Le sentiment d'appartenance

Bonjour et bienvenue dans notre premier podcast HR Stay Tuned, un podcast HR inspirant, un moment où l'on se pose autour d'un thé ou d'un café et où l'on parle innovation HR et tendance du secteur.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la plateforme idem vente de recrutement vidéo et employer branding.

Bienvenue dans notre premier podcast.

N'hésitez pas à partager le podcast et à vous abonner si vous avez aimé.

Dans ce premier podcast, on a parlé du sentiment d'appartenance en compagnie Anne Cambier.

Alors le sentiment d'appartenance, qu'est-ce que c'est ?

Comment le développer et surtout en temps de COVID, assez complexe, comment favoriser au fait l'intégration des employés, l'onboarding et comment développer ce sentiment d'appartenance par rapport aux employés.

Alors pas seulement par rapport aux employés, également par rapport aux freelance.

On dit toujours que voilà, d'ici quelques années, tout le monde sera freelance.

Donc comment intégrer, comment onboarder les freelance et comment faire qu'ils sentent appartenir à une société.

Alors c'était un excellent moment, une discussion très enrichissante en compagnie Anne Cambier.

Je vous souhaite une excellente écoute.

Bon podcast.

Bonjour.

Bonjour Amélie.

Alors pour te présenter, je me suis dit que j'allais expliquer comment on s'était rencontré.

Alors tout d'abord, je me souviens, c'était ton mari Fabrice qui devait venir à la soirée de lancement de Betuned et qui m'a dit est-ce que je peux venir accompagner ma femme ?

Bien sûr.

Et donc vous êtes venu et après mon pitch, tu m'as dit j'ai adoré, je vais t'appeler demain, je vais être cliente.

Donc je me suis dit, bah elle, je l'aime bien.

Et en effet, le lendemain tu m'as appelé.

Et donc à l'époque, tu étais CIO d'une startup HR, également Business Angels.

Entre temps, tu es devenu également coach d'une équipe de Business Angels.

Entre temps, tu es également membre de plusieurs conseils d'administration.

Alors si je prends un peu plus ton parcours, tu es ingénieure civile.

Tu es également présidente de l'IA-L, donc l'ingénieure alumni de Louvain, si je me trompe pas.

Tu as également commencé ta carrière en tant que project manager.

Puis tu as enchaîné différentes missions, donc différents rôles au niveau directrice commerciale, procurement, DRH, avant de devenir stratégique adviseur, autant dans les startups PME que tes grosses boîtes.

Est-ce que j'ai oublié quelque chose ?

Je ne sais pas si tu as oublié quelque chose.

Oui, je pense qu'en gros, tu as un peu tout dit.

Oui, c'est vrai que quand on s'est rencontré, je me suis un petit peu imposée, mais c'est peut-être un petit peu mon style.

Moi, ton projet, il me paraissait intéressant.

Il me paraissait intéressant parce que le recrutement, aujourd'hui, moi, je pense qu'il doit se réinventer un peu.

Et on n'a pas encore réussi à le réinventer.

Donc le fait de se dire, finalement, je vais essayer de révéler l'ADN des sociétés, c'est ça qui m'intéressait et puis de manière très opportuniste.

J'avais un recrutement à faire.

Je dois dire, c'était pas trop cher.

Donc, ça, c'est bien mis.

Je me suis lancée.

Et puis, c'est vrai que j'ai oublié qu'entre temps, tu es également rentrée très, très vite dans le sunboard de B2.

Oui, oui, oui, qui est toujours un vrai plaisir.

Et donc, c'est vrai au niveau de mes activités, en fait, j'ai trois gros pôles d'activité.

Je suis en contact avec des startups, etc. parce que c'est un monde qui bouge.

Je m'intéresse plus particulièrement aux startups qui font du Hedge-Arts, qui regardent en fait l'innovation qu'on peut apporter au niveau Hedge-Arts.

J'ai tout un lien avec l'université.

Alors, pourquoi le lien avec l'université?

Parce que, bien, être compétent en entreprise, ça commence par l'éducation.

Et je pense qu'il y a un gros travail à faire pour remettre l'éducation et tout le système académique en phase avec tout ce qui se passe dans le monde de l'entreprise.

Et puis, mon troisième pôle d'activité, c'est l'accompagnement des entreprises au niveau RH.

Moi, ma passion, en fait, c'est le leadership.

C'est aujourd'hui comment est-ce qu'on arrive à engager, à motiver dans des sociétés qui sont vachement bousculées.

Et puis voilà, où on a peut-être une remise en question de toute cette théorie des années 50, 60, 70 du siècle dernier, où on était très process, performance, ça doit être difficile, il faut que.

Et aujourd'hui, clairement, on en revient.

Il y a de quoi faire.

Il y a de quoi faire.

Et c'est ça qui est passionnant.

Clairement, clairement.

Donc si ça te convient, je propose qu'on mette tes coordonnées dans les liens du podcast.

Comme ça, les gens peuvent te contacter facilement.

Pas de souci.

Alors, plaisir.

Pour aller un peu plus loin, je me suis dit que j'allais poser deux, trois petites questions en mode combini pour faire un peu plus connaissance avec toi.

Alors, tout d'abord, assez simple, thé ou café?

Thé.

Je pense que c'est pas difficile.

À chaque fois que je te bois, tu bois du thé.

Donc, j'ai pensé à toi.

Je me suis dit que ça pourrait te faire plaisir.

Super, merci.

Je dois dire qu'en fait, je suis thé.

Et dans les entreprises, c'est toujours un problème parce qu'on reste toujours sur l'ancienne école.

Tu veux un café?

Est-ce que vous auriez un thé?

Ah, on va aller voir.

Ça rendit beaucoup sur les gens.

Justement, en fait, quand on parle entreprise, échar ou RH?

Échar.

Échar parce que le monde humain en entreprise ne s'arrête pas à la francophonie.

C'est un monde ouvert, diversifié, qui devient de plus en plus international.

Donc, sans aucun douter de char.

Et puis, si je peux rajouter quelque chose, c'est qu'est-ce que veut dire le H et qu'est-ce que veut dire le R?

Ah, c'est ma question suivante.

Quelle la condition.

Je ne le savais pas.

Human ou ressource?

Tout d'abord, human.

Ça, c'est sûr.

Le R.

Le R, je pense que de nouveau, c'est un héritage.

Oui, on a besoin de ressources pour faire fonctionner une entreprise.

Le R rapporte à les compétences, des rôles, mais il ne rapporte pas à la nature profonde de l'humain.

Donc moi, si je peux me permettre, je transformerais échar en human relation.

Et surtout, les Guin et les Marquis révèlent le potentiel humain de votre organisation.

