Faire matcher structure et stratégie : les secrets d’un design organisationnel réussi

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Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Staytuned de Betuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation HR et tendance du marché.

Alors je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur. Et donc aujourd'hui, pour notre podcast du jour, je suis en compagnie de Caroline Modave de Humind. C'est ça ?

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Bonjour Caroline, Bonjour Amélie, merci d'être là, merci à toi de m'accueillir. C'est ça fait longtemps hein que je je t'attends ? Enfin j'ai trouvé une date. Ouais ouais Ouais donc je suis contente et on va parler de design organisationnel donc tout un programme. Et donc pour la petite anecdote on a enregistré avec Barbara donc il y a déjà quelques mois et donc Barbara et Caroline c'est le duo duo pardon Humind c'est ça ? On a créé yuman y a.

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Il y a 5 ans et entre-temps on a grandi. Et bah je me ferai un plaisir évidemment de de présenter ce qu'on fait parce que le design organisationnel c'est un aspect de ce qu'on fait et c'est une de nos grandes passions. Allez peut être Caroline parce que nous on se connaît depuis maintenant quelques années. Je peux te laisser te présenter ? Ouais avec plaisir. Bon bah voilà moi je suis Caroline.

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J'ai commencé ma ma carrière dans le secteur de la consultance en et char. Je suis restée 8 ans chez Accenther et puis après ces 8 ans chez Accenther, j'ai fait un un petit Move dans une organisation qui faisait des choses. Donc j'ai quitté le monde du service et j'ai travaillé pendant 12 ans chez GSK, donc dans le secteur de la la santé. Pas mal de rôles RH différents donc j'ai touché à.

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À plusieurs choses. Et puis, de fil en aiguille, de plus en plus impliquée dans des projets de transformation, notamment de fusion-acquisition. Et donc c'est là où j'ai pris davantage goût encore à à voir comment on pouvait impacter les organisations au travers de l'humain sur des grands projets de de changement, de transformation. Les thématiques telles que l'alignement stratégique, comment on remodélise une organisation.

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Et puis comment on fait bouger les cultures et comment on embarque les leaders dans les transformations culturelles. Donc voilà tout un programme. Et puis voilà, à peu près y a 5 ans, j'ai décidé de de quitter, de quitter gesca pour me lancer dans l'entreprise, de créer son propre projet et je me suis associée avec Barbara et on a créé you mind consulting. Et notre objectif, c'est justement d'accompagner les organisations en transformation, qu'elles soient de petite taille, moyenne taille ou grande taille.

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Tant qu'il y a un un défi d'évoluer et de vouloir mettre l'humain au centre. Et allez le le client type de Human c'est c'est quoi ? Alors on est contacté si on peut dire client type, c'est à dire la personne qui vient avec sa requête. On est contacté soit par des par des CEO, soit par des départements RH, soit des départements de transformation en communication. Ça dépend un peu des des thématiques qu'on a, mais généralement c'est.

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Ben voilà, on va rentrer dans une transformation et on voudrait être sûrs qu'on implique et qu'on réfléchit à notre approche en intégrant l'humain dès le départ. Soit on est en transformation mais on se rend compte que voilà, on n'a pas à activer tous les les bons leviers. Et est ce que vous pouvez nous venir nous aider là là-dedans, diagnostiquer un qu'est ce qui fait et qui coince et et et qu'on pourrait qu'on pourrait accélérer. Et vous pouvez nous accompagner aussi avec avec les leaders et sur le terrain avec les équipes aussi pour pour transformer.

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Les les manières de faire, les manières de s'organiser, donc vraiment la transformation sous tous ses angles, ça c'est vraiment c'est ça ? Ouais, tout à fait. Et aujourd'hui vous avez recruté hein je pense. Ouais, vous êtes, on est 5 5 dans le noyau dur, on va dire de de Human Consuling, mais surtout on est entouré de super partenaires et donc on a un tissu, un écosystème de freelance avec qui on travaille.

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En fonction des thématiques. Parce que travailler sur la stratégie, le design organisationnel ou la culture, c'est pas tout à fait les mêmes dynamiques et les mêmes compétences. Et donc je dois dire qu'on est super bien entourées. On est très contentes d'avoir aussi ce tissu autour de nous. Allez chouette.

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J'imagine que c'est quand même des sociétés d'une certaine taille, ils font appel à vous hein ? C'est plutôt la, la grosse PME, la grosse boîte. On a, on a de tout, on a des des organisations de de petite taille, je vais dire 8, 10 personnes, mais qui ont cette ambition de grandir et qui ont besoin de réfléchir à Ben tiens, comment est ce que justement on va faire, on va monter en échelle, à quoi on doit penser en termes de priorités stratégiques, en termes d'organisation, de gouvernance, mais aussi.

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En termes de robustesse, de de compétences et de leadership, mais aussi des organisations de moyenne taille et alors de beaucoup plus grandes tailles sur certains aspects spécifiques alors de leur transformation. Donc ça va de 10 personnes à 10 15000 personnes. Ah ouais ouais ouais, tant que l'enjeu est transformationnel, voilà je jette le le design organisationnel.

