Gouverner par la culture : RH, vision et valeurs alignées

Amélie Alleman: Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay Tuned by BeTuned, un podcast inspirant, un moment où l'on se pose et on parle innovation RH et tendance du marché. Alors, je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de BeTuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur. Aujourd'hui, je suis en compagnie d'Aurélie Stas. Aurélie, bonjour.

Aurélie Stas: Hello.

Amélie Alleman: Je suis contente de t'avoir.

Aurélie Stas: Moi aussi, ravie. Merci de ton invitation.

Amélie Alleman: Mais avec plaisir. On s'est rencontrées à un event il y a quelques semaines. Puis on s'est revues à un autre event quelques semaines après, donc on s'est dit qu'il faut qu'on se revoie. On va parler ensemble de tout ce qui est gouvernance, si je ne me trompe pas, au niveau pratique RH. Bon, avant de rentrer dans le vif du sujet, peut-être, je te laisse te présenter.

Aurélie Stas: Oui. Donc, moi c'est Aurélie Stas. Je suis coach et j'accompagne les leaders et leurs équipes et les organisations dans leur transformation culturelle et organisationnelle. Et comme j'ai un passé RH, voilà, j'amène à la fois les pratiques de gouvernance et les pratiques RH dans cette réflexion autour de la culture d'entreprise et comment est-ce que cette culture va se traduire en concret, en visible dans l'organisation.

Amélie Alleman: OK. Tu, en fait, quand je t'ai proposé de faire un podcast, j'ai dit voilà, j'ai un podcast RH, est-ce que tu as un sujet? Tu m'as tout de suite parlé de gouvernance RH. Pourquoi?

Aurélie Stas: Alors, gouvernance et culture, pour moi, c'est vraiment deux notions qui vont être intéressantes. C'est comment est-ce que en gouvernance on va s'organiser ensemble? Et la culture, c'est en fait, comment on est ensemble, comment on vit ensemble et les deux sont connectées. Et je trouve que tout ça, en général, va se traduire par quelque chose de très tangible dans l'organisation, en visible. Ça peut être même le bâtiment, comment est-ce que vont être organisés les espaces de travail, c'est toute la partie visible de l'iceberg. Et j'ai constaté dans mon expérience RH que parfois on mettait les RH un peu sur le côté, parce qu'on était avec des pratiques classiques de fonctionnement et en fait, elles déconnectaient, elles étaient en dissonance avec cette culture et la gouvernance qui voulait être mise en place dans l'organisation. Et donc, voilà, si je te donne un petit exemple, ça va être la performance. Comment est-ce qu'on va gérer les évaluations et la performance dans l'organisation? Si on veut une culture plus participative et que on veut récompenser les équipes sur leur fonctionnement, on continue à avoir des pratiques RH où on fait une évaluation individuelle et un reward individuel, un bonus individuel. Voilà, ça, ça va être en dissonance avec l'organisation et donc ça va être compliqué de faire vivre la culture en concret quand on a ce genre de pratiques.

Amélie Alleman: OK. OK. Peut-être, pour bien comprendre, donc toi, tu es consultante indépendante.

Aurélie Stas: Tout à fait.

Amélie Alleman: Tu travailles pour quel type d'organisation et sur quel type de projet?

Aurélie Stas: Alors, j'ai, je vais avoir plusieurs casquettes. Là, c'est vrai que je me suis présentée en tant que coach parce que c'est peut-être plus facile pour les gens. Mais parfois, je vais être formatrice, facilitatrice ou coach. Quelque part, en fait, selon le mandat, je vais accompagner plutôt une équipe de leaders qui a un enjeu sur "ben voilà, comment est-ce qu'on peut accompagner notre organisation à être plus performante, plus fonctionnelle?". Alors parfois, il y a un problème visible. Parfois, c'est une transformation qui est en cours et il y a un souhait d'être accompagné dans le chemin, quelque part, pour se transformer.

Amélie Alleman: Tu as utilisé déjà le mot plusieurs fois "visible".

Aurélie Stas: Oui.

Amélie Alleman: J'imagine que du coup, ça veut dire qu'il y a de l'invisible.

