La guerre des talents

Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned.

Un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose et où l'on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la plateforme innovante de recrutement par vidéo et d'employeur branding.

Aujourd'hui, on a parlé de la guerre des talents avec notre invitée du jour, Sandra Danghien.

Alors du côté du recrutement tout d'abord, donc comment attirer ce fameux mouton à 5 pattes, voire parfois à 9 pattes, notamment vis-à-vis de la nouvelle génération.

Et puis le talent une fois en interne, comment le garder et développer des plans de formation, de développement.

Je vous laisse avec le podcast.

Bonne écoute !

Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned en compagnie de notre invitée du jour, Sandra Danghien.

Alors Sandra, bonjour.

Bonjour.

Bienvenue.

Merci.

Et merci d'avoir accepté l'invitation aujourd'hui.

Alors, on se connaît depuis quelques années.

On a même déjà collaboré ensemble dans le passé.

Et j'avais jamais fait attention au fait que tu avais commencé ta carrière en communication avant d'évoluer vers l'IT pendant plusieurs années, jusqu'à devenir IT manager d'une grosse boîte ici sur Bruxelles et puis de totalement bifurquer vers le monde des charts pour aujourd'hui occuper le rôle de programme manager HR et exécutive advisor.

Donc, si on peut résumer 20 ans en gestion de gros projets complexes avec vraiment fait un focus sur tout ce qui est transformation et une large expérience en consultance.

Et donc, si on veut également être un peu plus précis, une très large expérience au niveau de tout ce qui est business transformation, sourcing, staffing design, restructuration, off-sourcing, cost sourcing, insourcing, change management, avec toujours en fait un focus sur l'agilité et l'inclusion.

Tout à fait, c'est bien résumé.

Super.

Et donc, est-ce que je suis dans le bon apparemment, oui ?

Oui, tout à fait.

Ce qui a été toujours important pour moi, c'est de regarder finalement qu'est-ce qu'on veut faire ensemble et comment l'entreprise veut se projeter.

Et pour y arriver, comment on peut faire que les gens collaborent de la meilleure façon possible en utilisant les ressources humaines, les processus, les outils, l'IT, etc.

Donc, c'est un très bon résumé de ce qui me permet d'aider mes clients à réaliser des transformations complexes.

Et donc, ma première grosse question, mais donc pourquoi cette bifurcation du côté techno vers le côté HR ?

Parce que indirectement, on utilise l'ensemble des leviers pour transformer une entreprise.

On parle plus de nos jours d'une entreprise qui n'est pas présente du tout dans les technologies, dans l'IT, etc.

Et donc finalement, toute la partie digitale est intrinsèque à une stratégie d'entreprise.

Et pour réussir à faire du digital, pour réussir à innover, on ne peut pas seulement mettre des bits et des bytes en production.

C'est finalement une collaboration avec un ensemble d'êtres humains qui ensemble mettent leur cerveau pour réussir à mettre quelque chose d'innovant sur le marché.

Et donc, pouvoir maîtriser les deux et l'aspect technologique et l'aspect humain et collaboration avec les humains, les bons ingrédients à ce niveau-là, c'est vraiment la clé du succès.

OK, donc dans ton parcours, tu rechangerais cette orientation ?

Tu l'aurais fait plus tôt ou tu conseilles ?

Non, je pense que c'est le bon mix, c'est la bonne durée dans l'ensemble de ces expériences-là, parce que c'est important de pouvoir vraiment parler de technologie et d'avoir baigné soi-même dans la technologie, mais aussi passer du temps à comprendre comment on peut aider du côté de la transformation des HR, de tout ce qui est People Change Management également, pour pouvoir vraiment combiner les deux au mieux.

OK.

Avant de rentrer dans le vif du sujet, aujourd'hui, on va parler principalement de la guerre des talents, du recrutement, tout ce qui est plan de formation.

Donc, pour te connaître un peu mieux, ce que je te propose, au fait, c'est que je vais te poser 10 questions rapides.

Et l'idée, c'est que tu réponds du tac au tac, oui, non, si tu veux développer, tu développes.

