'est ce que j'ai fait, que j'ai complété aussi avec des cours en sciences économiques, parce que je trouvais que c'était important d'avoir l'équilibre entre les deux, pas que du social, mais de pouvoir avoir aussi une vision, un volet économique, puisque nos organisations doivent assurer quand même une certaine pérennité.

Pour assurer la pérennité, il faut avoir des revenus et faire des bénéfices malgré tout.

Que j'ai complété aussi avec un master en management de l'innovation.

Donc voilà, ça c'est mon background.

Et puis alors après, j'ai oeuvré dans pas mal d'organisations, soit en tant que consultant, soit en étant interne de l'organisation, le consultant interne de l'organisation, pour pouvoir accompagner des transformations HR ou des transformations organisationnelles.

Et puis j'ai participé aussi à une aventure entrepreneuriale depuis 2013 avec la société Agilemaker, que peut-être les auditeurs connaissent.

Une très belle référence, une très très chouette aventure qui nous a amené à accompagner pas mal de transformations organisationnelles sur les différents volets de la transformation organisationnelle, culturelle, leadership, stratégique, organisationnelle en tant que telle.

Et puis après, en 2022, on a rejoint EY où là j'ai participé à l'intégration d'Agilemaker au sein d'EY.

Et voilà, j'ai quitté EY ici à la fin du mois de février pour me lancer dans un autre projet de transformation organisationnelle pour Solidaris au niveau du territoire de Montzwallony-Picard.

Allez, super !

Voilà voilà, Agilemaker c'était quoi, 10 ans ?

Agilemaker, ben oui, c'était 10 ans, 2013, enfin un peu moins de 10 ans, 2013-2022 quand on a rejoint EY.

Une très chouette entreprise et aventure entrepreneuriale et humaine qui nous a amené à avoir et à créer de très très bonnes relations avec pas mal de nos clients et à se retrouver au coeur des enjeux de transformation des organisations.

Donc comme son nom l'indiquait, il s'appelait Agilemaker.

Donc on a accompagné ces organisations pour faire face à leur challenge de transformation à travers l'agilité, amener de l'agilité dans ces organisations.

C'est justement un beau challenge parce que startup, petite PME, ok, et puis plus on monte, plus cette agilité se noie.

Tu travaillais plutôt avec des grosses boîtes ou quelle taille ?

Tout type, tout type d'organisation, tout type de taille aussi, tout type d'organisation.

Les organisations c'est un rassemblement de personnes, donc à partir de deux personnes on peut parler d'une organisation.

Donc on a accompagné des petites structures, des startups, des cabinets d'avocats jusqu'à des très très grosses entreprises, des multinationales qui avaient besoin de ce type d'accompagnement et dans tout type de secteur aussi, que ce soit public, privé, profit, non-profit, peu importe.

L'enjeu c'est l'organisation en fait, l'organisation composée de ces humains.

Ok, super.

Justement, en parlant d'organisation, peut-être un peu avant de rentrer dans le vif du sujet, quels sont vraiment les gros changements auxquels doivent faire face aujourd'hui les organisations au niveau tech, transfo, etc ?

Je plante le décor.

Oui, tu plantes le décor et ce décor il est important, mais je pense que c'est un décor qui est partagé par tout le monde.

Donc les organisations, d'abord composées d'individus, mais les organisations sont confrontées à énormément de changements.

Changements d'un contexte interne et d'un contexte externe.

Tout le monde a vécu le Covid et tout le monde a vécu un événement majeur qui a influencé un contexte externe aux organisations, qui a nécessité aux organisations et aux individus d'évoluer, de changer pour faire face à cette situation.

Et donc les dimensions, les leviers en tout cas, les éléments du changement sont de différents ordres.

Ils sont climatiques, ils sont technologiques, ils sont comportementaux avec des marchés, des clients qui attendent autre chose.

Ils sont, et malheureusement à l'actualité, le prouve géopolitique.

Et donc ce sont des grosses tendances de fonds externes aux entreprises qui imposent aux organisations de les considérer.

Et en parallèle on voit aussi qu'au sein des entreprises, en interne, donc ce contexte interne, impose aux organisations aussi de les considérer.