Aurélie Stas: Tout à fait. Oui, alors, quand on parle de culture, c'est en fait tout ce qu'on va, ce que je trouve intéressant, c'est quand on arrive dans une organisation la première fois, on va voir plein de choses et on va percevoir plein de choses. Et ben, ça, c'est un peu la culture. C'est les pratiques, les rituels, les comportements, la façon dont on va interagir les uns avec les autres, comment on va, comment on va quelque part fonctionner ensemble, vivre ensemble.
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Et l'invisible. Et ben, donc ça c'est, et quelque part, parfois, on ne le formalise pas toujours, ça. On sait, on a des meetings le lundi de telle heure à telle heure, pour prendre des décisions, il faut passer par telle et telle entité. Donc tout ça est structuré. Mais donc, il y a un visible qui est assez clair, mais la culture, elle est un peu entre les deux. Il y a des parties visibles et des parties invisibles. Il y a ce qui va vraiment vivre dans l'organisation et c'est ça que j'appelle la culture. Donc si par exemple, la prise de... si je prends la prise de décision qui est un grand classique, on se dit que officiellement, on prend la décision dans un meeting qui s'appelle X ou Y, peu importe, et en fait, derrière, les prises de décision se font à la machine à café avec un autre leader. Vous voyez? Donc ça, c'est les écarts qu'on peut qu'on peut parfois voir dans dans l'organisation. La partie invisible, donc ça, ça reste quand même dans le visible, même si c'est officiel et officieux, et puis la partie invisible, c'est quelque part, tout ce qui va nous nous piloter, nous, ce en quoi on croit, les valeurs qui vont être portées dans l'organisation, ce qu'on projette sur l'organisation, la vision, mission et valeurs, c'est la partie, on va dire, plus invisible, plus intangible et parfois inconfortable. Et en fait, quand elle n'est pas formalisée, ça devient vraiment compliqué de traduire ça en rituel, en pratique concrète. Voilà, je trouve que c'est la partie visible et invisible de l'iceberg doivent se parler, surtout dans le cas d'une transformation, quelque part, on va d'un point A à un point B, et ben il faut définir tout ce qui va changer dans le visible, mais aussi tout ce qui va changer dans l'invisible. Et c'est tout l'accompagnement humain du collectif et des individus à passer par ce changement pour arriver à ce point B. Et sans ça, on va changer beaucoup de pratiques, on va changer des outils, on va fonctionner différemment, tout aura changé en visible, mais en invisible, rien n'aura bougé.

Amélie Alleman: Tu es souvent menée à gérer des projets de transformation?

Aurélie Stas: Alors, ma, la partie de ma carrière où j'ai fait de l'accompagnement de collectif a commencé par une transformation. C'était chez ING. Et on est passé par une transformation agile. On est passé d'une structure classique à une structure agile. Et donc, il fallait accompagner 4000 collaborateurs à une façon de travailler, et puis du jour au lendemain, une autre façon de travailler. Et donc, c'est accompagné tous les niveaux de l'organisation à des nouvelles pratiques, à de nouveaux fonctionnements, à de nouveaux rituels, vraiment une autre façon de faire. Et donc, c'est comme ça que ça a commencé cette transformation.

Amélie Alleman: C'est pas un petit projet.

Aurélie Stas: C'était pas un petit projet.

Amélie Alleman: Comment, en quoi vraiment tout ce qui est les pratiques RH peuvent ou doivent devenir un levier pour incarner l'ADN de l'entreprise?

Aurélie Stas: Pour moi, c'est une question de cohérence. Si on va pouvoir, et derrière, on va retrouver l'équité et la motivation des collaborateurs. Si on peut être cohérent entre ce qu'on se projette, ce qu'on imagine, bah je donne un autre exemple, si on se dit en valeur, ce qui est important pour nous, c'est que les leaders permettent l'autonomie des collaborateurs. Bah, qu'est-ce qu'on va faire concrètement, en visible, dans notre gouvernance mais aussi dans les pratiques RH, pour stimuler cette autonomie des collaborateurs? Si ce n'est pas cohérent, on va avoir du mal à s'y retrouver en tant que collaborateur et même en tant que leader à accompagner les collaborateurs à gauche ou à droite. Donc c'est vraiment une question de cohérence. Et derrière ça, quand c'est cohérent, ça permet d'être motivé, ça permet de s'engager. Et donc il y a des collaborateurs qui sont plus productifs, plus engagés, plus... et la motivation est beaucoup plus grande. Donc le désengagement des collaborateurs, aujourd'hui, les collaborateurs engagés, on parle de moins de 20 % aujourd'hui. Donc il y a un énorme désengagement.