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C'est quoi kezako ? Alors il faut savoir que Caroline m'a dit oui. Attention parce que c'est quand même quelque chose normalement de très visuel. Ouais donc on s'excuse d'avance.

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Voilà mais imaginez quand Caroline parle, on va faire le concept, ça c'est un visuel, on va on va demander à l'auditeur de faire preuve d'imagination. Voilà c'est ça c'est ça. Bah parce que dans design organisationnel y a design, donc dessin voilà et donc on n'a pas de support visuel pour ça, y a le dessin des organisations. En gros le design organisationnel c'est quoi ? C'est réfléchir à comment on va.

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Organiser les différentes activités de de son organisation. C'est quoi le modèle organisationnel ? Comment on va grouper les différentes responsabilités dans une dans une organisation pour faire en sorte que bah finalement les décisions qu'on a prises au top ou plus bas dans l'organisation puissent être exécutées ? En fait, c'est organiser, orchestrer le travail.

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Et au plus on grandit dans une organisation d'où l'accompagnement aussi des des plutôt des skill up. Au plus on grandit, au moins on peut-on va dire se reposer sur les interactions humaines et que ça se fasse de facto hein. Il y a un besoin de de mettre un périmètre de clarté autour du design organisationnel. En gros c'est comment on coupe la tarte.

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Mais pour que finalement ça fait sa chance et qu'ensemble on fasse quelque chose de collectif et qu'on délivre nos priorités stratégiques. Donc le design organisationnel c'est ça. Et concrètement ? Bah c'est comment on découpe l'organisation, comment on le traduit en en organigramme ? Généralement c'est la première question, c'est comment est ce que je dessine mon organigramme ? Mais.

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Voilà, ça c'était ma petite question un peu bête. Voilà non c'est pas du tout bête, parce que c'est la plupart du temps la requête, c'est la première requête qui nous met hein, c'est quoi le, le design, le et comment vous pouvez nous accompagner dans dessiner nos organigrammes. C'est une étape du design organisationnel, mais d'abord il faut bien savoir comment on réparti les les responsabilités. Et alors y a 2 éléments clés du design organisationnel qui sont souvent oubliés aussi.

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Une fois qu'on a mis les choses sur papier, on se dit, hop, ça y est, y a tout ce qui est gouvernance, hein ? Parce que si on a redessiné l'organisation, qu'on a redistribué les responsabilités, Ben finalement, dans nos organes de décision, est ce qu'on doit un peu réajuster le mandat des différents organes de décision ? Est ce qu'on a les bons rôles dans les organes de décision au vu de de cette nouvelle organisation ? Et alors le 2e élément qu'on oublie souvent, c'est comment est ce qu'on façonne les interfaces entre les équipes ?

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OK, puisque quand on découpe une organisation d'une manière ou d'une autre, on la redécoupe différemment, on recrée des silos et donc il faut aller voir Ben comment est ce qu'on va reconnecter toutes les parties de l'organisation ensemble ? Donc voilà, en gros, le design organisationnel c'est comment je structure mes activités, mon modèle, mes organigrammes, ma gouvernance et mes interfaces. OK, et pourquoi est ce que c'est devenu aussi important aujourd'hui alors ?

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Sous-question peut être c'est quand ? Quand je t'ai demandé mais tiens, tu voudrais bien une fois venir faire un podcast ? Tu as dit oui mais on parle du design organisationnel, pourquoi ? Pourquoi c'est important alors pourquoi c'est important aujourd'hui ? Ben ce qu'on voit c'est que de manière générale, Ben le dans tous les secteurs y a énormément de changements, y a énormément de pression, qu'ils viennent de l'extérieur ou de l'Intérieur à la fois des changements technologiques régulatoires.

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Politiques qui sont en place, qui nécessitent aux organisations finalement de se repositionner, de s'ajuster et d'ajuster leurs leurs activités. Puis y a de la pression aussi au sein de l'organisation. Ben on sait que la conception du travail, Ben chacun a envie quand même de faire le meilleur travail qui lui soit possible dans ses compétences, dans ses forces, et d'être engagé au travail. Et donc à la fois, il faut trouver un bon équilibre entre.

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Avoir l'engagement des des des collaborateurs tout en s'organisant la meilleure façon possible pour être pérenne en tant qu'organisation tout ça dans un monde qui évolue super vite. Bah ça nécessite entre guillemets d'être assez efficace. Juste to the point impactant dans la manière dont on orchestre le travail au jour le jour. Et du coup, comment on se répartit les rôles et responsabilités de la manière la plus efficace, la plus efficace possible donc.

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Voilà c'est un enjeu qui quelquefois est est est est oublié. On a une fois on a la stratégie d'un côté et puis on se dit bah Voilà on communique la stratégie et puis les gens feront et ça va se faire tout seul. C'est une c'est une stratégie en soi. Voilà bah si on veut vraiment mettre toutes les chances de son côté, ça vaut la peine de se dire on a une stratégie et maintenant comment on va l'activer ?

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Et on va l'activer à la fois avec le design organisationnel et en étant aussi très clair au niveau bah qu'est ce qu'on attend des uns et des autres en terme comportemental ? Voilà est ce que vous avez déjà parce qu'on enfin moi dada c'est l'i a et l'impact dans dans les chats est ce que vous avez déjà des demandes au fait de OK un peu plus I level comment ça a transformé les jobs et comment ? Bah ça va impacter mon design organisationnel ouais.