Oui, je pense que c'est trop souvent qu'on sous-estime les trésors qu'on a au niveau humain dans l'entreprise.

Et donc toute la difficulté, c'est comment est-ce qu'on arrive à en tirer parti, et pas tirer parti de chacun, mais tirer parti du collectif.

Ça, c'est mon dada, c'est ma quête, c'est ma recherche de finalement, comment faire qu'ensemble, on est beaucoup plus qu'une collection d'individus.

Le lien avec le leadership.

Le lien avec le leadership, bien sûr.

Puis la relation à l'autre, toutes ces choses-là qui sont finalement ce qui va faire la culture, le DNA de l'entreprise, et qui vont en faire, sont vrais éléments différenciateurs.

Tout tourne autour des gens.

Après, je peux croiser du corporé, de l'associatif ou du start-up, je peux te dire, c'est toujours les mêmes problématiques ou les mêmes opportunités, on peut le voir comme on veut, mais ça tourne autour du levain.

On me demande n'importe quoi, je vais retomber sur un problème de comment est-ce qu'on arrive à ressortir le meilleur de chacun d'entre nous en collectif.

Et comment est-ce que tu es, au fait, devenue Hitchhiker ?

Quand est-ce que tu as pris cette bifurcation dans ta carrière ?

Parce qu'à la base, c'était quand même pas tout tracé ?

C'était pas tracé du tout.

On m'aurait dit à 20 ans que j'allais un jour m'occuper des relations humaines.

J'aurais dit non, ça, ce n'est pas moi du tout.

Donc non, moi, d'abord, je suis technique à la base.

Donc j'ai fait ingénieur.

Je suis quelqu'un qui s'inscrit dans la performance, l'efficacité, la dynamique.

Et donc, oui, je suis basculée là-dedans, petit à petit.

Alors déjà, ma toute première expérience, c'était engagée chez… À l'époque, j'étais chez Accenture, donc une boîte américaine, très très bonne école.

Et après trois semaines, je suis rentrée chez moi, puis j'ai dit à mon mari « Pourquoi est-ce que j'ai étudié cinq ans des modèles mathématiques ?

En fait, ça ne sert à rien, tout ce qu'il faut savoir, c'est parler des gens ».

Donc ça, c'était ma première révélation.

Moi, j'ai fait tout d'abord beaucoup de consultances, etc., donc des équipes, mes équipes informelles.

Et puis, je suis allée plutôt dans ce qu'on appelle encore le command and control.

Il faut faire… Et puis je trouvais franchement que gérer des gens, c'était vraiment ennuyant parce que c'était jamais comme on voulait.

Donc… - Je ne sais pas trop du modèle mathématique. - Non, voilà.

Et puis quand j'étais chez Orange, à l'époque, c'était encore une petite boîte, puisque Mobistar à l'époque, ça a agrandi très très vite.

Chaque fois qu'on avait une idée, l'avantage, c'est que comme on avait beaucoup de moyens, on te disait « Super idée, tu peux y aller, go ».

Mais à force d'avoir des idées, quand on en donnait, il faut des gens pour réaliser les idées.

Et donc un jour, je me suis retrouvée avec une équipe d'ailleurs que j'ai pu monter moi-même.

Je peux te dire au début, je me suis dit « Mais quelle horreur quoi !

» J'ai toujours allé le voir expliquer comment il faut faire, pourquoi, pourquoi ce n'est pas bien, etc.

Ça me pesait comme ce n'était pas possible.

Et en fait, j'ai trouvé un vrai plaisir.

Mais vraiment un vrai plaisir de finalement d'écouter, d'entendre, de me dire « Tu as ce que c'est pas con, on pourrait peut-être faire comme ça ».

Et donc petit à petit, je me suis mis à vraiment faire confiance et alors co-créer.

Finalement, j'aime beaucoup travailler avec des gens parce que c'est une idée, on émet une autre idée, on rebondit, etc.

Et donc finalement, on a une capacité d'innovation qui est super.

On sort des concepts géniaux.

Et donc ma carrière, ça a été ça en fait.

Ça a été travailler avec des gens et puis les développer.

Alors je suis quelqu'un qui s'ennuie très très rapidement aussi.

Donc après deux, trois ans, il faut changer de boulot.

Mais quand après deux, trois ans, il faut changer de boulot, il faut s'assurer qu'il y ait quelqu'un derrière pour reprendre.

Donc pour moi, c'était aussi un moyen, en développant les équipes finalement, de me libérer, de garder mon autonomie pour pouvoir faire ce que je voulais comme je voulais.

Et donc un jour, j'ai passé 40 ans, j'étais vers mon boss en me disant « Il y a vraiment un rôle que j'aimerais bien prendre, c'est responsable des ressources humaines ».

Je peux te dire, on m'a vraiment regardé très bizarre.

Donc là, c'était chez Orange.

Je l'étais chez Orange, oui.

Et donc ça a été le processus de recrutement le plus compliqué.

J'ai dû passer sept ou huit interviews à tous les niveaux de Orange, groupe, machin, etc.

Parce que tout le monde était très intitrépé pour comment ça se fait que quelqu'un qui a été dans le business toute sa vie, etc.

Parce que tu venais du procurement à ce moment-là.

Je provenais du procurement, donc les achats, la négociation un peu du dur quoi.

Donc comment ça se fait qu'elle voudrait se lancer dans les ressources humaines.

Et puis voilà, j'ai expliqué que faire grandir les équipes, etc. c'était quelque chose qui m'intéressait.

Alors c'est pas pour ça que je suis naïve dans ce qui se passe en entreprise.

Je sais qu'il y a un côté aussi très difficile au niveau des ressources humaines.

Non seulement il y a un côté technique, mais il y a un côté… il faut pouvoir prendre des décisions qui ne sont pas toujours les plus agréables.

Mais ça fait partie aussi du business, c'est à partir du moment où ça se passe dans le respect et vraiment dans quelque chose qui a du sens.

Voilà, ce sont des choses qui doivent se passer.

Donc j'ai vraiment trouvé à 45 ans ce que j'avais enfin envie de faire dans ma vie.

C'était justement développer le potentiel humain en entreprise, tant pour l'entreprise que pour le collaborateur.

Venons-en maintenant peut-être un peu au sujet vraiment du podcast d'aujourd'hui, donc le sentiment d'appartenance.

Alors quand on était au resto manger pour préparer un peu le podcast, je t'ai demandé bien tiens est-ce qu'il y a des sujets qui t'intéresseraient pour ce tout premier podcast et très très rapidement, je crois que c'est même le premier choix, tu m'as dit le sentiment d'appartenance.

