Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned de Betuned.

HR Stay tuned, c'est un podcast inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation HR et tendance du secteur.

Alors je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la solution innovante de recrutement par vidéo et campagne de marketing digital.

Et en plus, on développe votre employer branding.

Aujourd'hui dans notre podcast, on a reçu Julie Ooms, qui est stratégique talent manager Europe chez NLMK.

Et on a parlé ensemble de la nécessité de se réinventer en tant qu'HR.

Je vous souhaite une très bonne écoute.

Alors Julie, bonjour.

Bonjour Amélie.

Bienvenue et déjà, grand merci d'être là.

Je suis super contente d'enregistrer ce podcast avec toi aujourd'hui.

Merci pour l'invitation.

Alors c'est vraiment, je me réjouis de passer une heure avec toi.

Alors Julie, nous on se connaît déjà depuis, depuis quoi, deux ans?

Quelques années, oui.

Ça fait déjà quelques années que je te suis sur les réseaux sociaux.

Je me demande qui ne te connaît pas en HR en Belgique.

Mais ça fait vraiment deux ans qu'on collabore.

Donc vraiment très très chouette relation.

Et donc aujourd'hui tu es stratégique talent manager Europe chez NLMK.

Tout à fait.

Alors je vais me permettre de te présenter.

Tu as fait un master en RH.

Et puis directement tu as commencé comme, comme coordinatrice RH ici à Bruxelles.

Pour ensuite évoluer comme consultante en ressources humaines.

Et puis business development manager HR.

Pour ensuite au fait rentrer chez NLMK comme stratégique talent manager Europe.

Correct.

Donc vraiment toute la carrière en RH.

Toute la carrière en RH, oui.

Pourquoi ce choix?

Je dis toute la carrière en RH, mais en fait pas vraiment.

Parce que j'ai commencé comme assistante sociale.

Ça peu de gens, peu de gens le savent.

Et finalement j'ai vite bifurqué vers, vers l' RH.

En complétant avec mon master en ressources humaines.

Parce que j'avais ce besoin de plus de présence de résultats.

Et donc mon parcours d'assistante sociale, c'est un super beau métier.

Mais c'est vraiment un métier d'accompagnement.

Qui n'est pas spécialement orienté vers des résultats dangibles.

Qu'on s'est, qu'on s'est, je vais pas dire mesuré.

Mais quand même.

Et donc j'ai commencé les ressources humaines.

Et parcours qui me, qui me convient tout à fait.

Qui me permet surtout d'allier aujourd'hui mon besoin très personnel.

D'activer la créativité et l'innovation.

Et je pense le leitmotif un peu de la majorité des gens qui travaillent en RH.

Ce côté people et cette attention qui est nécessaire à apporter aux travailleurs, aux gens.

Et encore plus aujourd'hui.

Donc voilà.

De toute façon on fait le lien avec l'humain.

On fait le lien avec l'humain.

Et quand je regardais au fait ton profil LinkedIn un peu plus.

Donc j'ai quand même préparé un petit peu mon podcast.

Je voyais que tu parlais vraiment de la collaboration de tes motos.

Ah oui.

Ça c'est un de mes motos effectivement.

Je pense qu'on peut pas réussir seul.

Et d'ailleurs je fais une petite parenthèse.

Parce que souvent dans les interviews on coach les candidats à parler en termes de jeu.

C'est quelque chose sur lequel je suis pas spécialement d'accord.

Parce que c'est très rare quand on arrive à des résultats seuls.

À un moment donné dans n'importe quel processus il faut collaborer.

Savoir avec qui communiquer.

À quel moment informer.

Et je trouve que de plus en plus c'est vraiment cette notion du collectif qui est au cœur des réussites et des succès des gens.

Et donc ce jeu en termes d'interview.

Voilà.

Moi je...

Ouais mais je te comprends.

Ça me fait rire parce que souvent moi quand je parle de Betuned ou du projet je dis "on".

Même si je suis toute seule parfois.

Je crois que ça me donne de la consistance peut-être.

Peut-être.

Je crois que c'est vraiment une conviction qu'on est ensemble.

Oui.

Travail d'équipe.

Et même quand on ne fait pas partie de la même équipe et on en parlera plus tard chez NLMK.

On a une organisation matricielle.

Donc ça part dans tous les sens.

C'est obligatoire d'avoir cet esprit de collaboration.

Et donc c'est vrai que c'est un sujet pour moi qui est important.

Et aussi tu parles de l'expérience employée comme d'autres.

Profonde conviction.

Profonde conviction.

Profonde.

Je pense que c'est là où un employeur, une entreprise peut faire la différence effectivement.

Et ce que moi j'ai en tête au niveau de l'expérience employée.

Je pense que c'est peut-être un peu utopique.

Mais je pense qu'une entreprise doit vraiment mettre un focus là-dessus de sorte à finalement tellement bien connaître ses employés.

Tellement bien connaître une équipe.

Pour être capable finalement d'anticiper les attentes, d'anticiper les besoins.

Et en anticipant je suis convaincue qu'il y a toujours moyen de pouvoir faire la différence.

Et donc du coup aussi de travailler sur la grosse question de la rétention.

Mais de se dire ok, mais je te connais tellement bien que je sais là ce que je peux activer.

Qui va être un besoin dans quelque temps chez toi.

Maintenant c'est un gros défi.