Amélie Alleman: Quel est, toi, enfin, selon toi, vraiment le rôle du leader dans cette traduction justement entre la vision stratégique et la réalité du terrain et la réalité des RH, en fait? Comment tu le vois?

Aurélie Stas: L'enjeu du leader, c'est déjà de le définir. Alors, il ne fait pas ça tout seul, il fait ça avec son comité souvent. Voilà, le C-level va va s'engager dans ce trajet-là, à définir "OK, mais c'est quoi pour nous? Quel est le futur souhaitable en termes de comportement, de gouvernance? Qu'est-ce qu'on veut vivre ensemble?". Parce que, finalement, une organisation, c'est aussi une aventure humaine. Donc, qu'est-ce qu'on veut vivre ensemble dans les années à venir? Voilà, c'est quoi? Donc, définir ça. Alors, souvent, on n'y passe pas beaucoup de temps, mais en fait, quand ce n'est pas défini, c'est compliqué, parce que du coup, il y a des pratiques qui vont un peu dans tous les sens. Et puis la deuxième chose, ça va être de l'incarner. Donc c'est d'y croire tellement que, en fait, ça va devenir naturel. Et ça, c'est le plus gros enjeu. Parce que si on n'y croit pas en tant que leader, c'est vraiment compliqué de transmettre ça. Si on vise l'autonomie, mais que derrière, on contrôle avec des fichiers, des des des meetings, des one-to-one dans tous les sens, c'est vraiment compliqué pour les collaborateurs de voir la cohérence à nouveau.

Amélie Alleman: Tu as des relais que tu identifies en interne pour justement...

Aurélie Stas: Alors, ce que je vois et j'entends dans des chouettes pratiques, c'est d'engager les collaborateurs, alors prendre les plus motivés, ce qu'on appelle les ambassadeurs, d'identifier, on va dire les 20%. Alors, on sait dans les statistiques que quand on a 20% de l'organisation avec nous, on embarque tout le reste. Donc, d'identifier les personnes qui vont être le levier, qui sont motivées à contribuer à cette réflexion autour de la mission, vision, valeur et à faire évoluer les pratiques. Alors, c'est un chemin. Il faut savoir que avant qu'une qu'une culture soit en place, il faut 5 à 10 ans. Donc il faut vraiment être courageux en tant que leader pour porter ça au quotidien. Et il faut rappeler les messages, c'est ça qui est fatigant aussi parfois. Mais quelque part, une fois qu'on a des collaborateurs qui sont engagés dans ce processus, c'est en fait, vivre cette recherche de la juste gouvernance et les justes pratiques culturelles pour l'organisation, mais on va se planter. Et ça, c'est aussi ce rapport à l'erreur qui va être important. Donc c'est continuellement revoir les choses, faire des temps d'arrêt, qu'est-ce qui fonctionne pour nous, qu'est-ce qui fonctionne pas, quelles sont les tensions, et de pouvoir définir du coup, "ben alors qu'est-ce qu'on fait avec ça? Qu'est-ce qu'on a envie d'essayer entre nous? Qu'est-ce qu'on va mettre concrètement en place pour que ça devienne réel dans l'organisation ce qu'on a envie de vivre entre nous?".

Amélie Alleman: Quand tu parles de réel, moi j'ai souvent vu, et on en parle beaucoup, un peu de tout ce qui est bullshit, les valeurs un peu affichées. Comment tu fais justement pour éviter que ce qui est vécu soit vraiment ce qui est partagé et affiché, je vais dire?