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Ouais ouais bah on voit qu'y a qu'y a pas mal d'organisations qui commencent enfin qui sont en plein dans la réflexion de comment on intègre la technologie dans notre stratégie mais aussi dans nos façons de faire au jour le jour les plus grosses demandes à ce stade-ci, on va dire qu'ils vont vraiment transformer finalement le le collectif et comment on s'organise.

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C'est cette première phase où on voit la technologie comme une manière de faire les choses plus vite, plus efficacement hein ? Et de donc de prendre l'i a comme un agent auxiliaire qui va permettre à chacun de travailler plus vite. Et c'est vrai que du coup, en termes de de pôles et de comment on s'organise, ça pose la question de mais comment est ce que on peut capitaliser sur la vague technologique ?

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Et en transformant les autres rôles pour devenir davantage humain. Et donc comment on équilibre et comment on peut façonner notre organisation pour pouvoir capitaliser sur les 2 ? Donc quelle est la place qu'on met en terme de d'équipe technologique ? Quelle est leur taille ou on les met dans l'organisation ? Est ce qu'on les combine avec des rôles qui sont beaucoup plus, par exemple dans le contact client et à quel niveau de l'organisation est ce qu'on doit avoir ?

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Des des Chief AI Officer au plus haut niveau de l'organisation pour qu'il nous aide à prendre les bonnes décisions au niveau du comité exécutif. Est ce qu'on les combine avec un un département IT ou est ce qu'on s'associe avec d'autres organisations pour venir nous aider et nous injecter de l'expertise ? Voilà ça c'est toutes des questions qu'on explore dans le design organisationnel, c'est qu'est ce que vous voulez faire avec cette technologie ? Quel est l'objectif hein ? Est ce que c'est cette efficacité ou est ce que c'est aller ?

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Plus loin dans votre expertise, on va pas donner le même rôle à la technologie et on va pas donner le même rôle aux collaborateurs autour et du coup on va dessiner l'organisation différemment. Et vous avez déjà en fait des demandes en fait d'organisation qu'ont ce niveau de maturité qui se disent vraiment on a, on a des demandes là-dedans et alors au au on a évidemment.

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Le sujet AI est hyper présent, on en parle beaucoup, mais y a y a encore beaucoup d'organisations qui sont en train d'explorer. C'est quoi ? Qu'est ce qu'on peut en faire maintenant ? Y en a déjà beaucoup qui ont pas mal de technologies, de systèmes en place et c'est toujours un peu la question de c'est quoi la place de la technologie versus les différents rôles et comment on devient un peu plus efficace ? Et donc en fait ça se fait de manière assez.

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Graduelle, c'est pas que tout à coup du jour au lendemain on a eu 10 entreprises qui nous ont dit comment est ce qu'on intègre l'i a dans dans nos façons de travailler ça a plutôt été bah tiens, la technologie évolue comment ? On fait graduellement évoluer nos rôles et notre design organisationnel notamment avec avec l'i a mais voilà, on c'est le c'est le but de bien réfléchir. Vous en êtes où à votre niveau de maturité justement ?

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D'intégration de de l'i a mais bon, voilà l'i a c'est un exemple. Il y a évidemment la thématique de la durabilité qui est très présente aussi. Comment on peut la faire percoler dans l'organisation ?

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La manière la plus efficace possible. Quels sont les rôles qu'on doit constituer centralement et et peut être dans les différents départements. Donc ça c'est c'est aussi un un des enjeux clés qui qui arrive, qui arrive sur la sur la table. Et alors les grosses questions de design organisationnel généralement ? Bah c'est voilà on on est à l'aube d'un nouveau plan stratégique, ça c'est vraiment le les les moments classiques de du design organisationnel.

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Je vais dire on a un nouveau une nouvelle CEO qui vient en place. C'est pas le fait qu'il y ait une nouvelle personne qui soit dans l'organisation mais c'est surtout que cette personne incarne un mandat et et et soit là pour venir guider des nouvelles priorités, des nouvelles priorités stratégiques, ça nécessite d'évaluer. Bah est ce qu'on est toujours bien organisé pour pour pouvoir les délivrer ? Et ça peut être on veut aller sur des.

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Des nouveaux segments de clients ou de bénéficiaires ça peut être on veut s'étendre géographiquement à un autre endroit, ça peut être enfin on doit basculer de beaucoup d'innovations vers peut être de l'innovation mélangée à beaucoup plus d'efficience et et on va pouvoir façonner l'organisation pour aider à à à mettre tout ça en place au-delà des processus, au-delà des compétences. J'allais demander justement c'est c'est quoi les symptômes qui font que OK, c'est nécessaire maintenant de revoir ?

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Le design c'est ça c'est c'est vraiment ces ces différentes. Ouais ouais bah y a un des symptômes clés super concrets où on peut se dire tiens en fait a posteriori peut être qu'on aurait dû regarder d'autres design organisationnels et d'ailleurs il est jamais trop tard. C'est peut être le moment du coup de le le revoir c'est quand ? Quand on se dit Bah tiens on voit au niveau du comité de direction ou d'un leadership TEAM.