Et comme ça, on connaît un tout petit peu plus ton point de vue.

Ça va ?

Alors, première question, les moutons ont-ils cinq pattes ?

Oh, de nos jours, ils en ont neuf pour l'instant, les moutons.

Donc non, pas cinq.

Peut-on recruter des moutons à cinq pattes ?

Si on est chanceux, oui.

Si on n'est pas chanceux, on est encore en train de chercher celui à neuf pattes.

La guerre des talents est-elle plus forte aujourd'hui qu'il y a deux ans ?

Elle est plus forte, plus intense.

La preuve, on cherche, on est même en manque de recruteurs de talent.

La guerre des talents est-elle plus forte pour la nouvelle génération ?

Oui, plus forte, plus intense.

Et en plus, ils savent ce qu'ils veulent.

Et si on leur donne pas ce qu'ils veulent, ils sont partis très vite.

Faut-il augmenter les salaires pour recruter les bons profils ?

Il faut penser différemment la combinaison des salaires pour le groupe de personnes qu'on a.

Faut-il davantage miser sur le soft que sur les compétences ?

Il faut miser sur les deux.

Mais naturellement, dans les entreprises, on a tendance à sous-estimer l'impact des soft.

Les CV traditionnels ont-ils de l'avenir ?

Oui, mais en version plus légère.

Peut-on tous travailler en remote ?

J'ai envie de dire oui, mais quand je prends un peu de recul, je dirais non, parce que ma boulangère en remote, c'est un peu moins pratique.

Le plan de carrière aide-t-il à recruter ?

Oui, parce que ça permet d'anticiper le plan d'évolution de l'entreprise, le plan de succession, l'anticipation aussi du business, où est-ce qu'on va être et quelles seront l'ensemble des forces dont on aura besoin à ce moment-là.

Et donc oui, ça aide à recruter et à recruter mieux.

Et dixième question, demain, tous freelance ?

Ah, ça c'est la question.

La question, si j'étais madame Irma, j'aimerais bien avoir la réponse.

Merci Sandra.

Je te propose maintenant qu'on rentre vraiment dans le sujet du podcast du jour.

Il commençait un peu à parler vraiment de la guerre des talents.

On en parle depuis des années.

J'ai l'impression que ça fait 15 ans que je fais du recrutement et qu'on parle de guerre des talents.

Exactement.

Quelle est ton expérience par rapport à la guerre des talents justement ?

Quand on avait parlé de ce sujet de discussion, je m'étais dit mais c'est vrai que, idem, depuis 20 ans que je travaille, depuis 20 ans on bassine avec la guerre des talents, c'est nouveau, c'est neuf et on doit faire attention.

Et j'ai pris un peu plus de temps pour regarder, mais finalement me poser et me dire mais finalement, qu'est-ce qui a changé par rapport à ce mot "guerre des talents".

Et en parlant de la technologie qui évolue très vite dans toutes les directions, il y a 455 ans on parlait de blockchain, deux ans après plus personne ne recrute de façon intensive dans ce domaine-là.

Donc ça évolue très vite, mais ça devient très vite aussi plus obsolète en termes de recherche.

Et dès qu'il y a une nouvelle technologie qui se crée, on se retrouve avec 15 millions de métiers en dessous et de profils différents en dessous, qu'on est encore en train d'apprendre, mais qu'en plus on doit réussir à recruter et à former parce que notre client ou notre entreprise en a besoin pendant six mois performant et pleinement dans l'entreprise.

Donc ça devient beaucoup plus rapide, plus volatile.

Et en plus on a le talent qui n'est pas disponible tout de suite.

Donc on doit vraiment être beaucoup plus alerte sur détecter la base sur laquelle on va pouvoir construire le talent futur. - Donc ça tu dirais que ces dernières années, toujours la guerre des talents, on est toujours dedans, mais plus je veux dire le côté rapidité, volatilité qui s'est accrue avec cette notion vraiment de skills à former très vite.

C'est ça que tu vois ? - La volatilité et le fait qu'en plus les talents, quand on les a dans l'entreprise, en général on veut les garder sur le long terme.