On parle de nouvelles générations, on parle de diversité, on parle de fatigue dans les organisations, de climats sociaux difficiles, de nouvelles attentes des collaborateurs qui veulent plus de flexibilité.

Donc voilà, et donc c'est un équilibre entre les deux que les organisations doivent trouver pour pouvoir après trouver son chemin et permettre aux organisations de se développer et de continuer à grandir dans ce monde qui est en total changement permanent et dont toutes les dimensions du changement, et ça je crois que c'est peut-être, parce qu'on a toujours connu le changement, on a toujours dû en tant qu'entreprise, en tant qu'organisation, en tant qu'individu, s'adapter au changement.

Je crois que ce qui change ici pour l'instant c'est qu'il y a une accélération du changement parce qu'il y a de plus en plus de leviers de changement et que ces leviers évidemment entre eux s'influencent, s'auto-alimentent et donc ça nécessite aux organisations de trouver cette forme d'adaptabilité d'un changement qui sera permanent.

Comment avoir cette résilience, comment avoir cette adaptabilité organisationnelle et individuelle, puisqu'en tant qu'individu, je parlais de l'exemple du Covid tout à l'heure, c'est vrai que les organisations ont dû s'adapter mais les individus ont dû aussi s'adapter.

Avec cette particularité justement qu'on observe pour l'instant et les indicateurs le montrent, d'une grande fatigue, d'un épuisement psychologique aussi assez fort des individus, sans parler des travailleurs, mais des individus au sens général du terme, par cette énergie nécessaire et cette obligation de se réinventer, cette obligation de s'adapter à ce contexte qui est en changement perpétuel.

Tu vois vraiment des gros projets de changement qui sont vraiment majeurs aujourd'hui dans tous ces leviers ?

Oui, majeurs et fondamentaux pour les organisations.

Il y a une analyse qui est faite chaque année, un report qui est fait par PwC, qui fait des interviews, donc des enquêtes auprès de CEOs, voilà avec une exposition mondiale.

Et le dernier rapport illustre parfaitement ces nécessités pour les organisations de devoir évoluer.

C'est une enquête qui est faite sur le changement ?

Non, c'est une enquête qui est une interview des CEOs sur leur vision de l'évolution de leur organisation, de l'évolution de leur business.

Il n'est pas du tout focussé sur le changement.

Et ici, ce qui ressort de cette enquête, c'est qu'à 40%, un, deux, citent que d'ici dix ans, leur organisation doit se transformer fondamentalement pour assurer la viabilité de cette organisation.

Et donc l'enjeu de cette année, qui est ressorti de ce rapport, c'est un besoin de transformation majeure pour pouvoir faire face à tous ces enjeux dont on parlait précédemment, tous ces challenges dont on parlait précédemment.

Et encore, on n'a pas parlé d'IA.

Et on n'a pas parlé de technologie, oui.

On n'a pas parlé de technologie parce que ça devient une commodity.

Mais en effet, on parle d'intelligence artificielle, on parle de digitalisation, on parle de robotisation.

Ce sont des grandes tendances qui peut-être, malheureusement, trop souvent, on oublie qu'elles ont un impact humain et qu'elles nécessitent une acceptation sociale.

Pour pouvoir mettre en place l'intelligence artificielle, et c'est, je pense, la volonté de majorité d'organisations, de CEO, parce qu'ils semblent assez établis que ça va nous assurer des gains de productivité, ça va nous permettre de pouvoir aussi permettre aux collaborateurs de faire autre chose que des tâches à plus faible valeur ajoutée, qui seraient remplacées par la technologie.

Ces projets, pour qu'ils puissent se déployer dans les organisations et dépasser le stade d'un projet pilote, mais qu'ils puissent devenir vraiment scalés dans l'organisation, déployés complètement dans l'organisation, nécessitent une dimension humaine, sociale importante, qui doit être considérée, et qui peut-être ne l'est pas suffisamment actuellement.

Ok.

Et quels sont vraiment ces moteurs de changement, en fait, si tu peux identifier justement dans cette transformation d'entreprise, s'il y a certains leviers ou certains moteurs qui sont vraiment récurrents, ou pas spécialement ?

Ce sont les mêmes moteurs dont on a parlé précédemment.