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Nos priorités sont là, elles sont sur papier, on les a communiquées et pourtant les décisions sont pas exécutées, elles sont pas mises en place dans l'organisation. Ben soit c'est parce que on n'a pas bien traduit la stratégie et et et et ça n'a pas suffisamment percoté soit tout le monde sait mais ce n'est pas au clair par rapport à qui fait quoi dans l'organisation. On commence peut être à avoir soit des overlabs entre les différentes équipes et du coup il y a des zones grises et finalement.

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Les choses n'avancent pas, n'avancent pas. Soit y a des gros silos et la collaboration ne se fait pas entre les équipes. Et donc tous ces symptômes là ça veut pas dire que les gens ne sont pas de bonne volonté et ne veulent pas aider l'organisation à avancer. C'est que peut être dans l'organisation du collectif, on a des zones d'ombres, on a des choses qui sont pas claires ou carrément il faut peut être qu'on découpe les choses autrement. OK Ouais, peut être t'as des exemples concrets que tu peux partager avec nous qui sont pas confidentiels.

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Je sais pas que j'ai non oui j'ai des j'ai des exemples. Je vais peut être pas noter donner les noms, mais on parlait tout à l'heure de de technologie. On a accompagné une mutuelle et un secrétariat social. Je les prends tous les 2 parce que leurs enjeux étaient assez similaires. Là c'était.

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Bah comment est ce qu'on peut être davantage dans l'accompagnement du Conseil à nos clients tout en capitalisant sur la technologie ? Comment est ce qu'on va faire évoluer finalement notre interface avec le client pour être vu comme des experts qui donnent des conseils aux gens plutôt que des experts administratifs ? Donc là ça nécessite une revue.

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De de tout toute l'équipe en en contact avec les clients. Mais au-delà de ça, des équipes qui sont derrière, qui les qui leur viennent en support, on a accompagné une organisation à repenser. Bah tiens et là je reviens sur les clients, notre customer service et par dans les différentes entités géographiques. Comment est ce qu'on fait pour avoir un global customer service qui évolue vraiment vers une interface client plus proactive ?

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On a accompagné des des organisations à devenir plus agiles et donc pas nécessairement la méthodologie à à Evan Scrum comme on l'entend. Mais comment est ce qu'on peut être beaucoup plus flexible dans la réponse vers nos clients internes, notamment un département qualité. Donc voilà 1111 challenge, un challenge en soi.

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Ben revoir des structures dans le cadre de fusion-acquisition. Quand on colle 2 organisations, on va peut être pas juste les coller l'une à côté de l'autre, mais comment est ce qu'on façonne ça ? Voilà, ça c'est tous des exemples d'organisations. Et puis alors dans les plus petites organisations, qu'est ce que je crée comme rôle quand je veux grandir ?

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Ah oui, t'as une question, je me pose quelle est la séquence, quelles quelles, quelles sont les équipes que je vais d'abord mettre en place et quelles sont les équipes que je vais autourcer pendant un temps ? Parce que bon voilà, il faut faire attention aussi à au budget dans votre moi c'est simple, je je m'enlève de mon job descriptif ce que je peux et je crée un job. Ah bah voilà, c'est une technique, c'est une technique, mais c'est vrai que voilà, si tu grandis de à 15 à 20 à 50 à 100, les premières étapes sont assez.

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Cruciale dans la dans le séquençage, mais moi l'expérience start-up, c'est vrai que ce qui est difficile c'est quand t'innoves parfois en fait, t'imagines ton organisation et t'imagines en fait Comment ça va se passer, quel besoin, et cetera, et puis Ben 3 mois après c'est pas ça et du coup Tu dois faire évoluer alors que t'es dans une petite structure, t'as pas les budgets pour et donc un recrutement va va être différent et va évoluer fortement et c'est tout à fait sourde et ouais, et c'est là où l'humain et la structure se reconnectent parce que tu te dis je peux faire une.

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Super belle structure sur papier. Au bout du compte y a aussi t'as ta structure sur papier et puis tu vas aller recruter et te dire mais dans quelle mesure ? Je dois avoir un certain niveau de compétence super aiguë qui va venir remplir mon rôle ou plutôt avoir quelqu'un qui a notamment cette base d'expertise, mais elle va pouvoir avoir la flexibilité de.

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Ouais, aller chercher et et se positionner sur d'autres choses. Parce que voilà, tu dois avoir une organisation beaucoup plus organique et donc ça c'est c'est une des grandes étapes dans le questionnement qu'on a vers les organisations quand elles revoient leur modèle. C'est de dire est ce que vous êtes plus à tendance on va dire traditionnelle et inspirés des structures plutôt mécaniques aujourd'hui, et vous voulez basculer vers quelque chose de plus organique pour plus de flexibilité, et cetera, ou au contraire.

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Vous avez pas mal évolué dans dans dans une structure plus fluide hein ? Telles les nouvelles façons de travailler. Et ça marche très très bien quand on est petit notamment. Ben on a des organisations qui disent mais en fait aujourd'hui on se rend compte que on est beaucoup trop dans l'informel et la fluidité et trop d'organique. Et on doit arriver avec quelque chose de plus structuré pour un pour délivrer et 2 pour le bien être de nos employés aussi qui ont besoin de clarté donc.