Tu te souviens pourquoi ?

Alors pourquoi le sentiment d'appartenance ?

Parce que je pense qu'aujourd'hui il y a un vrai questionnement sur est-ce que c'est un vieux truc dépassé ou est-ce que c'est quelque chose d'important pour le futur.

Donc c'est un petit peu au milieu de deux chemins.

Alors pourquoi ça ?

Parce qu'en fait si on regarde dans l'historique, on était lié à une entreprise pendant 25 ans avec un contrat d'employé, 25 ans encore, et des carrières etc. et donc de facto on faisait partie d'une famille si je peux le dire comme ça, qu'on l'aime ou qu'on l'aime pas.

Je pense qu'il y a des gens qui ont eu des sentiments d'appartenance et qui finalement n'étaient peut-être pas 100% épanouis mais ça ne se posait pas comme question.

Donc ça, ça a été une grosse tendance et puis aujourd'hui tout est bousculé parce qu'on reste plus longtemps, aussi longtemps dans des entreprises, on est multicasquette, on n'est plus employé et à la fois on n'a jamais parlé autant de la quête de sens, du pourquoi et donc de l'identification à un projet.

Donc je pense qu'on a vraiment un sujet qui s'ancre dans des pratiques anciennes qui est en train d'être bousculé, qui a son sens vers le futur.

Oui, je pense que c'est quelque chose qui est en pleine mutation et qui mérite peut-être de se pencher sur la question.

Ah clairement.

Alors si on peut prendre comme point de départ, en fait moi j'ai regardé sur, fatalement j'ai fait mes petits travaux, j'ai fait des recherches sur Google, le sentiment d'appartenance, quand on prend une définition un peu classique, il se construit peu à peu par le partage avec d'autres d'une même réalité, de même valeur ou objectif.

Il aide à se forger une identité, il donne envie de donner le meilleur de soi-même et de se sentir fière d'appartenir à un groupe.

Alors j'avoue quand je relis ça plusieurs fois, tête reposée, j'étais assez surprise de voir en fait certaines notions comme valeur, identité, groupe et rentabilité.

Moi je me retrouve beaucoup dans valeur, identité, finalement à un moment donné on s'identifie à quelque chose, dans objectif commun.

Ça c'est vraiment des choses dans lesquelles je me retrouve.

Je pense qu'une notion importante aussi que j'ai retenue quand tu me dis ça, c'est la notion de temps long.

C'est à travers le temps, on ne s'identifie pas en quelques minutes, je pense qu'il y a besoin d'une recherche, de bien sentir comment se passent les choses etc.

Après quand tu rajoutes la notion de rentabilité, celle-là moi je ne l'avais pas encore vue, je n'ai pas le même Google que toi.

Écoute je peux te le prêter.

Mais ce que je dirais plutôt c'est qu'à mon avis la rentabilité est plutôt une conséquence de ce sentiment d'appartenance, je ne sais pas s'il faut l'appeler appartenance, je vais revenir là-dessus après, qu'un point de départ.

Je pense que le point de départ ce sont les valeurs, c'est aussi cette fierté finalement, c'est un projet dans lequel on est fier de s'inscrire et parce qu'il y a ça, je pense qu'on est capable de décupler finalement ce qu'on est prêt à donner.

Et donc de là, la rentabilité ou l'efficacité à long terme.

Je pense que c'est très compliqué aussi de se dire, en fait l'efficacité ou la performance c'est souvent, on voit souvent comme une réalité court terme, voilà, on fait les choses, un objectif, un truc, etc.

Ça avance.

Ici on est dans un belief, dans une croyance, on pense que finalement c'est sûr que quand on a quelque chose de plus grand, ça va nous emmener plus loin.

Un vieux truc, mais vraiment un très très vieux truc, excuse-moi, on va dire que je suis vraiment de la vieille école.

Mais on prend souvent cet exemple du maçon qui construit son mur et qui met une pierre l'une au-dessus de l'autre, ok c'est bien je mets ma pierre, enfin bon, ça me… Et puis sinon, je construis un mur, c'est déjà plus grand, ou bien non je construis une cathédrale.

Et là c'est waouh, et en fait c'est ça, c'est parce que je construis une cathédrale je vais donner beaucoup plus en mettant mes pierres que si je mets une pierre l'une au-dessus de l'autre.

Donc comme j'ai l'impression finalement de transformer le monde, quelle que soit la définition du monde, ce que je vais donner va être beaucoup plus grand.

Et c'est un petit peu ce que je disais au début, moi quand j'aime bien travailler sur le collectif et que le collectif est plus grand que l'individu, c'est qu'on peut aller beaucoup plus loin parce qu'on est tiré par un projet qui nous dépasse en fait.

Toi tu ressens ça dans ton D2D, dans tes expériences ?

Ah bah moi ça a été le choix, moi ça c'est clair.

T'as dit ?

Que je ne fais que ce qui a du sens, que ceux-là où je peux vraiment contribuer, où je peux me dire que je dois changer mon monde.

Me dire que je m'engage dans un projet qui n'a pas cette ambition-là, je ne fais plus, je ne fais plus, je n'ai plus envie, ça ne me motive pas du tout.

Donc non, si je fais quelque chose, c'est qu'il y a vraiment quelque chose de plus à aller chercher.

Et on peut tous vraiment, avec la définition du monde qu'on a, faire basculer des choses quoi.

Faut pas avoir de petites ambitions dans la vie.

Allez, si on prend cette notion de collectivité, de partage de valeur etc.

On va pas se le cacher, on COVID depuis quasi deux ans, comment tu vois les choses ?

C'est quand même beaucoup plus compliqué de créer.

On n'a pas cette pause café, cette pause thé ensemble.

Comment… Je pense que c'est très très compliqué.

C'est très compliqué et à la fois c'est une vraie opportunité.

Alors pourquoi c'est compliqué ?

Parce qu'en fait, le sentiment d'appartenance, il y a quand même… ça se crée par le lien, par la relation, par la proximité physique.

Ces choses-là, c'est des choses importantes.

Forcément, si tous les jours au bureau on se croise, on va parler du petit Simon, on va parler des prochaines vacances etc.

Ça crée du lien, ça crée un lien affectif quelque part.

Et ce qui fait que quand on va travailler ensemble, tout va se mettre de manière beaucoup plus cohérente.

Et ça on l'a plu.

On l'a plu ou en tout cas on doit le recréer.

Et donc il faut trouver la manière de… Quand le 15 mars, on nous a tous dit « maintenant vous allez rentrer chez vous et vous allez rester chez vous », quand même beaucoup d'entreprises qui se sont dit « comment on va faire ?