Aurélie Stas: Alors, il ne faut pas les afficher du coup! C'est une autre approche. Ou alors, que ce soit les collaborateurs qui l'affichent. Souvent, c'est le marketing qui va, j'ai vécu ça, on va placer ça parce qu'on veut que ça vive. Donc c'est une façon de faire, en effet. Mais ça ne va évidemment pas être la plus puissante. La plus puissante, c'est qu'il y ait vraiment quelque chose de vivant. Moi, j'aime bien ces notions-là. On imagine une forêt, un arbre, tout qui vit et qui bouge et qui va bouger en fonction de la réalité de l'organisation, mais que ce soit quelque chose qui soit continu. Donc ça peut être une fois par mois, une fois par trimestre en fonction de l'intensité qu'on veut mettre à et l'attention qu'on veut mettre à la culture dans l'organisation, mais c'est que ce soit, ça bouge, que ce soit vivant, que ce soit pas gravé dans le marbre. On a dessiné une charte et ce sera comme ça et c'est comme ça qu'on va agir. Non, que ça bouge avec avec l'organisation. Et du coup, ça va devenir plus réel puisque ça va s'ajuster en permanence. Qu'est-ce qui ne va pas, en fait? On a dit qu'on voulait l'autonomie, mais on voit que ça ne vit pas. Quand on demande aux collaborateurs, "est-ce qu'ils se sentent suffisamment autonomes?", on n'a pas les bons scores, quand on évalue par exemple. Mais qu'est-ce qu'on peut faire pour que ce soit plus vivant? Mais pour ça, il faut idéalement avoir dans ces ambassadeurs ou une communauté avec différentes strates dans l'organisation qui participe à cette réflexion et qui puisse contribuer. Et le fait de contribuer va aussi, donc ces 20% là, essayer d'amener plus de d'engagement des collaborateurs et puis leur voix est portée aussi dans une réflexion continue. Donc voilà, il faut que ça vive en fait. C'est un peu ce côté-là. Plus que ce soit affiché, figé sur un mur, quoi.

Amélie Alleman: Vibrer en impliquant l'équipe, les collaborateurs.

Aurélie Stas: Oui.

Amélie Alleman: Tu as des des tips pour...

Aurélie Stas: Alors, évidemment, le but, ce n'est pas d'engager tout le monde, ce n'est pas possible. Il y a aussi la notion de confiance qui doit exister, c'est "les bonnes personnes sont là". Ça, c'est un peu des notions d'intelligence collective. Mais de se dire, on va, ça peut être une candidature dans l'organisation, c'est "voilà, on réfléchit stratégiquement à notre vision, mission, valeur, qui veut contribuer?". Et d'aller prendre les rôles différents. Et c'est d'avoir, ça peut être un C-level, un middle manager, un opérateur, enfin, d'aller prendre nos différentes personnes dans l'organisation et que ce collectif-là soit motivé, ça c'est important. Donc, qu'ils soient un peu les ambassadeurs, parce qu'après, c'est eux qui vont transmettre ça à leurs collègues. Donc c'est important d'avoir des gens, pas les nommer, mais en tout cas qu'ils se nomment, qu'ils se portent candidats pour participer à cette réflexion et pour amener l'organisation plus loin dans ce chemin-là. Donc, je dirais, voilà, il n'y a pas une bonne façon de faire, mais d'avoir en tout cas un collectif qui permet de rendre ça vivant, c'est riche.

Amélie Alleman: Et il y a des moments clés que tu recommandes, qui sont vraiment charnières pour pour aider justement à ancrer cette culture?