Ce sont des moteurs technologiques, ce sont des moteurs d'attente de marché, ce sont des moteurs organisationnels, ce sont des moteurs de vision stratégique, ce sont des moteurs aussi de sens.

On parlait tout à l'heure de comportements de consommateurs qui changent.

On voit que les comportements des consommateurs sont fort alimentés par une raison d'être, par un sens.

On essaye d'acheter, de consommer durable, ou en tout cas avec certaines valeurs.

Et les organisations, à travers leur marque, doivent pouvoir justement exprimer, et ce n'est pas à toi que je parlais de marque, mais doivent avoir un certain positionnement et exprimer certaines valeurs.

C'est la même chose aussi pour les collaborateurs qui veulent contribuer dans l'organisation, et leur contribution doit porter sens, elle doit donner du sens, et ce sens doit être aligné avec le sens de l'organisation également.

Donc il faut qu'il y ait une rencontre, et donc c'est aussi se redonner du sens à l'organisation.

Le sens dépasse évidemment, on en est bien conscient, le sens dépasse juste des objectifs chiffrés, une volonté d'atteindre un certain pourcentage de croissance, etc.

C'est vraiment revenir sur le sens premier, la raison d'être de l'organisation, et s'assurer qu'il y ait une rencontre entre des consommateurs et des collaborateurs, et toutes les autres parties prenantes de l'organisation.

Le rôle de l'ERH ?

Major, ça fait de nombreuses années que je suis dans le domaine ERH, ça fait plus de dix ans que j'ai la chance de pouvoir intervenir comme orateur, ou d'intervenir dans des programmes de formation.

Comme je disais, je suis tombé dans la marmite et je suis passionné de ces éléments.

En boutade, je dis toujours que tant que les organisations seront composées d'humains, et qu'on ne sera pas tous remplacés par des machines, la dimension humaine du changement est fondamentale.

Dès lors, la dimension des ressources humaines, qui sont quand même l'acteur majeur d'une organisation, qui n'est pas le seul évidemment, mais qui est l'acteur majeur d'une organisation pour être le facilitateur, en fait, l'agitateur, le facilitateur de la prise de conscience et de l'accompagnement de la dimension humaine, le rôle des ressources humaines est fondamental dans la transformation.

Bien qu'ayant dit ça, est-ce que les ressources humaines arrivent à jouer ce rôle ?

Peut-être que j'anticipe des questions.

Non, tu fais bien.

Écoute, j'allais te demander justement l'alignement avec la direction, le business, comment ils peuvent mener ça à bien.

Donc c'est parfait.

Très bonne transition.

Donc évidemment, les ressources humaines, de par son nom, oui, va pouvoir accompagner, mettre en œuvre des politiques, des processus pour gérer les ressources humaines.

Peut-être parfois avec une approche plus administrative, parce que c'est vrai qu'on est soumis à une législation, et en Belgique on est tous bien conscients d'une législation forte, d'une complexité administrative, d'une complexité légale, d'un pérole lourd et complexe en constante évolution.

Et donc c'est une dimension RH qu'il faut considérer.

Mais les RH doivent jouer aussi un rôle majeur dans ce rôle de partenaire stratégique et ce rôle de partenaire de la transformation et du changement de l'organisation.

Ce rôle stratégique qui permet de bien comprendre la vision stratégique de l'entreprise et à chaque fois de l'identifier.

Mais qu'est-ce que ça veut dire en fait pour cette dimension, cette vision stratégique, cette direction que l'on veut prendre ?

Qu'est-ce que ça veut dire en termes de ressources humaines ?

Qu'est-ce que ça veut dire en termes de talent management ?

Comment les gens de l'organisation et les différentes parties prenantes de l'organisation vont pouvoir contribuer à cette vision stratégique, à atteindre ces objectifs stratégiques ?

Ce qui est un exercice qui n'est pas facile, ce qui nécessite aussi de la part des ressources humaines de comprendre le business de son entreprise, de comprendre ses grandes challenges, de comprendre ses grandes tendances, de comprendre quelle est la compétition, tout en étant évidemment conscient aussi des grands enjeux des ressources humaines, de la difficulté d'acquisition de talent, d'un marché du travail qui a ses particularités.