» Et donc il y a des entreprises qui ont essayé de recréer des petites dynamiques à travers la vidéo, qui ont mis des petits rituels, qui ont mis des moments beaucoup plus fréquents de rencontres etc.

Et puis il y a des gens qui ont continué à travailler à distance mais comme si de rien n'était.

Moi je me souviens, j'ai croisé un ami qui me disait « au bout de la semaine en fait j'ai l'impression d'avoir absolument rien fait et puis en communication j'ai envoyé des mails, j'espère qu'ils sont bien arrivés, je ne sais pas quand ils vont revenir et donc moi je suis un petit peu perdue et je perds mes repères très très vite.

Et puis après il y a d'autres gens et nous on avait fait ça à l'époque, c'était deux fois par semaine un point d'équipe, tous les jours, tous les jours, pas longtemps hein, mais dix minutes, un quart d'heure, un petit appel à chacun, comment ça va, qu'est-ce qui se passe, t'as besoin d'aide, t'as envie de si, voilà.

Donc je pense que ça nous a obligés en fait à recréer tout à fait nos types de dynamiques et alors paradoxalement à un moment donné où tout devenait digital et on s'est dit « bah voilà en fait le digital ça prend toute sa dimension », et bon Dieu heureusement merci on avait le digital, ce qui est surgi gros comme une maison mais c'était l'importance de la relation, l'importance de l'humain, l'importance de la dynamique.

Donc voilà, on a essayé de recréer autrement, moi un petit truc, j'en parle encore maintenant, et les gens sont souvent intriqués, c'est que j'ai essayé de reconnecter autrement et donc j'ai mis ces réunions promenades, je t'ai déjà raconté hein, mais c'est tout bête mais c'est une autre manière de voir… Tu racontes ?

Ouais, une autre manière de rencontrer les gens.

En fait au début moi je ne pouvais plus, c'était surtout aussi physiquement, quand on est neuf, dix heures par jour derrière un écran sans bouger, ça devenait très compliqué alors au début je partais le matin toute seule faire mon petit jogging et puis à midi je mettais mon petit vélo et puis le soir je reprendtais ma petite promenade, j'étais quand même toute seule.

Tu écoutais des podcasts ?

J'écoutais des podcasts, d'ailleurs j'ai devenu une grande fan de podcasts.

Et puis un jour je me suis dit je vais aller chercher quelqu'un, vous promenez avec moi.

Et puis au fur et à mesure toutes les réunions en tête à tête, je me suis dit tiens t'as pas envie d'aller promener ?

Et alors on s'est mis comme ça avec des gens, il y a des gens qui étaient tout de suite pour, il y a des gens qui étaient ouf, il pleut, je ne sais pas grave, dehors.

Mais en fait la plupart des gens ont toujours accepté et puis après il faut qu'on s'organise, il y a des sujets qui se prêtent très très bien, la réunion promenade, c'est la réunion feedback, une petite prise de recul, c'est la créativité, si on a un sujet où il faut aller chercher un petit peu plus loin on peut le faire en réunion promenade.

Ça ira les 10-2.

Oui, par contre si il faut réaliser le plan de la communication de la semaine prochaine, c'est beaucoup plus compliqué, mais ça peut se mettre aussi, ça peut se mettre aussi parce que ça veut dire que, ben avant on s'envole le document, on prépare, voilà, on a vu le truc, les trois points dont on doit discuter et puis dans la réunion on focus sur les trois points dont on doit discuter, à la fin on s'arrête, on se prend un quart d'heure, on documente, c'est fait.

Donc il faut chercher un petit peu ses repères, de manière générale les gens aiment bien, ça permet de faire autre chose que d'être derrière son PC et puis en général on mêle et le business et l'informel et donc ça permet effectivement d'avoir ces petites réunions informelles.

Alors je le fais en one on one, je fais du team building comme ça aussi, à un moment donné on n'avait plus d'autre choix, qu'est-ce qu'on va faire en team building ?

Une promenade les gars !

Mais à la fois, tout le monde s'est promené, tout le monde s'est promené, quand on promène en groupe, ben c'est une fois un petit groupe de trois qui se détachent, on part une demi-heure là et puis on change la dynamique, donc c'est pas mal, c'est pas mal, ouais.

Donc moi je retiens, donc même maintenant qu'on peut encore voir les gens, tous les matins en général, tous les matins j'ai eu une ou deux réunions promenades et c'est assez rare que les gens refusent.

D'abord ils sont intrigués aussi, donc ils aiment bien.

Tu parlais également d'opportunité ?

J'ai parlé d'opportunité, je ne sais plus si… Oui ?

Non, pour moi oui, l'opportunité en fait de ça, ça a été le révélateur de l'importance de l'humain en entreprise, l'importance de la relation sociale.

Pour toi c'est vraiment… C'est vraiment un révélateur, je dis toujours en fait, le COVID il nous a permis au niveau du Hedgeh, au niveau des relations humaines, de basculer dans le 21ème siècle.

En fait, ça a permis de se détacher de toutes nos croyances, de ça doit être dur, ça doit être difficile, etc., pour retourner à l'essentiel qui en fait ce qui compte, l'alchimie entre les gens.

Et donc c'est la manière de travailler ensemble, cette co-création, etc.

Je considère qu'on avait perdu ça en entreprise ou qu'on ne le voyait pas assez ?

Je pense que… Ça dépend, ça dépend bien sûr de la culture des entreprises, mais je pense qu'aujourd'hui c'est vraiment l'enjeu.

Alors il y en a qui ont déjà été plus innovants et qui réfléchissent à ça depuis déjà 10, 15, 20 ans, mais oui on a encore quand même beaucoup de vieux réflexes.

Et ça a été aussi pour moi une opportunité aussi pour remettre au centre le rôle du manager, le rôle du leader.

Dans cette crise, il y a des managers qui se sont révélés, qui se sont vraiment révélés et tout d'un coup ils ont pris l'importance de l'animation de l'équipe, l'animation du collectif.

Dans les pratiques managerielles, on a toujours beaucoup parlé de comment on gère une personne, voilà, comment est-ce qu'on apprend à développer une personne.

En fait, ce que je vais dire, c'est un joyeux organisateur, un manager d'équipe.

C'est quelqu'un qui met l'ambiance, qui met le climat, qui permet à chacun de se sentir bien, d'avoir la collaboration et ce genre de trucs, il y a vraiment qui se sont libérés.

Et puis il y en a d'autres qui se sont peut-être rendu compte aussi qu'en fait c'était pas pour eux.

Et ça je l'ai vu récemment aussi dans une petite entreprise où j'animais un séminaire plutôt sur un thème stratégique.