Aurélie Stas: Tu veux dire dans la vie d'une organisation? Ceux qui ont pu y réfléchir avant d'être créés, c'est très très fort. Donc ceux qui se sont posés là-dessus, on voit ça pas mal dans les start-ups, qu'elles ont pris, certaines, elles ont pris le temps de réfléchir à "OK, mais qu'est-ce qu'on veut faire, qu'est-ce qu'on veut délivrer, c'est quoi notre innovation, c'est quoi qu'on vend?". Mais aussi, "qu'est-ce qu'on veut être en collectif?". Donc, et puis c'est évolutif, parce que quand on commence à, je sais pas, deux collaborateurs, et puis après, on est 25, et puis en fait les pratiques changent. À 50, il faut fonctionner autrement. Puis 100, 200, et puis dès qu'on est à 3000, il faut voilà, tout, toutes ces étapes requièrent aussi des, cette réflexion continue. Comme on revoit notre vision stratégique de l'année, on va le faire, je sais pas, en janvier ou l'été souvent, ben il faut aussi réfléchir le, la manière, la gouvernance, la manière dont on vit ensemble. Donc le comment et puis le ce qu'on va faire, ce qu'on va délivrer, mais aussi comment on veut vivre ensemble qui peut être réfléchi de la même occasion. Mais donc quand c'est fait avant que l'entreprise soit, existe, c'est riche parce que ça pose les bonnes bases. Mais rien n'empêche que ce soit fait aussi aux moments clés, justement quand il y a des revirements stratégiques ou quand d'un coup, on a un nombre de collaborateurs qui augmente de façon intense, c'est l'occasion aussi de réfléchir à ça. Mais moi, je ferais ça même annuellement, de se reposer, d'avoir un temps d'arrêt sur comment est-ce qu'on vit notre aventure humaine en entreprise aussi.

Amélie Alleman: Est-ce que tu as des projets que tu peux partager avec nous? Un peu nous expliquer comment, c'était quoi la situation de départ, ce que tu as fait et où vous êtes arrivés? Ou tu, c'est confidentiel?

Aurélie Stas: Non, non, non. Alors, il y a plusieurs choses et alors, ça va être intéressant parce que dans cette expérience-là, il y a les learnings aussi de quelles sont les bonnes pratiques. Si je repars de cette expérience qui a été une grosse transformation donc chez ING, je dirais que on est passé d'une situation où il n'y avait pas de notion d'agilité. Alors, l'agilité, c'est une des, une manière de faire. Donc c'est des valeurs, des principes, mais aussi une mécanique où il y a vraiment une méthodologie qui est la méthodologie Scrum, mais c'est avant tout un état d'esprit. Et donc, les premières années, au début, on applique. On va juste faire parce qu'on ne sait pas. Donc on essaie, on teste la méthodologie, on évolue, etc. Et puis après, on va se rendre compte qu'il y a certaines bonnes pratiques et puis après, on va les incarner. Donc il y a un peu trois phases. C'est, on va faire un peu juste en suivant les règles parce qu'on ne sait pas trop, on teste. Et puis, on s'approprie et puis, la troisième étape, c'est on y est, on a... Alors, je ne dirais pas qu'on y est toujours, ça continue à évoluer. Mais donc, dans cette transformation, on est passé de des équipes... Alors, dans la pratique, il y avait des équipes où on était vraiment en silo. Ici, on avait des équipes pluridisciplinaires, on avait une autre structure départementale, il y a énormément de choses dans la partie visible de l'iceberg qui ont changé, même la disposition des espaces de travail, tout avait changé. Presque du jour au lendemain. Donc c'était un peu la version Big Bang du truc. C'est là où il y a le point d'attention sur la manière de faire. Alors, ça, évidemment, ça va, entre guillemets, dans la partie visible beaucoup plus vite. La partie invisible, c'est que humainement, il faut accompagner tout ça et c'est souvent sous-estimé. Et donc ça, c'est la partie invisible de l'iceberg où on a dû travailler et puis on s'est rendu compte qu'on n'avait pas assez travaillé avec le leadership sur leur posture. Du coup, il a fallu faire ça après. Donc voilà, ça, c'est dans les apprentissages, je dirais, commencer par accompagner le leadership à bien identifier vers quoi on va, que eux puissent déjà se l'approprier, incarner, être accompagnés dans cette nouvelle posture, parce que ça demandait vraiment une autre façon de contrôler, une autre façon d'être présent aux équipes. On n'est plus devant à mener, à dire ce qu'il faut faire, mais on est derrière à porter l'équipe. Donc c'est vraiment un changement de posture, il y en a plein à qui ça ne convient pas. Donc, c'est accompagner d'abord les leaders pour que eux puissent vivre ça et puis après arriver avec les équipes. Alors, moi j'aime bien la logique de espace d'expérimentation. Donc où on va être, on va avoir un département ou une équipe motivée, je parlais de 20%, une équipe motivée qui est prête à essayer les choses et à se planter et puis à être porteur de, partager le message avec le reste de l'organisation.