On ne veut pas qu'au bout d'un an ils s'ennuient et qu'ils se disent "non mais qu'est-ce que je vais faire là ?"

Donc on doit pouvoir leur proposer aussi beaucoup plus de perspectives sur un monde où c'est beaucoup plus incertain.

Et donc c'est aussi quelque chose sur lequel les talents sont beaucoup plus, beaucoup plus attentifs qu'avant. - Et tu penses que c'est une évolution liée à l'évolution normale du digital ou COVID ? - Parce que pour les talents, même ceux qui ont un gross mindset, pour eux rester pertinents dans ce monde technologique, c'est compliqué.

C'est compliqué de savoir qu'est-ce qu'ils doivent choisir comme bataille pour eux-mêmes.

Et c'est compliqué aussi pour savoir quand ils sont enceintes d'une entreprise, comment ils vont pouvoir rester win-win sur le long terme entre eux et l'entreprise.

Donc oui, c'est beaucoup plus complexe. - Est-ce que toi, tu vois dans les sociétés que tu conseilles, tu vois certains plans, certains projets qui marchent mieux que d'autres ?

Tu as une expérience là-dessus ? - Oui, chez nous, au sein de Tobania, mais aussi au sein des sociétés qu'on conseille, on fait beaucoup plus attention aussi à utiliser différents canaux pour leur permettre de se développer, mais pas seulement au moment où ils sont dans l'entreprise, déjà au moment où avant qu'ils arrivent dans l'entreprise.

Donc leur permettre de se positionner, de savoir clairement et précisément qu'est-ce que le marché demande, où est-ce qu'ils peuvent être win-win par rapport à cela, et que c'est OK de ne pas être le mouton à neuf pattes et d'avoir déjà cinq pattes, c'est génial, et de pouvoir les aider à se positionner par rapport aux autres collègues qui sont présents.

Donc ça, c'est déjà au moment de les attirer dans l'entreprise, et au moment où ils sont là, c'est vraiment de les aider à trouver leur place au sein de l'entreprise, trouver leur place dans l'entreprise par rapport à ce qu'ils savent déjà faire et ce qu'ils veulent faire dans le futur, mais aussi par rapport aux opportunités du marché, comment il va évoluer ce marché qui bouge constamment, et comment eux vont vouloir se positionner et vont pouvoir se positionner et apprendre par rapport à cela.

Donc on a des plans de développement qui sont vraiment individuels et qui se concentrent autant sur les soft skills que sur les hard skills, sur les compétences qui sont vraiment les compétences de base, telles que communiquer, telles que apprendre à apprendre, telles que la gestion de projet ou ce genre de métier, mais aussi toutes les compétences qui vont être plus structurelles, plus liées à un profil comme la gestion de projet, comme l'analyse, comme le développement et ce genre de choses, mais aussi toutes les compétences qui elles sont plus "volatiles", telles que le développement pour une société de trottinettes spécialisée sur plusieurs réseaux par exemple.

C'est vrai que dans le recrutement, quand on est vraiment au côté opérationnel, j'ai toujours trouvé que sur le marché, tout le monde à un moment donné, comme tu disais, demande certaines technologies, donc il y a vraiment des effets de mode.

Tout le monde veut celles technos, maintenant on est à fond dans le cloud, dans Amazon, etc.

À certains moments, c'est du Java, de l'angular, ça change de manière cyclique comme ça, et en fonction des projets aussi.

Fatalement, au début, on est en train de gérer le project manager, le programme, etc.

Et je trouve qu'il y a toujours un côté très très réactif dans ce côté relation, recrutement et clients, et très peu anticipatif.

Alors, est-ce que c'est parce qu'on est dans le côté très opérationnel au bout de la chaîne, est-ce que tu vois les choses comme ça chez tes clients ?

Est-ce qu'il y a une anticipation, des plans stratégiques qui sont bien mis, ou est-ce que c'est très très complexe par rapport aux compétences justement digitales qui évoluent si vite ?

Est-ce que c'est possible de faire des plans comme ça de recrutement ?