Bien sûr, l'animation de cet éminent sur ce thème stratégique c'est la reprise par l'équipe, c'est comment est-ce qu'on fait percoler tout ça à travers le travail collectif, etc.

Et donc les managers se sont rendu compte de l'importance de leur rôle à eux dans tout ça et puis il y en a à la fin qui sont venus en fait, je suis pas sûre que le management ne s'est fait pour moi.

Et donc je pense que c'est bien parce qu'on a toujours été dans les managers et les leaders, c'est comme un chemin obligé pour faire carrière.

Moi je suis très bien à mon truc et puis je dois monter les échelons, puis je dois devenir manager, machin, et puis on m'apprend les techniques, etc.

Mais voilà, il y a des gens à qui ça plaît, il y a des gens à qui ça plaît pas et quand on révèle vraiment c'est quoi le vrai rôle d'un manager, parce que l'humain c'est pas facile, il n'y a pas deux humains qui se ressemblent.

Alors on peut avoir des modélisations, etc.

Mais il faut chaque fois un petit peu s'improviser au cas le cas, sur-tient comment on va réagir, donc c'est pas facile.

Et puis il y a des gens qui disent « en fait moi ça m'ennuie, ça m'ennuie parce que ce qui m'amuse c'est contribuer à la stratégie, c'est faire d'autres choses, que de me tracasser, comment je vais mettre Arthur en face de gens et comment tout ça ça va bien fonctionner quoi ».

Et c'est le digital selon toi qui a révélé justement ces limites ?

Je sais pas si c'est le digital qui a révélé les limites, je dirais plutôt que c'est le digital qui a révélé l'importance de l'humain et de cette dynamique et qui fait prendre certaines prises de conscience parce que là il faut quoi, il faut que les choses ne se mettent pas toutes seules.

Et avant on ne le voyait pas ?

On le voyait moins, on le voyait probablement moins.

Quand on est à côté et qu'on dit « c'est bien, c'est pas bien, tu vas faire ci, ça, autre chose », on est dans l'impression que les choses fonctionnent bien.

Landbonding digital, le recrutement digital ?

Ah ça c'est compliqué.

C'est compliqué, pourquoi ?

Parce que en tout cas pour moi beaucoup passe par la sensibilité, donc par le body language, puis je pense que quand un candidat vient dans une entreprise, il sent les choses, il voit que l'entreprise est révélateur de sa culture, alors oui quand on est derrière un écran c'est compliqué.

Alors on a quand même le fond d'écran.

Alors ça paraît tout bête mais le fond d'écran, voilà, il y en a qui en prennent soin, il y en a qui vont mettre un beau paysage, il y en a qui vont mettre une photo très standard pour dire que voilà, tout est bien sous contrôle, il y en a où c'est le désordre intégral derrière eux, il y en a qui vont faire attention, donc voilà, donc c'est déjà un petit peu révélateur mais c'est pas du tout la même chose.

Donc je pense que c'est possible, je pense qu'une partie c'est bien, il faut pas nier, moi je trouve que c'est hyper efficace, on ne doit pas se déplacer, on gagne du temps etc.

Donc pour moi les premières prises de contact, elles peuvent se passer par digital tout à fait à l'aise, ça permet aussi de voir en quoi la personne est agile par rapport au digital, voilà, si on veut recruter un vendeur, on peut directement tester s'il va bien pouvoir démarcher en étant à l'aise avec les outils etc.

Donc il y a toute une série d'avantages mais moi j'essaye quand même de pouvoir rencontrer la personne de manière ou d'une autre.

Dans le panorama de jeu, je ne le force pas, j'essaye aussi de voir si ça va être une demande de l'autre côté.

Parce que ça aussi c'est révélateur si la personne dit « tiens mais je me déplacerai volontiers etc. », tiens c'est quelqu'un qui est intéressé par la connexion, qui est intéressé par en savoir plus, s'il n'y a pas de demande, voilà, je le demanderai de toute manière moi-même, je verrai un petit peu la réaction mais rien que ça c'est aussi intéressant de voir quel est le besoin de la personne en face par rapport à cette situation.

Donc je pense que oui, moi j'aime bien quand même, j'aime bien voir les gens, quitte aller voir en promenade s'ils ne sont pas à l'aise.

Et toi est-ce que tu as recruté pendant le confinement de manière digitale ?

Alors j'ai recruté, oui j'ai recruté une personne et puis j'ai onboardé également deux stagiaires, donc ça veut dire deux étudiants qui devaient venir faire un stage en entreprise, donc c'est encore autre chose.

Et ça s'est passé comment ?

Eh bien écoute ça s'est très bien passé mais on a quand même vraiment très très fort réfléchi à comment faire et en fait on n'a pas adopté la même manière d'en onboarder pour les deux parce qu'ils avaient une personnalité un petit peu différente et donc il y en a un qui aussi pour des raisons techniques venait deux jours par semaine au bureau et donc voilà il y avait tout le temps quelqu'un là pour le croiser, pour l'accompagner et l'autre elle a quasiment tout fait à distance.

Par contre comme je le disais des points de rencontre très très très fréquents donc tous les jours une demi-heure le matin pour voir comment s'organise le travail, quelle est l'humeur du jour, de quoi est-ce qu'on a besoin etc.

Et puis un travail sur l'équipe énorme donc on avait deux réunions d'équipes par semaine, une réunion pour vraiment travailler ensemble sur les projets etc.

Et puis une autre réunion le chit chat café, c'était les petites rencontres du jeudi matin et donc en fait c'était juste deux questions, on avait une demi-heure, tour de table, qui a envie de remercier qui et puis qui a besoin d'aide.

Et quand on fait ça en fait ça met une énergie dingue parce qu'on parcourt tout ce qui a été fait mais dans une optique de reconnaissance, d'entrée, de collectif et donc franchement la petite tournée des jeudis si ça sautait c'était la révolution donc il fallait garder ça c'était le point où tout le monde se retrouvait et pour ces deux étudiants ça les a vraiment marqué parce qu'en fait dans leur debriefing quand ils ont présenté leur travail de fin d'étude qui était lié à leur stage c'est un point qu'ils ont remarqué en fait, on leur a demandé "tiens mais qu'est ce qui vous a frappé ?"

c'était la petite tournée des jeudis.

C'est une chouette idée à retenir en tout cas.

D'autres conseils ?

Y en a trop.

En fait c'est juste du bon sens et c'est juste un retour à trouver des petits points fun, sympa, efficace et qui permettent d'échanger.

On parle beaucoup de COVID, travail à distance etc.

Faire revenir les employés au bureau c'est un sujet énorme.

C'est un sujet énorme.