Mais cette expérience employée c'est pour moi comment on va pouvoir faire la différence avec chacun d'entre vous ou avec chaque équipe de sorte que vous n'ayez pas envie de partir.

Ok super.

J'ai plein de questions à te poser.

Avant de rentrer dans le vif du sujet, pour un peu briser la glace que je te propose, je vais te poser 10 questions tac au tac.

Et après en fait on rentre vraiment dans le cœur du sujet.

Donc vraiment de la nécessité de se réinventer en tant qu'RH aujourd'hui.

Première question, les moutons ont-ils 5 pattes ?

Pas tous.

Deuxième question, peut-on recruter des moutons à 5 pattes ?

Pas toujours.

La guerre des talents est-elle plus forte aujourd'hui qu'il y a deux ans ?

Oui je pense.

La guerre des talents est-elle plus forte sur la nouvelle génération ?

Je crois oui aussi.

Les attentes sont complètement différentes et je pense que l'entreprise est obligée de tenir compte de ces attentes-là à un moment donné.

Cinquième question, faut-il augmenter les salaires pour attirer les bons profils ?

Non.

Sixième question, faut-il davantage miser sur le soft que sur les compétences techniques ?

Alors pour moi c'est une combinaison.

J'appréhende la compétence comme un triangle où on a effectivement la compétence technique, l'aptitude et toute la partie comportementale.

Oui ma conviction est que les compétences soft font la différence aujourd'hui.

Septième question, les CV traditionnels ont-ils de l'avenir ?

C'est une question difficile.

Je pense que tout est une question de savoir comment on le présente, comment on traverse, comment on lit ce CV et comment finalement le candidat va attirer ton attention dessus.

Huitième question, peut-on tous travailler en remote ?

Non.

Neufième question.

J'aimerais te répondre oui parce que je le défends, c'est un sujet qui est important pour moi, mais on en parlera tout à l'heure, la structure dans laquelle je travaille, c'est pas possible.

Donc c'est non.

Les plans de carrière est-il à recruter ?

Oui, mais il faut être extrêmement vigilant parce que c'est vraiment quelque chose de très très attractif mais qui peut se retourner très très vite contre nous parce que tout est une question de gestion des attentes.

Une arme à double tranchant j'ai envie de dire.

Dixième question, demain tous freelance ?

Pourquoi pas ?

Maintenant je te propose qu'on rentre vraiment dans le vif du sujet, la nécessité de se réinventer en tant que RH.

Mais donc aujourd'hui très très brièvement, NLMK, la situation actuelle, quels sont vraiment les objectifs stratégiques ?

Pour poser peut-être un peu le cadre, NLMK est un groupe international de 55 000 personnes.

Au niveau de l'Europe on est 2500.

Alors au niveau des objectifs stratégiques, on termine le cycle.

Donc je vais te parler ici des objectifs stratégiques qui ont été définis sur base du cycle ici qu'on termine.

Ils sont au nombre de quatre.

Donc le premier, ça reste l'efficacité opérationnelle.

Pour nous c'est vraiment très très important.

Une des raisons pour laquelle c'est important c'est parce que tout simplement en termes d'impact financier c'est un levier qui permet d'avoir énormément de retours en termes d'impact financier sans trop devoir investir.

Même si les investissements sont nombreux pour le moment si je parle de l'Europe et c'est d'ailleurs très bon signe.

Donc l'efficacité opérationnelle.

Le deuxième c'est le développement de notre gamme de produits premium, donc des produits niches.

Le troisième objectif stratégique c'est le développement de la production d'acier à faible coût.

Et le quatrième objectif stratégique touché à la durabilité, donc sustainability si la traduction est bonne dans ce terme là.

Elle peut avoir différentes traductions.

Et la sécurité, objectif stratégique qui restera et qui est toujours présent dans nos cycles stratégiques.

Ces quatre objectifs ici font qu'on va vraiment pousser NLMK au niveau groupe à atteindre ces deux objectifs ambitieux.

Et ces deux objectifs ils sont très très larges.

Donc là c'est une question de culture.

Je pense en Europe on est plutôt habitué à travailler sur ces fameux objectifs smarts.

Au niveau du groupe on les prend vraiment de façon très très large.

Donc le premier objectif ambitieux du groupe NLMK c'est d'être le leader au niveau international sur le marché de l'acier.

Et le deuxième objectif ambitieux du groupe c'est d'être le leader de l'acier en Russie.

Donc il y a vraiment un positionnement au niveau international et d'être le leader au niveau de l'industrie pardon en Russie.

Merci d'expliquer les ambitions, les objectifs stratégiques du groupe.

Et donc ma question c'est toujours le rôle des RH pour atteindre justement ces objectifs.

Est-ce que tu peux nous en parler un petit peu ?

Oui tout à fait.

Notre rôle au niveau de l'équipage, et là je vais vraiment parler au niveau Europe, c'est de faire en sorte que le business puisse atteindre ces objectifs.

Alors c'est assez bateau ce que je suis en train de dire.

Mais notre rôle c'est vraiment de pouvoir s'adapter à un rythme hyper rapide qui est lié à la production.

Donc les gens qui travaillent chez nous sont des gens qui sont, alors moi j'aime bien dire obsédés par le temps, mais c'est vraiment un terme, c'est un terme fort, un peu bousculant, mais c'est la réalité.

Et donc on parle d'un rythme de production à l'heure, à la journée, à la semaine.