L'anticipation devient de plus en plus active.

Avant, les trois, quatre dernières années, c'était assez "réactif" entre guillemets.

Donc on avait un souci, on le voyait, on se disait "OK, on va se mettre avec Ketcha, avec les talent managers, avec les business unit managers pour regarder, OK, vous avez besoin de quelqu'un dans les six mois, OK, on va regarder ce qu'on peut faire par rapport à cela".

Maintenant, ils commencent à être un peu plus actifs, voire un peu plus proactifs, mais c'est encore quelque chose où ils ont besoin d'aide et d'être guidés, d'être guidés aussi sur être précis et réaliste par rapport à ce qu'ils souhaitent et ce qu'ils peuvent obtenir aussi sur le marché.

On tape tous dans le même vivier de talent.

Donc effectivement, pouvoir prioriser ces besoins, pouvoir offrir de la perspective par rapport à l'évolution de ces besoins, c'est quelque chose d'important.

Ça se fait juste aujourd'hui, selon toi ?

Le besoin se fait beaucoup plus ressentir, ça commence à se faire plus dans les entreprises.

On voit maintenant que les HR directeurs, avant on parlait surtout de HR directeurs, maintenant on parle de plus en plus de HR directeurs et de talent directeurs, l'un à côté de l'autre.

Avant, le HR manager avait déjà du mal d'avoir une place au niveau stratégique dans les comités de direction d'entreprise, maintenant on ne parle plus d'une seule place, on parle de deux places au sein des boards de directeurs.

Donc cette notion de talent et d'importance d'avoir les bons talents au bon moment dans l'entreprise devient beaucoup plus stratégique.

J'ai aussi beaucoup plus de clients qui ont du mal de pouvoir pas seulement de faire des ventes ou d'atteindre leurs clients, mais pouvoir avoir suffisamment de bras, de tête, de jambe et les bonnes personnes pour pouvoir livrer aux clients ce qu'ils ont promis et donc pour finalement réaliser leurs retours sur investissement.

Et toi, dans tes conseils au quotidien, tu as des conseils où tu vois certaines choses qui marchent mieux que d'autres ?

Oui, déjà le fait d'anticiper par rapport au plan stratégique de l'entreprise, quelle va être la conséquence par rapport à qu'est-ce qu'on aura besoin différemment en termes de pools, de compétences, de skills, etc.

Et puis déjà, première chose, en parler.

En parler, mettre le dialogue sur la table et l'aborder ouvertement.

Et puis deuxième chose, d'impliquer tout ce qui est HR beaucoup plus upfront, beaucoup plus à l'avance dans ce genre de discussion-là.

Mais pas seulement rester au niveau des bords de directeur, etc.

Mais aussi conscientiser beaucoup plus les managers qui vont engager parce que eux aussi doivent être beaucoup plus anticipatifs par rapport à leurs demandes et savoir comment parler avec ces talents qu'ils vont utiliser dans leur entreprise.

Tu vois certains gaps à ce niveau-là ?

C'est quelque chose auquel ils n'ont pas l'habitude.

Déjà, les hiring managers, on va les voir spontanément pour leur demander "OK, tu as besoin de quoi ?"

La liste après-vers commence à s'allonger.

Et si on arrive avec les HR à être plus stratégiques par rapport à leurs demandes, la stratégie c'est vraiment faire des choix, les aider à être plus stratégiques par rapport à leurs demandes au moment des entretiens, au moment des contacts avec les talents potentiels, au moment où on peut les attraper, ils ont tendance à revenir à leur premier réflexe qui est de revenir avec la liste après-vers par rapport à cela.

Donc c'est vraiment une habitude à ancrer beaucoup plus profondément dans l'entreprise.

Tu travailles là-dessus avec les hiring managers ?

Oui, beaucoup plus.

Ce définitionnel besoin ?

Beaucoup plus.

Et aussi pas seulement avec les hiring managers, avec les sourceurs au sens large.