Personne ne sait trop comment avancer ni se mouiller.

C'est vraiment très très compliqué je pense que les entreprises qui disent "on va siffler la fin de la récréation tout le monde va revenir" ça va pas marcher.

D'abord il faut savoir que pendant cette période je pense que ça a été une remise en question pour énormément de gens.

La relation au travail, la relation à mon engagement, la mobilité, mon espace privé par rapport à mon espace global, c'est aussi été une période où il y a beaucoup un révélateur de burn out.

Donc ça veut dire que quelque part on va assister, on assiste déjà à, je veux pas amplifier le problème, mais à quand même un churn comme on dit en tout cas beaucoup de gens qui vont faire de votre choix.

Question du sens très important.

Question du sens de nouveau, puis l'appartenance puisque les managers qui n'ont pas réussi à maintenir une belle dynamique etc. mais les gens sont restés isolés pendant des mois chez eux.

Qu'est-ce que je fais ?

Pourquoi ?

Qui en m'artient ?

Donc on va quand même assister à pas mal de mouvements je pense de gens qui vont quitter etc.

C'est peut-être bon pour le recrétement.

On voit aussi pas mal de gens qui nous spas aujourd'hui, qui veulent pas faire justement ce process de manière digitale et qui attend de changer de boulot quand ça reprendra un peu on dirait.

Donc ça c'est une première chose, je sais plus quelle était la question de départ.

Faire revenir les gens au bureau.

Déjà il y en a qui vont quitter naturellement.

Après faire revenir les gens au bureau.

Alors il y a aussi des gens qui disent "mais on est plus efficace à la maison".

Alors là il y a déjà le point de l'efficacité individuelle par rapport à l'efficacité collective.

Peut-être qu'on est plus efficace parce que je suis concentrée sur mon dossier etc.

Mais est-ce que collectivement on est plus efficace ?

En tant que société.

Et je pense que c'est là en fait que doit se mettre la question.

C'est quel est le terrain collectif et quel est le terrain individuel.

Et puis ça va devenir un critère de différenciation.

Les entreprises qui disent "vous revenez tous au bureau tout le temps", les gens vont plus vouloir.

Donc je pense que ça va être des politiques d'entreprise de bien chercher le pourquoi on revient au bureau.

Il faut trouver une raison.

On va pas revenir au bureau parce que on doit être là de 9 à 17.

Alors là le sens il n'y a plus du tout.

Par contre si aujourd'hui on fait un travail collectif, alors on va au bureau.

Mais on va au bureau, on donne envie aux gens d'aller au bureau.

C'est pas qu'on va les contrôler s'ils sont là etc.

Si on va faire quelque chose qui fait du sens pour lequel on est en collectif etc.

Donc je pense qu'il y a vraiment besoin de se réinventer de comment réapproprier le besoin d'aller sur place.

Et puis il y a besoin d'avoir une réflexion au niveau de chaque équipe.

Alors on peut donner au niveau RH des guidelines, mais ça ne sert à rien d'imposer des choses et de rentrer dans le contrôle de ce que les choses sont appliquées.

Je pense qu'il faut responsabiliser les managers et que les managers doivent responsabiliser les équipes.

Une idée qu'on avait travaillé dans un petit groupe de travail sur le sujet c'était que… parce que le manager il est aussi démuni, il dit "oui mais moi je dis quoi moi ?"

Alors c'est très bien quand Hedjard a dit "ah Hedjard a dit il faut être deux jours par semaine donc ouf Hedjard a dit il faut faire ce qu'il a dit".

Ça n'a pas de sens parce que si c'est parce que Hedjard a dit ça ne va pas aller.

Mais donc le manager il se dit "comment est-ce que je me positionne ?"

Surtout qu'aujourd'hui on a l'impression que tout le monde attend, personne ne se rends mignon.

Parce que si moi je dis deux jours mais l'autre il dit trois jours, alors est-ce que je suis plus ou moins compétitif ?

Donc c'est quand même aussi une question d'offre par rapport à un marché d'emploi qui est très compliqué.

Donc je pense que c'est un travail du manager d'essayer d'encourager une réflexion collectif.

Des RH ?

Je pense que le RH doit peut-être donner des guidelines bien positionnés, que le manager il se doit d'animer son équipe, de se sentir soutenu et puis le manager il peut faire appel à l'équipe.

Donc moi je dis travailler en fait, je ne sais pas s'il faut l'appeler une charte de fonctionnement etc.

Mais en tout cas il y a une réflexion au sein de l'équipe de quelle est la partie individuelle et quelle est la partie collective que vous voulez jouer au niveau de l'équipe pour que vous décidiez ensemble en fait ce que vous voulez faire.

Que ce ne soit pas la faute du RH, la faute du manager, la faute du collaborateur, non c'est une responsabilité collective de comment on veut travailler.

Et si on a un besoin de se réunir deux ou trois fois par semaine, on se réunit deux ou trois fois par semaine.

S'il y a des besoins individuels pour des raisons, si x y ou z de ne pas aller le lundi matin parce qu'il y a trop de trafic ou le vendredi après-midi parce que même chose, eh bien on essaye de respecter.

Donc c'est plus compliqué, ça demande un travail, ça ne va pas se faire tout seul.

Tu as des conseils pratiques ou des idées, une piste de réflexion en fait ?

Là tu me prends à… ça ne va pas aller, t'attends quoi ?

Je ne sais pas parce que moi je ne voyais pas concrètement donc je me dis tiens qu'est-ce qu'elle veut dire ?

Attends que je réfléchisse deux minutes.

Un exemple très pratique c'est de se dire est-ce qu'une fois par semaine on peut se faire une demi-journée lundi après-midi sur lequel on se met un sujet qu'on travaille tous ensemble et comme c'est lundi après-midi on en profite pour aller manger lundi midi ensemble ou de faire une post activité quelconque où on a ce moment informel où on peut recontacter, reconnecter avec les autres.

Ça peut être une décision d'équipe de dire ce moment-là c'est vraiment un moment sur lequel on est tous ensemble.

On redonne du sens à ces rendez-vous, on essaie de créer quelque chose de différent.

Mais il faut trouver une raison pour aller en entreprise.

Par contre il y a des gens aussi qui n'attendent que de retourner.

C'est ce que j'allais dire.

Il y a des gens qui ont vraiment beaucoup souffert et donc on voit vraiment des personnalités qui se mettent.

Ce genre qui disent mais moi j'ai vraiment besoin de m'alimenter des autres et puis ça me met aussi une discipline.

Des disciplines dans les deux sens, c'est-à-dire que si je suis à la maison j'ai peut-être tendance à papillonner et à faire beaucoup d'autres choses.