Nous comment finalement est-ce qu'au niveau RH où on doit regarder à plus long terme, où les résultats se mesurent à beaucoup plus long terme, comment est-ce qu'on va pouvoir aider toute notre population à travailler tant sur des objectifs très très court terme et à être performants, à avoir des compétences rapidement, à pouvoir produire tel qu'il est attendu, tout en emmenant aussi tous nos managers à penser vision.

Où est-ce qu'on veut être demain en termes de structure people ?

Et donc ce qui est l'enjeu pour nous c'est vraiment d'essayer de composer avec ces deux dimensions de temps très très court terme, obsession du temps, il faut aller vite.

Et comment est-ce qu'on va pouvoir emmener NLMK et les travailleurs de NLMK à construire cette vision ?

Quelle société est-ce qu'on veut être demain au niveau RH mais aussi au niveau business ?

Juste une petite parenthèse pour ceux qui ne connaissent pas, quand tu parles de population de travailleurs, tu sais nous en dire un petit peu plus ?

Alors au niveau de la population des travailleurs, c'est une population très très complète.

On a nos fameux col blancs et nos fameux col bleu.

L'enjeu il se définit aussi là parce que ce sont des populations qui ont des attentes et des besoins différents, des rythmes aussi différents, il faut être capable de toucher aussi notre force vive.

Donc les gens qui travaillent sur les lignes de production, nos ouvriers qui travaillent avec des pauses, avec des horaires de garde etc. c'est une approche qui est aussi complètement différente à devoir déployer.

Donc alors chez nous on parle de cadre, d'employés et nos ouvriers.

Donc ça c'est notre population et c'est aussi la raison pour laquelle je disais tout à l'heure, tel est travail c'est pas possible pour tout le monde.

On peut pas aller travailler dans les usines.

On ne peut pas gérer, non tout à fait.

Et donc vraiment cette notion de temps qui est vraiment à un bon niveau ?

Cette notion de temps est vraiment importante et c'est un enjeu compliqué à gérer pour nous effectivement.

Parce que tout simplement même au niveau du recrutement c'est un défi parce qu'on a la majorité de nos managers qui ont besoin évidemment d'avoir des gens sur la ligne de production, d'avoir leurs ingénieurs, d'avoir les équipes qui sont complètement staffées.

Mais eux auront plutôt tendance à regarder plutôt le trou qui est présent aujourd'hui dans l'équipe.

Mais notre rôle aussi au niveau des chars c'est de pouvoir les challenger sur ok, tu as l'équipe aujourd'hui mais quelle équipe est-ce que tu veux avoir demain ?

Comment est-ce que tu vas anticiper aussi les besoins de nouvelles compétences, des nouvelles compétences techniques, technologiques ?

Et donc tout simplement sur le recrutement qui est quand même une activité, je ne sais pas si je peux dire ça mais c'est quand même une activité qui n'est plus simple mais qui est très opérationnelle et qui est devenue d'une complexité rare.

Notre rôle c'est de pouvoir mais d'une part effectivement fournir les bons candidats et recruter mais c'est de pouvoir aussi travailler avec un business sur ok, c'est quoi ta vision de ton équipe pour demain ?

Et c'est toujours alors du coup cette conjugaison de timing qui n'est pas simple.

On revient au temps.

Quand au fait je t'ai proposé de faire un podcast, tu m'as dit tout de suite la notion de RH, de la nécessité de se réinventer aujourd'hui.

Oui.

C'est quelque chose qui est venu assez spontanément chez toi.

Oui.

Tu viens me dire pourquoi ?

Oui parce qu'aujourd'hui on a pas mal évolué dans la structure de notre département RH.

Je ne vais pas te parler de la stratégie maintenant mais pour moi c'était vraiment un top of mind quand on a préparé le podcast.

On s'est complètement réinventé en termes de profils.

Il y a quelque temps quand j'étais dans la consultant, j'étais persuadée et je le suis encore aujourd'hui qu'un bon recruteur sait recruter tout type de profils.

Aujourd'hui je vois que ça, en tout cas dans notre entreprise, que ça a une certaine forme de limite mais surtout sur la notion de crédibilité avec le business.

Donc cette obligation de se réinventer, elle est apparue vraiment de façon tout à fait, elle s'est imposée à nous.

Parce encore une fois sur la problématique, sur le sujet du recrutement, on parle de notion de crédibilité, on parle de notion quand même de confiance à construire avec le business dans une société comme la nôtre.

C'est vraiment la porte d'entrée pour pouvoir introduire tout le panel d'activité qu'un RH peut faire.

Et si on n'arrive déjà pas à se positionner comme partenaire crédible aux yeux du business sur des besoins très très précis, après c'est très compliqué d'aller leur expliquer qu'on va vous aider aussi pour la rétention, on va aussi vous aider pour la gestion des talents, on va aussi vous aider pour les plans de succession.

Mais si tu n'arrives pas déjà à ce niveau-là, au niveau du recrutement, à pousser cette première porte, c'est très compliqué.

C'est d'abord tu portes le business et puis tout le reste...

Et donc c'est pas là où se trouve la notion de se réinventer.

Ce qu'on a fait, c'est qu'on a vraiment au moment d'agrandir l'équipe pour le recrutement belgique, on a élargi nos horizons.

Donc ça veut dire qu'on a vraiment essayé de réfléchir sur qui peut faire la différence, qui peut nous aider, nous en RH, à combler cette distance qui reste malgré tout avec les opérations, qui peut nous aider à parler le même langage que les opérations.