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On montre qu'est ce que ça veut dire sur papier, comment je dessine ça concrètement ? Qu'est ce que, qu'est ce que ça veut dire en termes de rôle ? Je je vois que t'as envie d'avoir un un White board et de de oui oui mais ça concrètement il y a il y a des phases où il y a des grands principes en fait à suivre. Ouais, il y a des grands principes.

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Et quand on accompagne les organisations dans leur, dans leur démarche, ces grands principes, on essaie d'être là comme gardien de ces grands principes. C'est des principes qui sont pas toujours faciles à respecter, notamment que dans le design organisationnel pour vraiment faire un design organisationnel qui a de l'impact au niveau stratégique, c'est de se dire on on, on ne dessine pas autour des gens qu'on a aujourd'hui. On essaie de mettre en tout cas dans une première phase du projet, on on essaie de mettre de côté.

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Les personnes OK, et on essaie de dessiner avec une page Blanche Ben guidée avec pas mal de questions et de de de challenges qu'on vient de mettre sur la table et alimenter avec différents modèles. Mais le but c'est de se dire Ben tiens, si j'avais un pot, un budget comme ça de son et que je pouvais recommencer aujourd'hui de 0OK, comment est ce que je dessinerais ? L'organisation dans l'idéal ça veut pas dire que c'est cette organisation là.

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Qu'il faut mettre en place, mais peut être qu'il y a des étapes pour arriver à cette organisation idéale. Donc tu pars de l'organisation future idéale, c'est ça ? OK ? Et en rétro rétroplanning ou rétroactif, on peut voir ensuite les différentes phases pour y arriver, ça c'est un des grands principes et tu fais la même chose quand c'est une boîte en croissance. OK, ce serait l'organisation idéale dans X C'est ça la notion de temporalité ? OK d'accord, alors la notion de temporalité évidemment, elle dépend un de la vitesse de croissance.

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De du secteur dans lequel l'organisation se passe, c'est pas la même chose. On va pas regarder les mêmes horizons de temps quand on va aller. Bah par exemple dans le secteur des technologies et et dans les start-up que dans des organisations qui sont là depuis 100 150 ans, dans des secteurs d'activité qui sont plus par exemple dans le public ou qui sont beaucoup plus, beaucoup plus stables. Mais généralement on est dans un horizon de.

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On se projette 2 à 5 ans, d'accord, voilà, OK. Et on voit quelles sont les étapes pour arriver à l'organisation idéale, idéale pour pour ça. Et un autre principe hyper clé, c'est celui avec lequel on doit commencer l'exercice. C'est être super clair sur c'est quoi vos ambitions stratégiques, quel est votre objectif et à quoi doit répondre cette nouvelle organisation ?

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J'imagine que le projet il commence. Ouais et puis en fait t'as plein de tu rajoutes en fait toute la définition stratégique et qui était peut être pas spécialement envisagée au début j'imagine. Alors c'est à dire que la première question qu'on pose dans juste une première prise de contact avant même qu'on ait décidé de de travailler ensemble, c'est Ben dans quelle mesure votre stratégie est est claire et elle est sur papier parce qu'on en a besoin.

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Pour définir l'organisation du futur et pour se projeter et pour redessiner l'organisation qui aura le plus d'impact. Donc déjà en en préambule, on va dire la définition, la clarté, après le l'organisation futur idéal, et puis tout le retroplanning et puis tout le retroplanning. Et alors avec la la l'organisation idéale qu'on a en en tête, même si elle est très macro hein. Et Ben étape par étape, aller définir finalement c'est quoi l'organigramme ?

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Combien de personnes vont faire partie des équipes, combien de couches on veut dans notre organisation, comment on va faire travailler les équipes ensemble, et cetera, et cetera. Donc ça c'est les c'est les grandes étapes et une grande étape qui est souvent oubliée je pense. C'est important vraiment de mettre la lumière dessus. C'est que bah tous ceux qui ont travaillé ou qui ont été impliqués dans un exercice comme ça de réorganisation, c'est Ah génial.

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Bon, on sait où on va, on sait quelle est la nouvelle organisation. C'est bon, on peut communiquer la semaine prochaine, y a tout quand même toute une étape de préparation à la transition parce que c'est clairement un processus. Alors j'ai dit on on, on dessine sans les gens. Mais c'est un processus humain hypersensible et donc c'est vraiment très très important. Au tout début des étapes du design organisationnel, mais certainement au moment de bascule, on est au clair et on veut communiquer vers les gens.

25:06
De bien préparer la transition, la transition alors comment on va la déployer hein ? Comment ? Comment on va séquencer ça ? Est ce qu'on va faire un Big Bang ou on va y aller étape par étape ? Comment est ce qu'on va se taffer, cette organisation, et comment on va s'assurer qu'au travers de toute l'organisation les gens comprennent pourquoi on fait ce changement ?

25:24
Quels étaient nos objectifs ? au-delà de juste voir Ben voilà, on a un nouveau dessin, il est-il est prêt, et tu iras là d'ailleurs. Donc toute cette préparation ça nécessite un certain niveau d'attention. Quand je vois la résistance au changement pour des petites choses, c'est ouais ouais ouais là et là clairement c'est un changement fondamental pour l'ensemble de l'organisation.