Évidemment il doit maîtriser les deux, mais c'est de pouvoir assurer la rencontre entre ces différents challenges que les ressources humaines doivent pouvoir adresser, et être alors à ce moment-là une force de proposition pour mettre en œuvre les solutions, les pratiques, les politiques qui soient adaptées.

Et là, parfois, c'est peut-être la difficulté des ressources humaines actuellement.

On voit que c'est difficile pour tout le monde d'avoir un peu de visibilité sur cet environnement qui est en perpétuel changement et quelle direction, quelle stratégie une entreprise doit prendre.

Si je prends un exemple, le secteur automobile pour l'instant, je suis admiratif de ces grands fabricants automobiles sur les orientations stratégiques qu'ils doivent prendre.

Est-ce qu'on va continuer à promouvoir l'électrique ?

Est-ce qu'on doit passer à un autre type de technologie ?

Cuide des moteurs traditionnels ?

Les orientations stratégiques qu'ils vont prendre vont engager l'organisation sur 10, 15, 20 ans, vu les cycles que ça nécessite, vu les investissements, vu l'innovation que ça représente.

On voit que la législation, elle aussi, évolue constamment, parce que parfois on va promouvoir le diesel, puis on va revenir en arrière, on va promouvoir l'électrique, puis on va peut-être revenir en arrière.

Ce qui donne un environnement très complexe pour ces décideurs de s'assurer de la vision et de la stratégie qu'ils doivent mettre en œuvre.

Et bien c'est la même chose pour les ressources humaines.

Tenons compte de ces évolutions stratégiques, de quoi a-t-on besoin ?

Quelles sont les compétences dont on a besoin dans l'organisation ?

Et quel modèle aussi je vais mettre en place dans l'organisation pour assurer d'atteindre ?

Et quand je parle de modèle, je parle de modèle organisationnel par exemple, je parle de modèle culturel, je parle de modèle de style de leadership.

Qu'est-ce que l'on va mettre en place pour pouvoir atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation ?

Ok, tu as peut-être un exemple au fait un peu plus concret à partager ?

Oui, oui, je donne un exemple ici du secteur automobile, un exemple que je trouve assez pertinent, c'est l'exemple de Nokia.

Nokia, tout le monde connaît, actif dans la téléphonie, mais Nokia n'a pas toujours été actif dans la téléphonie.

Il faut savoir qu'avant, Nokia c'était un conglomérat industriel qui était actif principalement dans le caillou et dans le papier.

Ah bon ?

Oui.

Belle réinvention.

Ah oui, totale réinvention.

Et je trouve justement cet exemple assez marquant pour montrer le lien entre une vision stratégique et après une déclinaison d'une stratégie ressources humaines, une déclinaison vraiment humaine de l'organisation.

J'aurais voulu être une petite souris pour être présent dans le bureau du DRH le jour où le patron de Nokia est arrivé dans son bureau et lui a dit « Écoute Bjorn, je ne sais pas s'il s'appelait Bjorn, mais disons qu'il s'appelait Bjorn vu l'origine de Nokia, voilà, on n'est pas mauvais dans le papier et le caillou de chou, mais on va changer de métier, on va faire autre chose et demain on va fabriquer des GSM ».

Alors maintenant on s'apprête un peu à sourire, on se dit « Ben oui, GSM, pourquoi pas ?

».

Il faut s'en remettre aussi à l'époque, il n'existait rien au niveau de la téléphonie mobile, c'est-à-dire qu'il n'y avait pas de normes d'antenne, de normes de GSM, de normes d'émission, etc.

Donc ils ont dû inventer tout un cadre à ce niveau-là.

Il n'existait pas de formation particulière pour des ingénieurs en télécommunication, GSM, antenne, ça n'existait pas.

On ne savait pas débaucher des collaborateurs venant d'autres entreprises du secteur, puisqu'ils étaient les premiers ou pratiquement les premiers à rentrer sur le secteur, etc.

Mais c'est de dire « Demain on va faire un virage à 180 degrés de notre organisation pour devenir une organisation qui va fabriquer des GSM ».

Il faut tout inventer.