Ou bien si je suis à la maison j'ai tendance à trop travailler.

Et ça c'est quelque chose paradoxalement que je vois chez les jeunes et notamment aussi chez les étudiants.

Les étudiants par exemple ils vont beaucoup en bibliothèque.

Je me dis mais quel drôle de dire ils vont en bibliothèque, il faut se lever, il faut se déplacer.

Mais en fait c'est pour faire vraiment une séparation entre ce qui est ma vie tous les jours et puis ce qui est travail.

Et je trouve que dans les jeunes on voit pas mal de choses comme ça où ils disent non en fait t'es les travailleurs, non moi j'ai envie quand je vais au bureau c'est le bureau, c'est pour voir des gens, c'est pour faire mon travail.

Mais après quand je rentre à la maison c'est fini.

Donc il y en a pour tous les goûts.

Quand on parle aussi du futur du travail, donc on vous dit souvent tous freelance, tout le monde sera freelance d'ici je ne sais plus combien d'années, tendance à se spécialiser, travailler en mode projet.

Justement cette question du sentiment d'appartenance, toi qui es consultante aussi depuis quelques années tu peux peut-être nous en parler.

Tu te sens appartenir justement au projet, aux sociétés quand tu viens faire une mission déterminée ?

Écoute ça dépend, ça dépend vraiment de beaucoup de choses.

D'abord en général je cherche des choses qui ont du sens avec des gens qui partagent mes valeurs.

Donc de manière générale oui j'ai un sentiment d'appartenance et pourtant je suis multicascale et j'ai plein de casquettes.

Je veux dire j'ai plein de rôles différents dans différentes entreprises mais pour moi c'est important.

C'est pour ça que je voudrais peut-être revenir sur le sentiment d'appartenance.

Est-ce que c'est un sentiment d'appartenance ou est-ce que c'est un sentiment de pouvoir contribuer ?

On a parlé de notre temporalité tantôt ?

On l'a plus si ?

C'est pas vrai qu'on ne l'a plus.

Moi tu vois j'ai différentes casquettes mais je pense que ces casquettes ça fait 7 ans que je les ai.

Je les construis au fur et à mesure donc c'est quand même des relations long terme elles sont moins intenses au jour le jour.

Parfois des relations où je vois les gens tous les mois, tous les deux mois etc. mais elles s'inscrivent dans ce temps long parce qu'en général ce sont des projets qui prennent du temps, il faut toujours laisser le temps au temps aussi au projet.

Donc les relations sont moins denses mais le temps y est quand même donc ça ça reste.

Mais j'ai un sentiment en tout cas de contribution si c'est pas d'appartenance très très importante.

Alors pas avec tout le monde, il y a des clients avec lesquels oui je contribue etc. mais je ne me sens pas plus liée qu'autre chose.

Et en général ceux-là je ne les nomme pas non plus.

Quand je parle de mes projets je dis tiens je travaille sur un projet comme ça, je ne vais pas nommer la société.

Il y a des entreprises où j'ai vraiment l'impression… Tu étais partie ?

Presque, presque, juste une petite anecdote.

Donc ici je travaillais avec une société et puis ils m'avaient rappelé en début janvier et puis le gars il arrivait en retard et puis il me dit « oh je suis désolée j'arrive en retard et je dis écoute c'est pas grave en fait parce que comme je connais tout le monde moi j'ai papoté ici avec tout le monde et donc j'ai pris la température et c'était vraiment très chouette ».

Et il a rigolé et puis il m'a dit « tu sais quoi on va t'installer un bureau ici ».

Et j'ai pas vraiment besoin d'un bureau mais c'est pour dire finalement parce que je contribue, parce que je suis vraiment rentrée dans leur culture, je sens que je peux apporter quelque chose, où en fait leur succès ça devient un petit peu mon succès.

Donc il y a moyen de le recréer, après tout le monde n'a pas envie.

C'est pour ça que je fais attention au mot appartenance.

Je pense que pourquoi est-ce qu'il y a beaucoup de frilances etc.

Il y a différentes raisons mais il y a beaucoup de gens qui cherchent l'autonomie.

Parce qu'on a aussi pas mal de frilanes qui sont là plus dans le côté transactionnel.

Je viens donner mon service, mon expertise, je fais le projet et puis je passe à autre chose.

Tout à fait.

Et donc voilà j'ai besoin de mon autonomie, je vends mes compétences, tout comme je vendrai un chocolat, je m'excuse de le dire comme ça.

Et donc voilà vous avez pourquoi vous payez.

Mais dans l'autre sens c'est ça aussi.

Il y a des employeurs qui disent « mais attends celui-là il ne fait jamais que le minimum syndical ».

Ben oui il fait le minimum syndical mais il ne reçoit que son salaire.

Il n'y a pas non plus du côté de l'entreprise une volonté de l'intégrer, de créer un vrai projet etc.

Donc je pense que ce sont des choix mais ce sont des choix qui sont assez clairs aussi au départ.

Je pense que ça se discute aussi au niveau de l'engagement.

Tout bête, ici j'ai engagé une indépendante pour faire mon logo.

Voilà donc j'achète un logo.

Mais bon voilà, moi je parle de mon truc avec tout mon enthousiasme etc.

Et puis je lui dis « ah mais tu vas m'aider pour ça aussi ».

Et puis l'autre jour je lui dis « oui ben là je suis en train de finaliser mon site donc… » Ah je pourrais le voir parce que ça m'intéresserait peut-être que je peux te donner.

Mais c'était pas dans le sens « j'ai envie de te vendre quelque chose d'autre ».

C'est pas en voir fini.

Non c'était parce que voilà elle commence à se sentir impliquée donc c'est… et à la base j'achète un logo, point.

Donc ça dépend vraiment du projet de la personne, du projet de l'entreprise et puis de l'alchimie qui va se mettre.

Parce que finalement c'est ça, c'est à un moment donné, c'est l'alchimie qui va transformer la relation quoi.

Et tu considères que c'est la même chose dans les plus grosses sociétés ou c'est parce qu'on est plus en mode start-up, petite PME ?

Non je pense que c'est la même chose dans les grosses sociétés.

Petite ou grosse en fait, les gens ils sont les mêmes.

Les gens ils sont les mêmes et la relation c'est toujours aussi du sentiment, de l'émotion, de l'affectif.

On a parlé de long en large du sentiment d'appartenance, on a pas mal de choses qui sont sorties dans ce podcast donc déjà merci beaucoup pour tout ça Anne.

Si on devait donner quelques conseils pratiques, t'en as déjà donné plusieurs, tu reviendrais sur lesquels ?