Dans les entreprises, on se retrouve à devoir aider, à collaborer, à faire collaborer pas seulement les personnes qui sont sur pérole, qui sont avec un contrat d'employé, mais aussi de l'aide temporaire pour permettre de combler certains besoins à un moment particulier, mais faire aussi que cette collaboration permette aux talents internes de monter sur le long terme.

Donc c'est vraiment du... penser beaucoup plus large en termes de gestion de ces ressources dans l'entreprise.

Tu les coachs, donc, les hiring managers, vraiment à faire une liste des skills nécessaires, des skills secondaires pour les interviews, pour vraiment être plus réaliste par rapport à...

Tout à fait, par rapport à leurs interviews, mais aussi par rapport à la perspective qu'ils offrent après.

Sur, OK, tu vas rejoindre une équipe, mais dans cette équipe-là, il y a déjà toute une série de skills et compétences et on les reconnaît au moment de l'interview.

Ça permet aussi aux talents de se dire, et OK, je viens apporter une valeur ajoutée, je viens apporter une différence, je viens marquer, je peux marquer mon empreinte dans cette entreprise-là.

Et aussi par rapport aux hiring managers et par rapport aux directeurs transformation ou talent dans les entreprises, de les aider à avoir cette combinaison de force et de discours.

Est-ce que ça a communiqué au candidat dans les procès de recrutement ?

Pas nécessairement aussi fort que ça.

On en parle, au Sainte-Banière, on en parle sur le fait qu'effectivement, on fait attention aux talents quel que soit le moment de vie dans l'entreprise.

Avec nos clients, on en parle aussi sur le fait que c'est important, mais la formalisation est quelque chose qui commence seulement à venir.

La différenciation par rapport à son positionnement d'employeur, de recruteur et d'attireur de talent commence seulement à être plus stratégique dans les entreprises.

Je pose la question parce que tout simplement, hier, on a eu un candidat, un senior project manager, Limit Programme, qui a rejeté une offre tout simplement parce qu'il ne se sentait pas dans l'équipe d'une vingtaine de PM au fait qu'elle serait sa valeur ajoutée par rapport au projet, par rapport aux autres PM.

C'est super important parce que j'avais fait une recherche trois secondes dans les sept derniers jours sur LinkedIn, il y avait 1000 postes de project et de programme manager, 1000 postes.

Et la majeure partie des titres, - For 2. - Tout à fait.

Et c'est un titre For 2, c'est est-ce que tu veux m'aider à faire dans mon entreprise quelque chose de différent de ce qu'on fait maintenant.

Dans le genre For 2, c'est un poste assez large.

Donc oui, on peut demander le mouton à neuf pattes, mais c'est important de les aider à se positionner par rapport à quelle est la patte supplémentaire qu'ils viennent apporter dans l'entreprise.

Par rapport à la nouvelle génération, ça s'applique de la même manière ou tu as des conseils plus spécifiques justement ?

Par rapport à la nouvelle génération, ils sont beaucoup plus...

Ils savent plus ce qu'ils veulent et ils savent plus ce qu'ils peuvent exiger d'une entreprise.

Ça veut dire quoi ?

Ça veut pas dire qu'ils savent ce qu'ils veulent faire dans les un an ou dans les deux ans à venir.

En général, c'est oui, je veux être plus stratégique et je veux avoir un poids dans ce monde. - Je sais ce que je veux maintenant. - Je sais ce que je veux maintenant.

Et je sais que dans le futur, j'ai un vrai potentiel et que je peux marquer mon empreinte.

Par contre, ils sont aussi beaucoup plus exigeants par rapport à ce qu'ils peuvent demander, ce qu'ils peuvent attendre en termes de support de l'entreprise.

Je sais que je peux avoir du poids, j'attends de cette entreprise-là qu'elle m'aide à avoir du poids dans le monde.

Ils attendent aussi quelque chose de complètement différent.

Genre avant le Covid, si on avait dit à nos talents, on te propose un projet international très stratégique, etc.

C'était "wow, génial, ça va être intéressant", etc.

Pendant le Covid, on leur propose un projet international.