Et donc au moment de ce recrutement-là, on est allé chercher un ingénieur.

Un ingénieur qui devient recruteur.

Un pur et dur ingénieur avec des affinités people, avec des affinités et chart.

Et pour la petite histoire, c'est un ancien ingénieur d'une des lignes de production chez NLMK.

Et au moment où cette idée est arrivée, je me suis dit "C'est quand même un fameux risque".

Parce qu'on connaît aussi tous la complexité d'appréhender le marché des candidats, d'avoir finalement cette expérience de recruteur.

Donc le risque était quand même très très présent.

Et se réinventer, je suis convaincue que ça passe par là aussi.

C'est de pouvoir réfléchir de façon profonde, de pouvoir analyser la situation en se disant "OK mais comment est-ce que je peux faire la différence d'une part vers le marché et d'autre part vers mon business".

Et c'est vrai que la première étape de cette réflexion, c'était vraiment d'abord regarder vers le business.

Mais si tu regardes vers le marché, c'est super puissant aussi.

Parce que la population dans laquelle nous on a très dur de recruter, je pense que c'est beaucoup d'entreprises, mais ce sont vraiment les profils techniques, nos ingénieurs.

Les ouvriers, c'est aussi complexe pour vous ?

Je ne sais pas te répondre parce que ça passe par un thérime.

Donc maintenant je pense que ça reste effectivement complexe.

Très certainement, ça s'est fort accentué avec le Covid.

Je pense que les gens se sont vraiment beaucoup posés sur ce que je veux, ce que je ne veux plus.

Est-ce que j'accepte encore de travailler en pause ?

Est-ce que je n'accepte plus ?

Donc je pense que ça reste quand même complexe.

Mais pour revenir sur cette obligation de se réinventer, notamment par rapport au recrutement des profils techniques, ça fait plusieurs années qu'on remarque que les profils techniques ont un besoin dès le premier contact de parler technique.

On parle le même langage.

On parle le même langage.

Et ce qui peut être très attrayant pour des profils comme toi ou comme moi ou des fonctions de support, je ne fais pas de catégorie.

Sur les valeurs d'entreprise, sur la culture d'entreprise, sur les différentes façons d'évoluer en entreprise, etc.

Ça viendra en second plan avec un profil technique.

Le soft et la culture reste un élément intéressant, mais le technique, les défis techniques, c'est ça qu'ils veulent entendre dès le début.

Et avec cette idée finalement d'aller chercher un ingénieur pour nous aider dans le recrutement, on a vraiment accéléré le rythme du processus.

Dès le début, on est capable d'offrir aux candidats un discours, un échange.

Ce n'est pas du top down parce qu'avec un bon intake, je pense que le recruteur sait le faire aussi.

Mais l'ingénieur, il va vouloir rentrer dans les détails.

Il va poser énormément de questions sur lesquelles à un moment donné, nous, on était quand même très, très limité.

Et donc, c'est pour ça que je t'ai dit cette volonté, cette nécessité de se réinventer.

Finalement, tu regardes dans un sens en te disant, avec l'angle de vue du business, il faut qu'on arrive à, en trouvant une solution, tu te rends compte que c'est comme beaucoup, que ça rayonne sur tout le système.

Et là, je pense que c'est un risque qu'on a bien fait de prendre.

C'est la notion de crédibilité encore qui revient.

Oui.

Est-ce que ce serait pas lié au secteur et à l'ingénierie en particulier?

Je ne sais pas.

J'ai envie de dire oui, mais je ne peux pas l'affirmer.

Quand j'étais consultante, j'ai connu d'autres secteurs où cette notion de crédibilité était un petit peu moins au centre des préoccupations.

Je pense que c'est vraiment cette capacité à faire passer le message dans le même langage.

Et il n'y a rien à faire.

On ne parle pas le même langage.

Et une fois que tu as cette crédibilité-là, tu peux commencer à construire avec le business.

Ce que je te disais tout à l'heure, on peut aller plus loin maintenant.

On peut commencer à parler de comment est-ce que tu vas faire pour retenir tes gens, comment est-ce qu'on s'assure du transfert de connaissances, etc.

Mais si déjà le recrutement est compliqué, ce n'est pas possible d'aller plus loin.

En tout cas, c'est très compliqué.

C'est vraiment d'abord la base.

On remplit les mesures en business.

On supporte le business, on est là pour les aider, seulement après que toute la dimension RH peut prendre.

Et encore une fois ici, cette notion d'obsession du temps est importante.

C'est une grosse pelote de laine, peu importe par où tu le prends.

Nous, on a décidé de le prendre par le recrutement, ce qui nous a poussé à chercher des solutions innovantes pour y arriver.

Innoventes ou créatives, ça peu importe.

Mais c'est notre porte d'entrée à nous effectivement.

Mais si tu traînes dans ton recrutement, la notion d'obsession du temps s'accentue, se démultiplie très fort dans le business.

Ça impacte du coup cette fameuse crédibilité.

Le temps reste quand même un facteur important, plus dans ce type d'industrie que dans les autres que j'ai connus.

Maintenant encore une fois, je ne généralise pas.

Est-ce qu'il y a d'autres points où tu as eu vraiment cette prise de conscience ?

J'imagine qu'il y a eu aussi un cheminement, que tu as dû aller à ta tombe.