Une société, un manager, RH, qui veut développer ce sentiment d'appartenance, tu as l'impression qu'il y a quelque chose à faire ?

Créer des moments informels, beaucoup de moments informels, c'est là que ça se passe en fait.

En entreprise on s'en rendait pas compte quand on était là mais on était tout le temps de chit chat dans le couloir, tiens tu sais que, le café machin, le truc.

Donc en fait tous ces trucs là c'est ça qui fait que les choses se font donc privilégier les moments informels.

Oser, alors j'ai peut-être à dire un grand mot, oser l'amitié.

Ça pour moi c'est un peu une découverte des derniers mois, j'ai toujours mis une barrière très très importante entre le professionnel et le privé, en professionnel on ne fait pas d'amitié, ça a toujours été ma croyance, voilà.

C'est comme ça.

Parce qu'en fait quand il faut prendre des décisions compliquées etc, ça peut mettre à mal une relation d'amitié ou inversement ça peut empêcher de prendre.

Et finalement j'en reviens.

J'en reviens parce que c'est parce qu'on s'entend bien avec quelqu'un, c'est parce qu'il y a une alchimie, que finalement on a envie de créer des choses ensemble et on a envie de créer des choses beaucoup plus grandes.

Donc je ne vais pas dire qu'il faut être ami avec tout le monde, mais oser finalement être soi-même et ne pas trop mettre de barrière à droite à gauche.

Plus spontané autant.

Plus spontané en fait, être tout simplement soi, puis ça se met, ça se met, mais pas trop de théories à droite ou à gauche.

On oublie les modèles mathématiques.

On oublie les modèles mathématiques, on oublie.

Oui, alors le lâcher prise, le lâcher prise, faites-vous plaisir.

Parce qu'en fait on n'est jamais mieux que quand on se fait plaisir et on est très très bien avec les autres quand on se fait plaisir.

À partir du moment où on est soi-même pas à un pourcent, où on a des frustrations etc, mais ça se ressent.

Et si ça se ressent, est-ce que l'autre a envie de contribuer, pas de contribuer.

Donc c'est beaucoup de l'informel, c'est beaucoup d'informationnel.

C'est pas plus compliqué de lâcher prise justement de manière digitale ?

Non, je vois pas pourquoi.

Non.

Non, je pense qu'après ce sont des natures, ce qu'on a besoin d'être reléchir sous contrôle ou pas sous contrôle.

Finalement quand on a appris qu'on n'avait quand même jamais rien sous contrôle, voilà, on avance.

On avance et les choses vont s'autocontrôler en fait, faisons confiance, les choses vont toujours bien se mettre.

Elles se mettent toujours bien.

Super, merci.

Alors si on veut aller plus loin, est-ce que tu as des articles, des livres, des podcasts au fait que tu conseilles au fait de lire ou de consulter ?

Sur le sentiment d'appartenance, en fait c'est une question difficile parce que des bouquins il y en a plein et moi quand je lis des bouquins, je lis beaucoup de bouquins un petit peu théoriques, conceptuels qui me permettent finalement de remettre un cadre sur ce que je vis au quotidien et d'en comprendre à la profondeur.

Et donc je les conseille pas toujours parce que ce sont peut-être pas toujours des lectures les plus agréables.

Un podcast alors je veux pas te faire concurrence mais… C'est le premier, on a pas encore de concurrence.

Il y a un podcast que je regarde beaucoup, c'est Pyramid to Circle, qui sont fort orientés sur le sens.

C'est en français ou en anglais ?

Les deux, il y a un peu des deux.

C'est vrai que je lis beaucoup en anglais, que j'écoute beaucoup de podcasts en anglais.

Donc Pyramid to Circle.

Voilà, c'est aussi pas mal de témoignages, alors c'est assez orienté, corporate, mais voilà, il y a des choses qui relient au sens.

Puis bon, moi j'ai trouvé beaucoup de mon inspiration dans tout ce qui était entreprise libérée et autre.

Alors je veux pas faire peur aux gens parce qu'après je suis pas sectaire, pas du tout, mais je pense qu'il y a des pratiques de bon sens là-dedans.

Osons la confiance quoi, arrêtons de faire des règles pour les 3% des gens qui trichent, des choses toutes banales mais qui ont tout leur sens en fait.

Donc on a mis beaucoup beaucoup de principes sur base de la méfiance plutôt que de mettre des principes sur base de la confiance.

Alors c'était notre premier podcast, ça l'est toujours, est-ce que tu aurais en fait des sujets que tu aimerais qu'on aborde dans un prochain podcast ou des invités que tu dis « tiens, il faudrait venir au podcast HR Stay tuned ».

Alors je sais qu'on a travaillé nous-mêmes certains sujets mais je me souviens plus les quels.

Écoute, il y a beaucoup de choses, après ça dépend sur quoi on veut se pencher.

Moi un sujet auquel je suis beaucoup confrontée en entreprise c'est la gestion de talent et les successions.

Sujet à la fois tabou, controversé, oui la succession, mais bon je vais attendre que mon chef meure, qu'est-ce qui se passe, bon.

Donc je pense qu'il y a quand même une réflexion là intéressante parce qu'on a pas encore, on a compris que ce qu'on faisait avant était peut-être pas l'idéal, on ne sait pas encore par où on doit aller.

Et puis un autre truc, moi ça c'est mon adat, c'est la posture du manager, la posture du leader, oui comment faire, comment faire très concrètement quoi.

On fait le lien avec la leadership.

Voilà, désolée.

Non c'est parfait, en conclusion tu aurais une citation inspirante, un livre inspirant que tu nous conseillerais ?

Non, je vais juste revenir sur mon bâtisseur de cathédrale.

Ben l'image.

Ouais, parce qu'il relie le passé au futur et qu'en fait ce qu'on pense qu'on est en train de découvrir, le sentiment d'appartenance les gars, ça existait déjà il y a 500 ans quoi.

Ben Anne, merci beaucoup pour ce podcast, c'était super intéressant, super enrichissant.

J'espère que ce premier podcast HRC Tune vous a plu.

Si vous avez aimé, n'hésitez pas à liker, à partager, à donner 5 étoiles.

N'hésitez pas également à nous donner des commentaires en feedback, à nous envoyer des messages, vous pouvez me trouver facilement sur les réseaux sociaux.

On mettra également les liens dans le résumé du podcast et les coordonnées de Anne, comme ça vous savez la contacter facilement.

Et j'espère à très bientôt pour un prochain podcast HRC Tune.

Anne, encore un grand grand merci pour ta participation, c'était vraiment super de t'avoir aujourd'hui à mes côtés.

Merci et j'espère à très bientôt.

Merci pour le thé.

Avec plaisir.

[Musique]