C'est "non, mais jamais de la vie, je n'ai pas envie de bouger de Belgique maintenant parce que c'est passé et je ne suis pas sûre de ce qui va se passer".

Et maintenant, c'est "aide-nous à trouver comment on peut être stratégique en réussissant à combiner quand même l'équilibre vie privée et vie professionnelle, mais quand même pouvoir apporter notre touche d'innovation dans les entreprises".

Donc ça bouge énormément.

Et cette notion, presque avant dans les entreprises, les talents, quand ils arrivaient, c'était "ok, je veux un job, je veux qu'on m'offre des formations, du développement, etc.

Super, je vais déjà être satisfait par rapport à cela".

Maintenant, ils viennent presque avec des notions philosophiques.

"Quelle est ma place dans ce monde ?"

Et ce qui était juste la cerise sur le gâteau avant, si on la proposait, maintenant devient une exigence.

Presque des talents dans l'entreprise, quel que soit le niveau, pas seulement des juniors, mais aussi des plus seniors et des plus exécutifs dans l'entreprise.

Donc les aider à trouver ensemble leur place dans le monde économique, c'est quelque chose qui est beaucoup plus différenciateur.

Ce que je remarque souvent, c'est cette question de sens qui est devenue vraiment cruciale depuis un an, un an et demi, deux ans, même avant le Covid ou même plus, mais qui s'est accentué vraiment très fortement avec le Covid.

Mais par contre, cette question de sens, elle vient après le salaire.

Donc oui, mais d'abord à salaire égal, parce que je ne vais quand même pas négocier sur mes attentes.

Après, je veux en plus du sens, de l'autonomie, de la prise initiative, etc.

Tu remarques la même chose ?

Oui, mais par rapport à ça, je crois qu'il y a même là-dedans, la volatilité s'est beaucoup plus "insérée".

On peut se retrouver avec des talents qui vont commencer à dire "OK, je veux le sens, mais après le salaire".

Et paradoxalement, cinq ans après, ce talent qui s'est encore plus développé va dire "OK, mais je veux d'abord du sens et après le salaire, on en parlera".

Donc c'est beaucoup plus volatile et c'est beaucoup plus à discuter et à anticiper par rapport à cela.

Mais par contre, les entreprises, autant par rapport aux workforce qu'ils ont dans leur entreprise et qu'ils veulent garder et retenir que ceux qu'ils veulent attirer, doivent apprendre et apprendre ensemble à mieux positionner leurs arguments.

Autant pour attirer des talents, on parlait de cette question philosophique.

C'est quoi ma place dans ce monde ?

On se retrouve aussi avec des directeurs qui sont dans les entreprises, depuis très longtemps dans les mêmes entreprises et qui posent ce genre de questions.

Qu'est-ce que je peux moi apporter maintenant dans cette entreprise et qu'est-ce qui va me motiver à rester dans l'entreprise au top et de donner encore 150% de ce que je donnais ?

Justement un talent, un bon talent pour toi, c'est quoi ?

C'est une question très vague et très complexe, un peu philosophique.

Pour moi, un bon talent, c'est quelqu'un qui peut être stratégique avec lui-même.

Ça veut dire quoi ?

Stratégique, c'est par rapport aux 15 millions de possibilités, réussir à oser faire un choix.

Et donc, oser faire un choix, c'est parfois oser se tromper et qui pense autant à lui-même que à l'entreprise et dans le monde dans lequel cette entreprise s'inscrit.

Donc, ne pas seulement penser à court terme mais penser à long terme pour avoir une relation équilibrée.

Et je pense qu'un vraiment un talent, c'est quelqu'un qui va être ouvert par rapport à cela et qui va être attentif à s'adapter par rapport aux signaux qu'il reçoit.

Par rapport à tout ce qui est attraction, donc vraiment le côté recrutement, attraction des talents, tu as des conseils, tu aurais certains conseils supplémentaires à donner, tu en as déjà donné plusieurs, pour conclure ce côté vraiment attraction ?

Au niveau de l'attraction, c'est penser à l'attraction des talents dès le début de la stratégie de l'entreprise.