Amélie Alleman: Les early adopters que tu peux transformer en ambassadeurs...

Aurélie Stas: Voilà, exactement, ambassadeurs. Exactement. Et puis, plutôt que de faire un Big Bang qui peut être très lourd aussi... Alors, au niveau visible, de nouveau, c'est, voilà, très vite, on voit que ça a bougé, mais dans le fond, la partie invisible de l'iceberg, ça n'a pas beaucoup bougé derrière. Et alors, dans le, je dirais, dans les rôles qui peuvent aider, on a les leaders, ça c'est essentiel, que eux soient accompagnés. Et puis il y a des relais que, qui étaient des gens comme moi, qui sont des coachs, qui sont des facilitateurs. Il y a plusieurs casquettes qu'on peut emprunter, mais c'est des gens qui vont veiller à comment on fait les choses, comment on vit ensemble. Donc, ils vont veiller à ce que cette culture soit gardée, que ces pratiques soient gardées, que ces rituels soient tenus. Donc, si on prend l'agilité, il y a vraiment des rituels, il y a des pratiques très particulières. Si on prend l'holacratie, il y a aussi des pratiques particulières, mais c'est des gens qui vont sur le terrain veiller à ce que ça vive, en fait, qui vont accompagner ça. Donc, je pense que ça aussi, c'est un levier qui est intéressant d'avoir une aide, un relais, un "trusted partner" des leaders pour mettre ça en place.

Amélie Alleman: Comment toi tu progresses, tu te développes?

Aurélie Stas: À travers les projets, en collaborant avec de nouvelles personnes, en continuant à me former aussi sur d'autres façons de faire. J'ai été, l'année dernière, je me suis rapprochée de l'équipe, les anciens de Décathlon. Donc eux aussi qui avaient pendant 10 ans amené des nouvelles pratiques en interne, vraiment pour accompagner une transformation culturelle profonde de l'organisation. Et donc, ça, ça m'a énormément aidée, ça m'aide aussi. Ça permet aussi de travailler sa posture en tant qu'accompagnant. Et donc, je dirais, formation, amélioration continue, un peu cette même logique-là.

Amélie Alleman: J'avais écouté une fois une conférence, tu veux nous parler un peu de Décathlon, ce qu'ils ont fait ou tu bosses avec eux?

Aurélie Stas: Non, je ne travaille pas avec eux, mais j'ai été formée par eux à leur manière, enfin la manière dont eux ont accompagné et accompagnent aujourd'hui d'autres organisations.

Amélie Alleman: OK. Et c'est courant que des entreprises comme ça forment des coachs ou c'est parce qu'ils ont le...

Aurélie Stas: Alors eux, non, en fait, ce qu'ils ont fait pendant ces 10 années chez Décathlon, toute leur méthodologie, ils en ont créé une entité. Donc il y avait vraiment la notion d'intrapreneuriat et du coup d'entrepreneuriat chez Décathlon qui était très très présente. Et eux ont créé leur entité, leur boîte à eux qui s'appelle "Toscana Accompagnement" et qui permet à d'autres organisations, d'autres leaders, d'autres accompagnants comme moi, d'être formés par eux à leur manière de faire.

Amélie Alleman: Chouette! Tu donnerais quels conseils au fait aux dirigeants, aux DRH, aux leaders?