25:49
Et si tu te dis Bon Ben on a, on a communiqué la structure, elle est en place, c'est c'est que la moitié du travail parce qu'il faut la faire vivre cette structure, il faut que chacun se dise Ben Ouais en effet, voilà, ça c'est mon rôle, je je comprends bien ce qui est attendu de moi, je comprends bien ce qui est attendu de mon équipe, je comprends bien ce qui est attendu de mon équipe ou dans le contexte général de l'organisation et et c'est pas que délivrer les rôles c'est aussi Ben les comportements, la culture qu'on veut voir vivre et c'est à la fois avec.

26:19
La culture et la culture qu'on peut arriver à délivrer les objectifs stratégiques et donc ça nécessite une certaine préparation mais aussi une orchestration et un alignement avec avec d'autres éléments clés notamment aussi. Bah en fait finalement les processus à la technologie comment est ce qu'on s'assure que si tu changes tout ton organisation bah t'adaptes aussi tes tes processus en interne si si c'est nécessaire. Est ce que sorry ainsi c'est naïf mais est ce que c'est ?

26:49
Plutôt dans des projets entre guillemets nécessaires parce qu'il y a un problème que vous intervenez, ou plutôt des des projets positifs de croissance de enfin ou les 2. Enfin tu vois ce que je veux dire ? Ouais ouais c'est une super bonne question, c'est j'ai envie de dire c'est les c'est les les 3 à la fois et quelquefois enfin t'en a dit un mixte entre OK ça peut être génial on on, on a par exemple un.

27:19
Un nouveau panier de produits et services qu'on sait qu'on a en tête, qu'on pourrait mettre sur le marché et comment on le met sur le marché, comment on s'organise autour de ça tout en étant hein ? Ben voilà, justement, peut être que nous notre marché est à maturité et donc il faut peut être plus qu'on mette pression sur, sur, sur l'efficacité, qu'on réarrange nos rôles. Mais en même temps on doit se préparer pour.

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Les enjeux du futur, notamment par exemple la transition écologique et comment ils sont-ils s'organisaient autour de ça, c'est jamais noir ou blanc, il y a toujours des zones où on est là, on doit aller chercher des opportunités et comment on va s'organiser pour aller chercher ces opportunités là. Et on a des poches où on pourrait peut être faire les choses différemment parce que voilà, on a évolué et et.

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Et et et étape par étape, bah on on on, on a suffisamment d'assises pour telle et telle activité. On peut réinjecter peut être un peu plus d'efforts dans dans d'autres choses, dans les nouvelles ambitions du futur. Voilà donc c'est rare que ce soit l'un ou l'autre complètement. OK d'accord Ouais ouais, je sais que tu me parlais qu'il fallait au fait tester les modèles. Ouais, tu veux dire quoi ?

28:30
Ah il faut tester les modèles donc tout à l'heure. Donc moi je voudrais bien ouais un papier. Mais je le répète, Caroline a de nouveau envie, Ouais Ouais Ouais Ouais, dans la phase où on on va, on va dans la phase vraiment de design, on va envisager quand tu dis la phase de design donc c'est quand tu dessines, donc tu as dans l'état vraiment l'organisation idéale future, c'est ça ? Ouais quand tu quand tu réfléchis à à à cette organisation idéale future.

29:01
C'est une étape où tu dois rester pendant toute une partie à en mode très divergent et aller te dire bon, quelles sont toutes les possibilités de s'organiser d'accord qui vont pouvoir faire du sens. Donc ça nécessite vraiment de se détacher de l'organisation actuelle. Et donc tu fais ça comment ?

29:17
Tu fais ça avec un accompagnement qui vient de te challenger ou qui te propose d'autres manières de de voir comment tu pourrais découper ton organisation. Et le but c'est d'atterrir sur 2 3 options différentes. OK d'accord, de voir des organigrammes entre guillemets différents, avec 3 grands modèles organisationnels qui vont injecter une dynamique différente dans l'organisation. Et de se dire Ben voilà en fait par rapport à ces 2 3 modèles.

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Comment ? Laquelle de cette lequel de ces 3 modèles va venir servir notre ambition stratégique et servir les besoins d'aujourd'hui de notre organisation ? Et donc en fait en tout début de design, on va élaborer des critères de design très objectifs et ça va pas être Oh je préfère cette option là parce que je l'ai vu autre part, ça a bien marché non ? Le but c'est de se dire Parmi ces options là.

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Laquelle va être la meilleure pour nos propres priorités et donc tester les modèles organisationnels ? Ça va être un un élément un peu plus d'aller scorer nos différentes options. On va scorer le modèle actuel aussi parce que si ça tombe finalement, le modèle actuel, la structure, il y a du bon dedans ou beaucoup de monde dedans qu'il faut garder.

30:28
Versus les autres modèles et on va sélectionner un seul modèle assez objectif. Alors je dis on va, c'est une étape où on score. C'est assez rationnel de ce côté-là. Mais en même temps il y a aussi un côté plus bonne prise de jugement de la part de l'équipe de leadership ou du CEO en disant Ben OK on a des scores mais c'est pas juste un calcul bête et méchant.