Donc, ça veut dire quoi ?

Ne pas attendre les trois derniers mois qu'on a besoin de recruter 10 personnes pour commencer à se dire "OK, comment je vais le faire ?"

De penser à l'attraction des talents, mais pas seulement à l'attraction des talents, mais aussi combinaison par rapport aux talents qui sont en place dans l'entreprise.

Mixer par rapport à cette discussion, l'ensemble des leviers opérationnels d'une entreprise, autant l'IT que HR, que les aspects Lego, marketing, etc. et de ne pas hésiter à se faire aider, mais aussi être attentif à l'évolution du marché.

C'est quelque chose d'extrêmement compliqué, donc savoir comment se positionner au moment sur le marché, c'est quelque chose d'extrêmement critique.

OK.

Par rapport justement à une fois que le talent est en interne, tout ce qui est vraiment plan de formation, développement des talents, tu travailles là-dessus ?

Oui.

Et une des choses que j'ai remarquées, c'est effectivement aider les entreprises à ne pas utiliser un seul canal de formation, de développement, etc.

Donc on a les traditionnelles formations présentielles, etc.

On a le coaching on the job.

On a aussi toutes les plateformes de e-learning qui sont à disposition.

Mais c'est important de pouvoir offrir plein de moyens différents, comme le fait de partager la connaissance entre collègues et de mettre ça à disposition.

Ça permet aussi d'offrir de la reconnaissance aux experts qui sont dans l'entreprise et aussi valoriser leurs talents.

Et par rapport à cela aussi, une des choses que je remarque, c'est le besoin des talents, quelle que soit la génération, à les aider à choisir leur bataille en termes d'acquisition de compétences et de connaissances.

Le catalogue des possibles en termes de formation, il est super long, mais le plus dur, c'est de pouvoir choisir qu'est-ce qui va être pertinent pour eux et qu'est-ce qui va les aider à être plus performants à l'avenir.

Et souvent, ils sont un peu perdus par rapport à cela.

Donc c'est vraiment là-dessus qu'on peut être un vrai différenciateur.

Justement, par rapport à ces compétences qui bougent tellement vite, et comme tu dis, dès qu'on dit "ça a souvent perdu" ou "on ne sait pas trop où on veut aller", tu travailles une certaine méthodologie à ce niveau-là ?

Alors pouvoir capter les compétences existantes, autant hard et soft, mais pouvoir aussi regarder par rapport à ça quelle est l'évolution du marché.

Donc nous, on utilise beaucoup LinkedIn par rapport à cela, mais pas seulement parce qu'il y a toute une série de compétences et de soft et de hard skills qui ne sont pas nécessairement captées ou utilisées via ce genre de canaux.

Donc être vraiment multi-cano et d'avoir un dialogue.

Donc ma première recommandation, c'est quand vous captez les connaissances, les compétences, les skills hard ou soft, essayez maximum de mettre votre liste des 15 skills que vous souhaiteriez attirer ou avoir.

Ce lien avec justement le plan stratégique, l'anticipation ?

Exactement.

Vraiment par rapport au delta.

C'est souvent consomment de temps, de faire un inventaire de toutes les compétences et skills qu'on a en entreprise depuis.

Et dans mon entreprise qui a autant de milliers de personnes, j'ai quelqu'un qui a fait il y a longtemps de ça, 10 ans de développement en Cobol.

Oui, c'est super intéressant.

Mais si on commence à lister de façon exhaustive, ça prend beaucoup de temps et après au moment où on va se regarder, qu'est-ce qu'on a comme compétences en place et de quoi on a besoin dans le futur, ça va être un peu plus compliqué.

Donc en termes d'inventarisation des compétences et des skills, c'est vraiment de penser proactivité aussi par rapport à cela.

Qu'est-ce qu'on anticipe qu'on aura besoin dans le futur ?

Qu'est-ce qu'on anticipe qu'on a déjà maintenant ?

Qu'est-ce qui, par rapport à ce qu'on a maintenant, est un différenciateur ?