Un projet pareil, si vous ne le portez pas avec votre DRH et qu'on n'a pas une approche fondamentale des ressources humaines sur comment on va attirer les gens, comment on va faire évoluer peut-être aussi nos ingénieurs du caoutchouc, du papier vers un métier nouveau, comment je vais les accompagner.

Donc ça couvre vraiment toutes les dimensions d'un département des ressources humaines qui part d'une vision stratégique et qui doit faire évoluer toute son organisation, développer les compétences, développer les gens, développer le modèle d'organisation qui va permettre de soutenir cette ambition stratégique.

C'est un exemple illustratif d'une influence, d'une décision stratégique de l'organisation par rapport à une stratégie RH qui doit être mise en œuvre.

J'ai bien fait de demander un autre exemple.

Outre Nokia, parce que là c'est quand même assez dingue comme manière de se réinventer, dans l'organisation traditionnelle, donc il y a un changement perpétuel, comment est-ce que le RH peut identifier justement ces manquements en formation et quels seraient un peu des conseils, si tu en as, que tu pourrais leur donner ?

J'ai souvent entendu que les RH étaient dans leur tour d'ivoire et donc c'est de sortir de cette tour d'ivoire, être connecté par rapport à son organisation, donc je l'ai dit, c'est évidemment connecté à son projet stratégique et bien comprendre ce que ça veut dire, ce que ça implique pour les ressources humaines et de quoi on a besoin.

C'est d'être connecté aussi avec le terrain et la réalité opérationnelle.

C'est de voir dans le quotidien de l'exécution des opérations, du business, du cœur métier de l'organisation, de quoi on a besoin et de pouvoir être en capacité aussi d'offrir ces réponses de manière la plus simple et la plus rapide possible.

Donc c'est le pouvoir aussi au sein des ressources humaines d'avoir cette forme d'agilité en fait, pour répondre très rapidement à des besoins très concrets, très opérationnels, qui nécessitent pas de grands programmes, qui nécessitent pas d'une lourdeur de politique, mais de pouvoir très rapidement aussi répondre à ces besoins opérationnels.

Donc c'est d'être ancré en fait dans, si on illustre ça par un humain par exemple, c'est d'être ancré, que les deux pieds soient ancrés, un dans la stratégie de l'organisation et sa déclinaison, et le deuxième c'est d'être ancré dans la réalité opérationnelle.

Et de pouvoir avoir le même rythme que le business, pas le rythme des ressources humaines, le rythme du business.

On a un rythme de ressources humaines, il y a le rythme de la paix, il y a le rythme des évaluations, on a un rythme.

Mais il y a le rythme du business aussi.

Et de pouvoir concilier tous ces enjeux de rythme de l'organisation.

Et donc de s'adapter en conséquence, parce qu'on ne donne pas les mêmes réponses quand on est sur des cycles d'évaluation, des cycles annuels, ou si on rentre maintenant dans des feedbacks plus réguliers.

On doit venir évidemment avec un setup, une approche, un process qui sera adapté évidemment à ce cycle et à ces enjeux.

Et donc de pouvoir avoir cette flexibilité, cette adaptabilité là, au sein du département des ressources humaines.

Et justement cette adaptabilité, comment est-ce que tu peux la promouvoir dans l'organisation ?

Est-ce qu'il y a des stratégies ?

Alors, si on veut la promouvoir dans l'organisation, il faut d'abord que HR soit un rôle modèle.

Parce que voilà, on voit que l'organisation doit s'adapter parce qu'elle a des enjeux internes, externes.

HR joue un rôle, mais n'est pas le seul à jouer ce rôle.

HR doit pouvoir se l'approprier.

Et donc de pouvoir l'appliquer pour soi-même, pour comprendre ce dont l'organisation va avoir besoin.

Donc si j'arrive à la tester pour moi-même, d'abord je ne suis pas un donneur de leçons, parce que je l'ai d'abord fait pour moi-même.

Et puis deuxièmement, j'ai compris aussi ce que ça voulait dire et je sais dès lors comment moi je peux promouvoir ça dans l'organisation.

Cette adaptabilité là, ça veut dire que moi aussi je suis adaptable et que dans tout ce que je vais mettre en œuvre, je retrouve cette dimension d'adaptabilité, cette dimension de flexibilité.