Aurélie Stas: Alors, il y a plusieurs choses qui me viennent. La première chose, c'est que il y a une richesse dans l'organisation qu'il ne faut pas sous-estimer. Souvent, je vois les, surtout en RH, on va chercher des formateurs externes, etc. Mais si on veut former à la gouvernance, à la culture, à l'état d'esprit, prenez les gens en interne. Prenez vos leaders inspirants, prenez les ambassadeurs et faites en sorte qu'ils forment les autres. Parce que c'est le meilleur onboarding qui soit, le meilleur accompagnement qui soit pour les collaborateurs, c'est que eux, ceux qui incarnent, ceux qui vivent dans l'organisation, puissent transmettre ça en plus de leur métier. Donc ça, c'est, ça c'est vraiment, je trouve, un des leviers super riches. C'est d'arrêter de d'aller chercher à l'extérieur. Et puis, je dirais, avoir les conversations courageuses avec les leaders, les CEO, surtout le CEO. S'il n'incarne pas cette vision, mission, valeur. Parce que ça, voilà, c'est ce qui peut transformer l'organisation, lever les tensions, enfin les tensions, tout ce qui dysfonctionne dans l'organisation, créer des espaces où on peut parler de ça. Alors souvent on dit "oui, mais on n'a pas le temps, il faut produire, il faut vendre, etc.", très bien. Mais derrière, voilà, c'est toute une organisation qui va du coup traîner des collaborateurs qui vont se démotiver, un engagement qui va diminuer, et du coup, les collaborateurs désengagés, c'est des collaborateurs qui sont plus rentables non plus. Donc, quelque part, il y a ce cycle qui se met en place.

Amélie Alleman: Tu as des ressources, des livres, des podcasts ou autre que tu conseillerais au fait à quelqu'un qui se...

Aurélie Stas: Alors, il y a, oui, il y a plein, il y a plein plein de choses. Moi, j'ai trouvé que, enfin, mon premier, ma première étape dans ce chemin-là, ça a été de lire "Reinventing Organizations" de Frédéric Laloux. Pour déjà se rendre compte d'autres pratiques dans le monde, en fait. Juste, juste ça, faire ce constat-là. Voir ce que ça peut amener, la richesse de ça. Je dirais, aller voir, parler à d'autres leaders, parce que en fait, les gens adorent partager. Aller voir comment ça se passe, comment ça se passe dans une grande structure, dans une petite structure. Tu me demandais tout à l'heure quel type d'organisation j'accompagne, mais en fonction de la taille et puis de l'environnement dans lequel il est, les pratiques vont être complètement différentes. Mais donc c'est intéressant d'aller voir avec, de trouver en fait ces relais, ces pairs qui eux vivent les choses différemment, de se laisser inspirer. Donc d'aller chercher, d'aller chercher ça. Dans l'échange, je trouve qu'il y a beaucoup de, à aller chercher chez les leaders.

Amélie Alleman: Est-ce qu'il y a des questions que je devrais te poser et que je ne t'ai pas posées, Aurélie?

Aurélie Stas: Il y a, alors, qu'est-ce que je peux dire? Je regarde un petit peu tout ce que, tout ce que tu m'avais proposé. Peut-être aussi dire que ça a l'air un petit peu fluffy de parler de culture, de... alors gouvernance, c'est déjà un peu plus tangible. Mais quelque part, je pense que ça doit se faire en "et", ce qu'on appelle le "et" magique. C'est-à-dire qu'il y a la partie rationnelle, les choses à réaliser, les ventes, etc., le business à faire tourner, et l'humain, le vivre-ensemble, etc. Et je pense que l'un ne va pas sans l'autre. Parfois, on va dans un extrême, dans certaines organisations, on va trop à droite, s'il faut le mettre à droite ou à gauche, et puis parfois, on est trop à gauche et du coup, il manque... Donc voilà, c'est trouver cet équilibre-là qui est très très fin et très très difficile, mais d'être en permanence en réflexion sur "est-ce qu'on est bien dans cet équilibre de l'un et de l'autre pour que chaque collaborateur puisse être réengagé, motivé et puisse du coup contribuer à la partie gauche, donc la rentabilité, la performance de l'organisation".

Amélie Alleman: On te contacte sur LinkedIn?

Aurélie Stas: LinkedIn, ouais. Aurélie Stas. On en rigolait juste avant.

Amélie Alleman: Il y a un mot de la fin?

Aurélie Stas: Explorez, osez, essayez, plantez-vous, parce que quand on se plante, on pousse. Et faites-le dans la joie, vraiment.

Amélie Alleman: Écoute, Aurélie, merci. Plein de bons conseils, hyper intéressant, très très chouette. Merci pour ton temps.

Aurélie Stas: Merci à toi, Amélie.