Si dans votre entreprise tout le monde parle anglais, commencez pas à lister la skills en anglais parce que ce n'est pas un différenciateur par rapport à vos talents présents dans l'entreprise.

Maintenant, si oui, vous anticipez que vous êtes une entreprise belge qui a pas mal de talents, qui parle anglais, mais que vous ambitionnez d'aller voir le marché irlandais, le marché japonais, etc.

Alors là, vous allez peut-être mesurer un peu plus la compétence du parler anglais et de comprendre ces accents différents.

Donc vraiment en termes de proactivité, de réfléchir à quel qu'est-ce qui va être le différenciateur par rapport à cela.

Donc avoir un plan stratégique par rapport au secteur, type de projet, évolution.

Ce qui est très complexe, vu qu'on est dans quelque chose de très très rapide, avec des profils un peu volatiles, des compétences clés qui s'acquièrent pas toujours en deux jours, loin de là.

Tu as un petit mot de la fin là, tu as certains projets que tu voudrais partager avec nous ?

Mais en la major partie des clients, quand ils pensent transformation digitale, ils se disent ok, c'est quoi la nouvelle technologie que je peux mettre en production, limite je l'achète dans un magasin, je l'implément et j'ai pas vraiment besoin de quelqu'un pour la mettre en place, etc.

Ils ont tendance après à se poser la question suivante qui est ok, et par rapport à cela, qui est-ce qui va m'aider à y parvenir et comment faire qu'ils vont pouvoir collaborer au mieux.

Mon mot de la fin, c'est inverser votre ordre de pensée et commencer d'abord à vous dire finalement qu'est-ce que je veux réaliser et par rapport à cela, quel est le mixte de personnes qui va me permettre d'y parvenir ?

Tu as juste peut-être encore par rapport à ces plans vraiment de formation, d'évolution stratégique, tu as quelqu'un qui voudrait vraiment mettre ça en place aujourd'hui dans sa société, tu aurais des conseils pour comment mettre justement ses skills par rapport à cette évolution constante du marché, la guerre des talents, pour commencer demain, quelque chose qu'on ne fait pas encore ?

Pour commencer demain, c'est le top 15 des skills et compétences qu'il anticipe, dont il va manquer par rapport au plan stratégique.

Vraiment la shortlist en se disant ok, si je ne réfléchis pas maintenant, top of mind, c'est quoi le top 15 des skills et compétences dont je pense que je vais manquer ou je ne vais pas avoir au bon niveau maintenant.

Donc vraiment penser, pas exhaustivité, anticiper, et quel est le delta ?

Si on veut aller plus loin sur le sujet, tu as des articles, des blogs, des médias que tu conseilles ?

Je t'avoue que je n'avais pas réfléchi du tout à cette question là.

Est-ce que j'ai des articles, des médias ?

Si jamais, tu peux aussi réfléchir et m'envoyer des liens si tu en as qui viennent en tête dans les jours qui viennent et comme ça je peux les rajouter peut-être en information.

Par rapport à notre post-cast, tu es la deuxième invitée donc encore merci d'accepter d'avoir été là avec nous aujourd'hui.

Tu as des studios que tu nous conseillerais d'aborder ou des personnes qu'on devrait inviter dans HR Statuand ?

Je pense qu'il y a pas mal d'entreprises qui sont en train de se transformer de façon digitale.

J'ai quelques noms en tête et quelques secteurs en tête.

J'aimerais bien en parler avec Vendre.

Une citation pour la fin ou une conclusion ?

J'ouvre les boites et mon let me teive.

Chaque année je choisis un motto pour m'inspirer pendant l'année.

Cette année-ci c'est vraiment une bataille à la fois.

Et bien Sandra, un grand merci pour ta présence.

J'ai passé un super moment, j'ai appris beaucoup de choses donc merci beaucoup.

Pareil, moments partagés et apprentissage en les deux sens.

Super.

Pour tous ceux qui nous écoutent, je vous dis à très bientôt sur HR Statuand, le podcast HR innovant.

Où on parle vraiment de HR innovation et tendance du secteur.

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Et je vous dis à très bientôt.

[Musique] Si ces