Et que c'est aussi parfois certaines limites où tu te dis qu'il faut changer, ça ne va plus, il faut se réinventer, il faut mettre en place de nouvelles stratégies, etc.

Il y a d'autres plans que tu t'es dit, il faut vraiment changer, il faut innover, il faut faire différemment ?

Moi je trouve qu'il faut innover tous les jours, il faut avoir un esprit ouvert tous les jours.

Ce ne sont pas vraiment des plans, c'est des situations qui arrivent auxquelles tu ne t'attends pas.

Et je considère que cette faculté d'adaptation, de regarder un problème ou une thématique, essayer de l'avoir d'un autre point de vue, t'aide à avancer.

Donc pour moi, l'innovation, c'est une façon de voir.

En fait, ça doit être quotidien.

J'ai suivi un certificat à intérêts universitaires sur tout ce qui est management de l'innovation.

Et c'est très, très poussé sur le design thinking.

C'est vraiment construire tes solutions en étant capable de te mettre dans les chaussures des gens qui ont besoin de cette solution.

Et donc tu dois observer tous les jours, tu dois être ultra connecté tous les jours à tous ces gens-là.

Et c'est vrai que du coup, je le remarque aujourd'hui quand j'étais, comme tout le monde, en confinement dans cette grosse période, c'était quoi ?

Deux ans quasiment, de travail à la maison.

Je dois dire que j'ai toujours trouvé ça très confortable.

Je me suis souvent dit, mais finalement, pour moi, ça ne change pas grand chose parce que je suis en contact avec les pays de l'Europe et avec le groupe.

Mais je le remarque vraiment aujourd'hui qu'on revient à autre chose.

Ce fait d'être ultra connecté, d'être au plus proche des gens pour pouvoir résoudre de façon la plus pertinente possible les situations qu'ils soulèvent.

Et c'est ça notre rôle en fait, au niveau RH.

C'est les aider dans les situations compliquées, les aider à atteindre leurs objectifs stratégiques.

Donc les fameux quatre objectifs que j'ai cités en début du podcast, c'est comment faire pour les aider.

Et donc il faut comprendre, il faut comprendre et il faut être capable, je trouve, d'être créatif tous les jours.

Parce que sur une même solution, il n'y a pas deux situations qui se ressemblent.

En tout cas, dans ce contexte ici, la situation X qui sera la même en Italie ou au Danemark ne sera pas vécue de la même façon de par la culture de l'usine là bas, de par la culture du pays.

Et là, il faut être capable de devoir être ultra réactif.

Gestion du changement.

Gestion du changement qui doit être présente.

Maintenant, l'envers du décor, c'est OK, comment on stabilise tout ça.

Et la stabilité, c'est une clé aussi, je pense, qui est très importante pour les équipes RH.

Parce que c'est bien de créer, c'est bien d'innover, c'est bien d'avoir de bonnes idées, c'est bien qu'elles soient connectées au terrain, tout ça, c'est super.

Mais à un moment donné, il faut être capable d'apporter de la stabilité aussi au manager, de ne pas les noyer sous toute une série de nouveaux outils, nouveaux outils plus formidables les uns des autres.

Il faut pouvoir vraiment s'assurer de cette stabilité.

Et là, c'est un long travail.

Est-ce que tu n'es pas encore confrontée à cette double vitesse dans le timing, ou peut-être que la production est déjà ailleurs.

La production et les gens en général n'ont pas le temps.

Maintenant, encore une fois, c'est cette histoire de plot de laine, on peut le prendre par n'importe quel bout.

À un moment donné, il faut essayer de réfléchir à comment on peut le faire.

Si on met la prod et RH autour de la table, si je peux vraiment stigmatiser, les RH vont dire "tu sais, si tu passes plus de temps en one-to-one avec tes gens, tu auras moins de soucis, donc du coup, tu vas gagner du temps".

Tandis que les gens de la prod qui ont un autre regard là-dessus vont dire "oui mais j'ai pas le temps, j'ai des machines à faire tourner, je dois produire, je peux pas me permettre que ma ligne s'arrête".

Et les deux points de vue sont valables.

Et je pense que l'objectif n'est pas d'imposer un point de vue par rapport aux autres.

L'objectif pour les ressources humaines, c'est de pouvoir attirer l'attention sur des choses différentes qu'on est capable de voir au niveau de l'organisation de l'entreprise et de pouvoir progressivement attirer l'attention là-dessus et créer des "ice openers".

Mais cette notion de temps, oui, elle reste une vraie problématique pour percer.

Parce que quand on présente un projet et on vient de finaliser notre stratégie RH jusqu'à 2030, et c'est une question qui est venue directement sur la table, pouvez-vous chiffrer le nombre d'heures que ça va représenter par profil pour déployer cette stratégie RH dans laquelle on retrouve un...

Tu peux nous en parler peut-être, c'est confidentiel ?

Non, non.

La stratégie RH repose sur quatre piliers.

Notre objectif est forcément connecté aux objectifs stratégiques et aux objectifs ambitieux du groupe.

Et donc la question, c'est de, par division et par département et par pays, c'est de se poser comment nous on peut soutenir les objectifs stratégiques.

Chez nous, c'est simple, c'est vraiment très classique.

C'est attirer, développer et retenir.

Et comment on va le faire ?

On a défini quatre piliers dans cette stratégie RH.

Un premier pilier qui va vraiment s'articuler autour de la stabilité de l'organisation.