C'est de pouvoir dès lors entrer dans des itérations, dans des approches avec des cycles courts, des itérations.

C'est de pouvoir très rapidement, et c'est des approches agiles en fait, de pouvoir très rapidement recevoir le feedback de mes utilisateurs, le feedback de mes collaborateurs.

C'est de travailler par ce qu'on appelle des MVP, des Minimum Valuable Proposition, pour ne pas réinventer la roue complètement, ne pas prendre trop de temps à développer des politiques, mais très rapidement recevoir du feedback pour pouvoir s'adapter.

Et de promouvoir ça dans le reste de l'organisation.

Et puis tu as des processus à mettre en place ?

Oui, alors après tu vas mettre en place des processus, tu vas essayer de dimensionner ça, de scaler cela au sein de l'organisation et que ça soit partagé par l'ensemble des parties prenantes de l'organisation.

Mais c'est d'abord cela appliqué à soi-même.

Et donc c'est un changement aussi, et c'est là que Tchar a vraiment toute la responsabilité, c'est un changement culturel d'abord et avant tout.

C'est un changement culturel, c'est un changement de comportement, d'essai d'apporter cette culture d'adaptation.

Et bien ça passe par, cette culture d'adaptation, ça veut dire qu'on favorise l'autonomie, on va favoriser la créativité, on va accepter l'erreur, on va retirer les enseignements et on va essayer de, sur base de ces enseignements, on va essayer d'enrichir les propositions.

C'est d'utiliser l'intelligence collective, parce qu'il n'y a pas qu'une personne qui a la solution.

C'est de vraiment promouvoir la diversité dans l'organisation, parce qu'on va recevoir alors aussi différents points de vue qui nous permettront justement d'identifier les solutions, d'identifier les pistes pour pouvoir s'adapter, d'avoir une grille de lecture qui sera différente, qui sera beaucoup plus riche, qui sera beaucoup plus large, dû à cette diversité.

Ce sont tous ces éléments-là, donc il n'y a pas une recette, c'est aussi à l'organisation de trouver sa propre recette.

C'est vrai qu'on peut lire plein de bouquins, on peut avoir accès à plein de cabinets de conseils qui vont donner des recettes.

Je pense qu'il faut tester les choses et puis trouver sa propre recette.

On pourrait dire que tout RH a également une partie de change management dans son jobdesk.

Tout RH a une partie de change management.

Je pense que tout collaborateur et tout manager dans l'organisation a évidemment le change management dans sa description de fonction, en tant qu'individu d'abord et puis en tant que collaborateur de l'organisation.

HR, en effet, c'est celui qui va mettre l'huile dans les rouages.

C'est celui qui va s'assurer aussi que si ça fait partie de nos valeurs, que toute la personne qu'on va attirer, retenir dans l'organisation partage ses valeurs.

C'est ça l'huile dans les rouages.

C'est quelqu'un qui doit pouvoir justement faciliter, qui doit influencer, qui doit être un peu un rôle modèle, évidemment.

HR a une double responsabilité dans les organisations parce qu'il est le garant de s'assurer qu'il y ait une traduction de la stratégie d'entreprise dans une stratégie HR.

Mais HR a aussi le rôle d'un… je veux dire, il est le garant pour l'organisation d'une certaine culture et de certains comportements.

Ce que j'entends par là, c'est que HR peut challenger son CEO aussi parfois.

Avoir cette liberté-là aussi de pouvoir challenger son CEO parce qu'on n'est peut-être pas dans la bonne direction par rapport à certaines valeurs ou à certains comportements.

Donc il a un rôle qui est aussi parfois un peu très sensible, mais qui est fondamental pour s'assurer que ce qui est les valeurs qui sont mises au mur soient vécues dans les murs.

Ça fait pas un peu beaucoup pour une seule personne ?

En général, le DRH n'est pas tout seul, il a une équipe.

Oui, c'est beaucoup.

Et c'est là que… comment HR arrive à construire, à faire ses alliances et à faire en sorte que, comme je le disais tout à l'heure, tout ce changement et ces transformations et ces dimensions culturelles, comportementales, elles sont le fait de tous, évidemment.

Donc il faut que ça soit porté par tout le monde.