30:51
Mode de décision, c'est avoir aussi une conviction intrinsèque que c'est cette ce modèle là qui va fonctionner et ça va bien fonctionner vu notre historique, et puis aussi les personnes qu'on a dans notre organisation aussi. Et donc on commence à reconnecter un exercice sur papier avec avec les gens et. Et je suis désolée hein, mais moi je suis très terre à terre. Comment tu fais pour voir ? Ben si ce modèle sera rentable, tu vois tu ?

31:20
Est ce que tu peux le dessiner ? Et puis après Bah t'as t'as t'as toutes les notions économiques. Ouais ouais Bah à ce moment-là évidemment y a un partenariat avec la le monde de la finance évidemment, mais ce qui est super important c'est ça intervient dans votre score des différents modèles non ? Le score c'est un paramètre qui va dire parce qu'on va de dès le départ définir on est dans quelle situation on est dans une situation où on sait qu'on a un petit peu de monde en termes de budget. On va pouvoir créer des nouvelles positions où on crée un modèle qui va peut être être un peu.

31:50
Plus cher en fonction des rôles qu'on crée. Mais on sait qu'on veut investir dedans versus on est dans une situation où justement on a des contraintes budgétaires, on doit diminuer, on on va. Ça c'est un quelque chose qu'on va prendre dès le départ, avant même de générer des modèles pour être sûr qu'on ait bien au clair par rapport à ça. Ou est ce qu'on est dans une enveloppe stable ?

32:13
Et donc au moment où on aura scorer le le les, les modèles idéaux et et et en choisir un, Ben on va voir est ce qu'il est viable ou non ? On va pas se contraindre dès le départ. On est très fort dans ouverture d'abord vers la.

32:27
Ce qui va faire du sens. Et puis ensuite on va essayer de voir comment est ce qu'on le fait rentrer au niveau faisabilité économique. OK ça ça m'intéresse hein, parce qu'en fait je suis en train de créer une nouvelle boîte. Oui je vois, je vois, je ne te vois pas et moi simplement parce que Ben Béthune on va, on va faire un split. On a créé une toute nouvelle boîte le mois prochain qui va s'appeler Joe Fellow citation.

32:50
Et l'idée en fait c'est si tu veux, on a beaucoup innové sur la technologie hein, qu'on a lancé en SAS hein donc y a y a quelques mois et donc en fait on split la boîte et donc Betuned va rester tout ce qui est service vidéo, marketing, digital, recrutement. Et Joe Bloom va être vraiment la solution technologique. D'accord ? Et donc moi aujourd'hui je suis plutôt en train de me dire OK.

33:09
Quels sont les les besoins purs et durs ? Et je le croise avec mon business plan, ça c'est ma manière de faire. Mon petit disait déjà pas mal hein mais donc du coup je me demande comment je peux je vais quand même essayer de faire l'organisation idéale dans dans 2 3 ans et puis voir un peu comment je rentre dans les cases mais donc j'essaye de de de tirer un peu des des leçons d'expert tu vois ? Bah n'hésite pas hein tu me dis je te je te dirai qu'est ce.

33:39
Quelles sont, quelles sont les personnes qui doivent être ? Enfin, j'imagine que ça dépend de la taille de la société, mais qui doit être impliquée dans dans ce process ? Au fait, qui doit être impliquée dans ce process ? En effet, la taille de l'organisation, évidemment, va avoir une influence, mais en en gros, j'ai envie de dire quand même un grand nombre de personnes, mais ça dépend quelle est l'implication qu'on veut leur leur donner.

34:07
On a probablement l'habitude d'entendre des exercices de design organisationnel qui se font un peu en chambre fermée. On a, on a le CEO et peut être un, un ou 2 conseillers et hop, dans une chambre, une chambre noire, on va dessiner des organisations et puis on sort. C'est une manière de faire, alors c'est c'est une manière de faire qui est.

34:30
Très intéressante et tout à fait adéquate, certainement dans des des moments où justement il faut redessiner une organisation dans des moments sensibles hein. Si on a justement beaucoup plus de pression budgétaire, Ben ça va être difficile pour le collectif de dire Ben faut venir couper dans mon équipe et ou dans des moments beaucoup plus confidentiels tels qu'une préparation à une acquisition, à une fusion, et cetera. Mais le gros désavantage c'est que Ben on a du coup un design organisationnel qui est dans une ou 2 têtes.

35:01
Où l'histoire qui tourne n'est que dans une ou 2 têtes. Et en termes de gestion du changement ? Ben on a. On n'a pas impliqué beaucoup de gens dans la réflexion, ce qui va faire que peut être que ce sera plus difficile par la suite pour la mise en place. Et puis surtout c'est peut être qu'on va, on ne peut pas tous avoir de tout et donc il y a peut être des choses où on se dit bah ouais théoriquement ça ça peut faire du sens mais en fait.

35:26
Faut quand même aller sentir sur le terrain qu'est ce qui fonctionne, qu'est ce qui fonctionne bien, c'est quoi le caillou dans la chaussure des uns et des autres ? Qu'est ce qui est important pour eux ? Parce que voilà, on dessine une organisation pour répondre à une stratégie. Ben faut que ça fonctionne aussi au jour le jour sur le terrain. Donc les alternatives c'est et nous on croit très fort dans cette approche on va dire semi participative du du design organisationnel c'est quand même d'élargir son cercle dans la réflexion.