Comment est-ce qu'on fait pour maintenir notre organisation stable ?

Et ça, ça répond à la menace, entre guillemets, observée de se dire, "OK, le manque de stabilité fait qu'on a trop de démissions à notre goût."

Premier pilier lié à la stabilité de l'organisation.

Deuxième pilier lié au développement et au leadership.

Comme bon nombre d'entreprises dans notre secteur, on a de supers experts, on a vraiment des gens très très pointus au niveau technique.

Il faut arriver à ce qu'ils soient aussi pointus sur les questions liées au leadership.

Le troisième pilier, c'est le pilier qui va vraiment toucher à l'expérience employée.

Comment est-ce qu'on va être capable de faire la différence avec tous nos employés ?

C'est ambitieux, c'est mon dada.

Comment est-ce qu'on va être capable de faire cette différence-là ?

Le quatrième pilier, c'est tout le pilier qui est lié à notre culture d'entreprise.

Et important challenge pour soutenir ces quatre piliers.

Donc on a forcément besoin d'activer et d'accélérer toute la partie système, gestion des données, gestion de l'information, système intégré de gestion, pour aussi pouvoir extraire des données qui vont permettre de prendre des décisions, les meilleures décisions, mais fondées aussi sur des data.

Donc cette stratégie, elle est ambitieuse.

Je pense qu'elle est assez novatrice pour NLMK, en tout cas au niveau de l'Europe.

Il y a des nouveaux termes dont on n'avait jamais entendu parler, comme l'expérience employée.

C'est tout nouveau dans une industrie comme la nôtre.

Mais voilà, il faut réussir encore une fois à connecter.

On n'arrive pas à une stabilité, à développer du leadership et à développer les gens, à travailler sur l'expérience employée, et à définir une culture, ou en tout cas à travailler sur la culture d'entreprise, en une semaine.

Et donc encore une fois, c'est cette question de Serons-nous capables d'avancer en parallèle sur les différentes priorités du groupe ?

Tu parles d'objectifs stratégiques 2030.

Comment est-ce qu'on fait, totalement dans les grandes lignes, mais comment est-ce qu'on fait pour déterminer des objectifs stratégiques à si long terme ?

Comment vous avez fait ?

Si tu sais nous expliquer rapidement, vous êtes mise autour de la table et puis ça a été un trajet de...

Ah, ça a été un trajet de...

C'était long, hein !

C'est sept mois de réflexion, c'est sept mois d'analyse.

Au niveau...

Alors nous, on appelle ça notre communauté HR, au niveau de l'Europe.

Donc sans rentrer dans les détails de notre organisation.

Mais chaque usine a son équipe HR.

Donc dans chaque usine, il y a un DRH.

Et là aussi, il y a une question d'alignement et le fait de pouvoir avancer en parallèle, c'est aussi un enjeu parce que dans notre structure, encore une fois, j'en parlais tout à l'heure, mais on a une organisation matricielle.

Donc nos équipes HR rapportent au directeur de site.

Ça veut dire que les priorités ne sont pas les mêmes non plus.

Et donc il faut parvenir à intégrer une stratégie HR Europe dans des priorités, dans des urgences quotidiennes qui sont là et qui ne disparaîtront jamais.

Donc ce travail finalement, on l'a fait de façon assez classique, je pense.

Mais j'aime dire que comme team building, il n'y a pas mieux.

En fait, non, vraiment, c'était vraiment un parcours assez intéressant.

Le team building HR par excellence.

Le team building crée une stratégie HR.

Comme team building, il n'y a vraiment pas mieux.

Donc avec les DRH locaux, il y avait quelques personnes dans le lit du projet parce qu'il faut bien le tirer.

Challenger avec le business, inviter des gens du business dans la réflexion aussi, mais de façon ponctuelle.

On ne pouvait pas les avoir non plus à toutes les réunions.

Analyser quelles sont les tendances vers lesquelles on évolue, quelles sont nos menaces aussi.

Une approche très classique.

Et puis challenger avec le leadership team, à voir si ça tient la route.

Et là, à ce niveau-là, une fois qu'on arrive dans cette étape-là, on rentre dans des détails qui sont compliqués à faire atterrir.

Parce que quand il s'agit, je crois que c'est une force très importante de notre équipe HR au niveau Europe de créer.

J'en parlais tout à l'heure.

De créer, de se connecter, etc.

Aux réalités pour avoir les meilleures solutions possibles.

Je pense que c'est une vraie force chez NLMK.

Mais après, il faut atterrir.

Il faut atterrir avec des choses très concrètes.

Il faut atterrir avec des QPI.

Il faut atterrir avec...

Ok, concrètement, ça représente quoi pour nos gens en termes de temps ?

Est-ce que ces stratégies vont pouvoir être reportées, vont pouvoir être activées ?

Sinon, comment est-ce qu'on la phase, comment est-ce qu'on la cadence finalement ?

Mais c'était un exercice qui était vraiment long.

Je ne m'attendais pas à ce que ce soit aussi long, mais qui était ultra bénéfique.

Vraiment ultra bénéfique.

Je disais tout à l'heure, comme team building, il n'y a rien de mieux.

Parce qu'il faut savoir que toutes les personnes qui font partie de l'équipe HR au niveau des DRH, je vais dire, autour de la table, on était une petite dizaine.

La majorité de ces personnes est arrivée en cours de cycle stratégique.