Et donc comment HR peut les aider si les collègues le perçoivent comme étant quelqu'un qui va aider, qui va mettre en œuvre tout ce qu'il faut pour qu'on mette de l'huile dans les rouages ?

Évidemment, ce serait une responsabilité qui sera partagée par tous.

Si HR est perçu comme quelqu'un qui soit est un donneur de leçons ou d'ordres, soit étant un frein administratif, une lourdeur administrative complètement déconnectée d'une réalité de business et des enjeux, etc.

Évidemment, il va être tout seul à devoir porter tout ça.

Donc ça c'est aussi dans la manière dont HR collabore, on parlait de Mindset tout à l'heure, arrive à collaborer, arrive à embarquer l'ensemble des parties prenantes, des collègues dans cet objectif qui est commun.

Est-ce que tu aurais des conseils pour vraiment les DRH et HR qui veulent vraiment mieux s'armer face à ce changement, face à cette nécessité d'adaptabilité dans les entreprises ?

Parmi tous les projets que vous avez dû gérer chez AgileMaker et puis chez UI ?

Il y a plusieurs conseils qu'on pourrait donner.

C'est oser.

C'est un mot qui est important quand même parce que dans beaucoup d'entreprises, dans pas mal de projets de transformation que l'on a rencontrés, à un moment donné, il y a quelqu'un qui se dit on va oser, on va y aller.

Il faut le faire.

Peut-être qu'on ne sait pas comment le faire, mais on y va.

On a une vision assez claire d'où on veut aller.

C'est clair que le CIO de Nokia a osé.

Mais après il n'a pas les réponses à tout.

Certainement, si on prend cet exemple-là, il n'avait pas les réponses parce que la réponse n'avait même pas été construite.

Mais c'est de se dire on y va, on ose et on teste et on va trouver des solutions.

C'est oser et après c'est faire confiance.

Faire confiance pour trouver des solutions parce qu'on sait que dans notre organisation, ou avec les parties prenantes, avec lesquelles je vais travailler, avec mes conseillers, etc. peu importe.

On va trouver des solutions ensemble.

On ne peut pas tout maîtriser.

De toute manière, en plus, notre environnement est en train de changer tout le temps.

Donc il faudrait qu'on ait cette capacité de s'adapter à ces nouveaux événements qui se présenteront à nous ou à des opportunités qui se présenteront à nous.

Donc c'est de faire confiance.

Oser, faire confiance.

Pour pouvoir faire confiance, c'est d'avoir, comme je disais tout à l'heure, cette diversité et d'aller chercher cette intelligence collective et cette diversité parce qu'ensemble on va construire la réponse ou les réponses au regard de l'analyse des perceptions que l'on fera.

Et la quatrième, c'est le sens.

Le sens dans le sens de redonner du sens et de partager ce sens.

Mais c'est le sens aussi dans les cinq sens.

C'est-à-dire de pouvoir se connecter et connecter toute l'organisation à tous ces signaux, à travers tous ces sens.

On reçoit énormément de signaux et le DRH, le CIO, reçoive des signaux de leur marché, de leur environnement, de la compétition et de ce qui se passe aussi dans l'organisation.

N'adressons pas ces signaux uniquement avec un cerveau, mais aussi avec nos émotions, nos ressentis, de l'énergie.

Donc captons tous ces signaux-là pour pouvoir sentir un peu ce que l'organisation a besoin, ce dont l'organisation a besoin.

Donc voilà les quelques conseils que je donnerai.

Après, je pense que toutes ces organisations, toutes les organisations sont très bien équipées en compétences, en expériences.

Et dans l'organisation, souvent, il y a beaucoup de gens qui ont des propositions qui pourraient être entendues.

Et donc c'est comment aller chercher, je parlais d'intelligence collective, mais aller chercher ces propositions et puis ensemble trouver le chemin que l'organisation doit prendre.

Écoute, passionnant.

Merci.

Avec grand plaisir.

On te contacte sur LinkedIn ?

On me contacte sur LinkedIn.

Super.

Écoute Frédérik, un grand merci pour ton temps, pour ta participation.

C'était vraiment un très très chouette échange.

Je te remercie et à très bientôt.

A très bientôt.

Merci.