35:53
Que ce soit dans la phase de design, mais surtout et certainement dans la phase de diagnostic. Pour bien comprendre aujourd'hui quelle est la dynamique organisationnelle, qu'est ce qui fonctionne bien dans les rôles, les responsabilités et qu'est ce qui doit être amélioré ? Où est ce que ça ? Où est ce qu'on a des frictions et.

36:11
Histoire d'informer et finalement et de de prendre ça dans le design organisationnel. Et donc généralement on travaille avec des leadership team étendus et quelquefois on va aussi chercher plus bas dans l'organisation. On a des gens qui ont peut être fait des rôles transversaux et qui sont peut être plus junior dans leurs fonctions mais qui ont cette capacité d'un peu challenger. Comment les choses sont faites et viennent avec des idées différentes de design.

36:35
Quoi qu'il en soit ce qui est super important c'est d'être très au clair. Bah c'est pas un exercice participatif au sens où le la majorité va l'emporter et parce que tout ce groupe là trouve que cette organisation là est magnifique, c'est là vers où on va aller le le le la. La décision revient finalement au aussi haut sur mase de de l'ambition stratégique vers où on va et et que ce.

37:00
Pour éviter les frustrations d'être très clair sur où en est la prise de décision et qui qui prend cette décision ? À quel moment quoi ? Et pour faire accepter ce changement, il y a il y a des des conseils que que vous donnez en fait vraiment des éléments clés sur lesquels vous bossez.

37:15
Alors pour gérer le changement, Ben je crois un des leviers principaux, c'est quoi on implique à quel moment sûr d'avoir entendu la voix des uns et des autres, bien préparer le roman fatidique on va dire de la communication, mais surtout le plan de changement après qui qui va suivre ? Comment est ce qu'on s'assure que Ben on a eu des discussions autour de cette nouvelle organisation, on comprend tous qu'est ce que ça veut dire, comment construire les nouvelles équipes ?

37:43
Dans ce nouveau, dans ce nouveau contexte, et alors ? Un élément clé dans la gestion du changement, c'est d'ajuster la vitesse du projet à à ce qui se passe dans l'organisation. C'est un bon équilibre entre prendre le temps pour faire quelque chose de qualitatif et en même temps aller super vite.

38:05
Pour s'assurer ou en tout cas soit vu pas comme un long long projet. Parce que à partir du moment où tu dis on va regarder l'organisation dans beaucoup de parties de l'organisation, y a quand même un élément de on est gelé, y a plein de projets qui s'arrêtent même si on dit il faut continuer à travailler. Ah Ben on attendra la nouvelle organisation et donc on on essaye de minimiser quand même ces ces moments d'incertitude dans l'organisation. Donc le timing il a un gros gros effet sur la notion du changement aussi. Ouais.

38:35
Tu tu me disais vous donner une formation bientôt, c'est ça ? Oui. Donc le 6 et le 7 février, ici à à Bruxelles, on donne 2 jours sur c'est quoi les grands principes du design organisationnel, les grandes étapes, on donne les clés sur différents modèles qui permettent de de challenger, on va les dire le le, le, le cœur de métier sur comment je décide, mon organisation. Alors c'est adapté pour les personnes qui veulent faire un grand exercice ou même qui veulent.

39:04
Continuer à ajuster l'organisation à la marge. Donc on a encore une ou 2 places, donc si jamais il y a des personnes intéressées, qu'ils aillent sur notre site fera un petit peu de place.

39:16
Ouais et et ça s'adresse principalement à alors on a des personnes qui viennent on va dire du business et qui ont un enjeu organisationnel. On a des personnes RH, on a des personnes qui viennent plutôt des départements de transformation. Donc voilà c'est assez varié. OK donc sur le site de yoman exact Eh Ben nickel. Est ce que j'aurais oublié une question ?

39:40
Que je j'aurais dû te poser. Je sais pas non je crois des points que j'ai rien qui me tient comme ça on a déjà pas mal. Ouais ouais je crois que enfin si j'ai envie. Si y a un message que j'ai envie de de de passer par rapport au design organisationnel alors même si ça a l'air d'être un un.

39:57
Un un sujet assez technique, j'ai parlé de finance, j'ai parlé de dessin et de stratégie, et cetera, ça m'a bien démystifier hein ? Honnêtement OK super Ben moi je peux, je pense que c'est un un je, je veux faire passer comme message, c'est vraiment un processus éminemment humain et qui qui nécessite de bien bien gérer les sensibilités des uns et des autres. Et donc la partie gestion du changement à côté du design organisationnel, elle est, elle est critique. Voilà ouais j'imagine. Ouais ouais.

40:25
Et Ben Caroline, je te remercie, j'ai j'ai appris plein de choses donc je suis super bien. Comment ça se passe pour toi alors ? Écoute, je vais t'appeler merci beaucoup, c'était très chouette pour toute ton expertise et donc si vous voulez, Ah le 5 et le 6 février donc il reste un petit peu de place si j'ai bien compris. Voilà super merci Caroline, merci à toi Amélie.