Avec comme objectif d'assurer la stabilité de leur site et d'assurer la continuité sans quac.

Donc ça veut dire que, ça peut paraître bizarre, mais qu'en termes de projet commun, il n'était pas là.

Chacun en venant avec vraiment la défense de son pays, son usine.

Et donc quand on parle de thématiques sur lesquelles je travaille à plus long terme, talent management, plan de succession, programme gestion des talents, etc.

C'est très compliqué de les faire rentrer dans le quotidien de quelqu'un qui a pour objectif d'assurer la continuité de son site.

On ne parle pas le même langage.

On ne parle pas le même langage et on n'a surtout pas les mêmes priorités.

Et donc le fait maintenant d'avoir...

T'as réussi comment ?

Ça a été quoi la clé du succès justement de basculer ce mindset au niveau des DRH locaux ?

Construire ensemble.

Il y a eu une prise de conscience à un moment ?

De part et d'autre.

Il y a eu une prise de conscience de part et d'autre parce que si tu ne construis pas ensemble, t'as beau connaître les gens, connaître leur quotidien et connaître le site, etc.

Tu ne te rends pas compte en fait d'une journée type...

Ce sont des métiers, on est RH, mais ce sont des métiers qui sont complètement différents.

Et si tu ne construis pas ensemble, tu n'arrives pas finalement à ce que chacun comprenne le point de vue de l'autre.

Et à ce que tes priorités sont en fait aussi importantes que les miennes.

Et que si tu ne t'assures pas de tes priorités, effectivement on court à la catastrophe.

Et ça je pense que c'est vraiment quelque chose d'important.

Et puis il a fallu remonter ça vers le leadership team qui a aussi ses priorités.

C'est un parti pour une vague.

Et on recommence.

Mais si tu n'es pas entraîné à pouvoir te positionner et à pouvoir réagir par rapport à ça, et ce qui était intéressant c'est qu'on a pu réagir maintenant en équipe et de charme.

Avant chacun réagissait en fonction de... même si on était tous autour de la table, mais chacun réagit de façon plus individualiste.

Ici ça permet aussi de positionner l'équipe comme un noyau qui va dans la même direction.

Et donc peut-être pour revenir à cette nécessité de se réinventer, je pense qu'il faut constamment ne jamais considérer quelque chose comme acquis.

Quand on progresse, quand tu progresses, ok c'est super mais il faut quand même garder à l'œil que ça peut rester fragile.

Qu'il peut arriver à certains revirements ou certaines choses qui vont devoir être changées.

Et je crois que la phrase "il ne faut pas tomber amoureux de ton bébé", elle est vraiment très à point ici.

Et maintenant avec cette équipe et de charme qui est composée de profils un peu exotiques, parce que tout à l'heure j'ai parlé de notre ingénieur.

On a aussi un autre collègue qui nous a rejoint, lui, une expérience de 20 ans chez NLMK dans la force de vente.

Donc qui connaît aussi l'extérieur, qui connaît finalement notre but ultime, le client, c'est-à-dire assurer la satisfaction.

Qui connaît le monde de la production aussi d'un autre point de vue que celui du point de vue technique.

Ce sont des valeurs ajoutées inestimables.

Et au début de ma carrière, je ne comprenais pas l'intérêt de ce type de choix.

C'est quelque chose que je ne vois pas énormément.

Je le vois plutôt dans des postes de direction RH.

Faire venir quelqu'un du business, mais peut-être moins dans des métiers plus opérationnels.

Mais on se comprend.

Et je pense que c'est une valeur inestimable.

Si on fait un petit résumé, donc ce réinventaire en tant qu'HRH, si on devait décrire aujourd'hui un peu une recette magique ou idéale, quels seraient les ingrédients selon Julie ?

Donc tu as parlé d'innovation que tu avais suivie, donc des cours, innovation management, design thinking, gestion du changement.

Pour moi, il faut rester sans cesse connecté à son business, mais connecté à ce qui se passe autour de son business aussi.

Le marché, le business ?

Le marché, mais aussi, je vais prêcher pour ta paroisse, le système qui peut te soutenir et qui peut t'aider dans des choses qui vont peut-être prendre plus de temps, dans les choses dans lesquelles tu n'as pas l'expertise.

Moi, j'apprécie beaucoup les partenaires avec lesquels on travaille, qui vont challenger tes idées et qui vont te dire "ouais, mais attends, fais gaffe à ça".

Mais c'est un point de vue externe.

Et donc pour moi, la recette magique, c'est de rester, de se connecter à toute forme de stimulation, qu'elle soit externe et interne.

Pour moi, c'est vraiment ça.

Et de vraiment avoir cette capacité d'empathie, mais quand je dis empathie, ça peut paraître très bateau, mais d'aller vraiment chercher là où tu vas comprendre le point de vue de l'autre.

Et si tu restes accroché sur ton point de vue, sur des réflexes RH qui sont forcément meilleurs que les réflexes des autres, c'est super compliqué.

C'est super compliqué parce que tu commences alors à instaurer une relation d'incompréhension.

Je ne suis pas comprise, on ne veut pas m'écouter, mais ils ne comprennent rien, etc.

Il faut vraiment prendre le temps, et c'est encore ça qui est difficile, cette question de temps, de comprendre "ok, c'est quoi le petit point sur lequel j'ai capté".

Un conseil vraiment pour un peu conclure.

Si tu devais vraiment donner un conseil, un RH qui est vraiment face à toutes ces questions, parce que fatalement il y a eu un cheminement, il y a eu du temps qui s'est passé dans toute cette évolution, ce que tu as mis en place, est-ce que tu aurais quelques conseils ou bonnes pratiques vraiment pour commencer ou pour se lancer ?

Alors moi je dis, j'ai deux choses, j'ai une chose que j'ai apprise, parce qu'ici je parle avec du recul et je parle, donc je ne suis pas non plus dans le cœur de l'action, ou quand je commence à m'énerver parce que mon idée ne passe pas, donc là je reconnais ça volontiers.

Prise de recul.

Oui, prise de recul quand tu nous tiens.

De temps en temps il faut pouvoir se dire que ce qu'il y a autour de toi va s'adapter aussi.

Donc même si tu penses que ça doit être à ce moment-là et qu'il n'y a pas un autre moment pour passer sur un projet ou pour pousser une initiative, à un moment donné, et ça c'est un de mes boss qui me l'a pris, dit Julie, le système va finir par s'adapter, sois patiente.

Donc la patience est quand même un des conseils.

Moi je dis toujours, la magie opère au moment de la discussion.

C'est très très bateau, mais c'est là que tout se passe pour moi.

On revient au cœur de l'humain.

On revient au cœur de l'humain, au cœur des métiers RH, mais ça permet de comprendre plein de choses.

Et encore une fois, j'insiste vraiment là-dessus, mais cette notion de temps c'est un sale cercle vicieux parce qu'on sait que les gens n'ont pas le temps.

Donc du coup on part du principe qu'on va pas leur prendre trop de temps, qu'on va pas les déranger.

Et donc du coup on a envie d'aller vite aussi pour eux.

Mais moi je dis toujours à mes enfants, tout ce qui est vite fait est mal fait.

En tout cas beaucoup de choses.

Mais je laisse le tout chez elles pour qu'elles comprennent.

Est-ce que pour un peu conclure ce podcast, tu aurais des livres, des articles, des références que tu veux partager avec nous.

Alors livre pas spécialement, mais ma bible c'est la Harvard Business Review.

Je trouve qu'il y a plein d'articles hyper intéressants, hyper inspirants, qui sont très pragmatiques.

Et qui collent même si c'est pas...

Pour moi c'est vraiment une belle source d'inspiration.

Et oui certains blog, mais il faudrait que je te donne les noms comme ça.

Tu les envoieras dans le lien du podcast.

Si quelqu'un veut chercher les références il les aura tout de suite.

Je ferai, ça me dirait ça.

Tu aurais un conseil sur un sujet qu'on devrait aborder dans un prochain podcast et de Chersté Tunes.

Ou sur quelqu'un que tu dis "il faudrait que Kaménie elle invite cette personne à venir parler".

Il faudrait que tu invites, si tu y arrives, c'est super.

Il faudrait que tu invites Alain Gutzmeth, qui est...

Tu connais.

Pas encore.

Qui est coach sportif, mental fit, qui nous a énormément aidé chez NLMK justement encore une fois à faire passer les messages qu'on voulait faire passer dans un langage approprié à une très large population.

Donc je dis même pas ici "langage approprié" au profil technique etc.

C'est pas du tout ça mais ce parallèle avec le sport nous a vraiment énormément aidé.

J'avais assisté comme ça à une conférence il y a quelques années de Jacques Borlé et j'avais trouvé ça génial le parallélisme entre entrepreneur et sportif de haut niveau.

C'est vrai qu'il y a beaucoup beaucoup de choses à apprendre.

C'est vraiment incroyable et deuxième personne c'est quelqu'un qui nous aide aussi beaucoup dans notre processus de recrutement parce que notre processus de recrutement on a une partie assessment center qui n'est pas simple, qui peut ralentir un processus, qui est quand même souvent un digeste pour les candidats et on travaille avec Audrey Behagel qui nous aide énormément justement sur cette partie expérience candidat et ensuite expérience employée.

On l'espère mais elle construit ces assessment centers et elle les mène de façon vraiment ultra remarquable et c'est top.

C'est vrai qu'aujourd'hui les assessment il faut encore y aller pour qu'ils tiennent par rapport au marché.

Je veux dire simplement que je dois être réinventée assez fort.

Oui et là aussi on a vraiment essayé de se réinventer.

De se réemployer encore.

Oui et donc là oui si je peux te suggérer deux personnes ce serait vraiment ces deux-là.

Super, je vais tenter, j'espère.

Tu vas m'aider.

Oui je vais t'aider.

Julie je te remercie pour le temps qu'on vient de passer ensemble.

Moi j'ai passé vraiment un très très bon moment.

Moi aussi.

J'ai appris beaucoup de choses.

C'était vraiment très très intéressant et donc un grand merci pour ton temps et pour le partage de toutes tes compétences, toutes tes connaissances que tu as bien voulu nous faire aujourd'hui.

C'est gentil.

Merci à vous, merci à toi et merci à vous aussi de nous soutenir sur cette partie recrutement, ce fameux challenge.

Merci.

Petite parenthèse pour ceux qui n'ont pas encore compris qu'on collabore ensemble au niveau du recrutement avec l'UGC.

Oui c'est le moment d'y le dire.

Merci Julie, à très bientôt.

J'espère que vous avez passé un bon moment dans notre compagnie du podcast donc HR Stay tuned.

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[Musique entraînante diminuant jusqu'au silence]