RH 2.0 : Réinventer le département RH

Bonjour et bienvenue dans notre podcast HR Stay tuned de Betuned, un podcast et HR inspirant en moment où l'on se pose et on parle innovation HR et tendance du marché.

Je m'appelle Amélie Alleman et je suis la fondatrice de Betuned, la nouvelle manière de recruter et de développer votre marque employeur.

Aujourd'hui je suis en compagnie de Laura Galante, bien prononcé, super, et donc on va parler de RH 2.0 réinventé le département RH pour le futur du travail.

Exact.

Ça c'est tout un bon drame.

On a une heure.

On va compaler dans tous les sens.

Déjà Laura, merci.

Merci à toi de m'accueillir.

Je suis super contente d'être là avec toi.

Vous avez rencontré il y a quelques semaines via Sébastien Léoui.

Au café numérique.

Voilà, au café numérique parce qu'on a présenté aussi une masterclass à la Cisco.

Il y a un mois genre, juste comme ça.

Et on aurait pu se croiser dans nos carrières mais on l'avait pas encore fait.

Donc chose faite.

Oui, pourtant tu es à Liège.

Exact.

J'adore Liège.

Et donc aujourd'hui on va parler donc c'est un beau programme.

Peut-être avant de rentrer dans le vie du sujet, je te laisse te présenter.

Oui, parfait.

Donc comme tu l'as dit, je m'appelle Laura Galante.

Je suis fondatrice exécutif coach pour ma propre société, CoachIIN.

Tu écris ça comment CoachIN ?

Alors coach comme CoachIIN pour Impossible is Nothing.

Ça c'était dans mon ADN.

Ne me dites pas que c'est impossible, c'est pas fait pour moi.

Ok, cool.

Voilà, après presque 20 ans d'expérience dans tout ce qui est bisecès développement, dans la gestion de talent, au niveau national et international.

J'ai voulu avoir un impact un peu différent auprès des entreprises et donc je travaille vraiment le talent, le potentiel avec évidemment en arrière-plan tout ce qui est digital.

Pour être bien sûr que l'on travaille plutôt intelligemment, plutôt qu'aller dans la difficulté, se mentra, work hard, play hard.

C'est pas pour moi, c'est plus pour moi.

Donc voilà, ça c'est un petit peu...

C'est passé, c'est bien.

Oui, oui, c'est fini.

J'ai beaucoup travaillé là-dedans mais non.

Moi j'essaye.

Tu as mené des conseils.

Et donc le galante, ça vient de...

Ça c'est mes origines italiennes, donc mes deux parents sont italiennes.

On va pas d'une ordre en du sud, donc je ne l'ai pas l'air comme ça mais niveau caractère c'est très feu.

Ok, j'ai peur.

Allez, bon, quand je t'ai demandé Béthien, tu viendrais bien faire un peu de casse, tu m'as dit oui.

Puis tu m'as parlé et t'as regardé le département 2.0.

Ça veut dire quoi et t'as regardé le département 2.0 ?

Alors, il y a ce côté 2.0 qui finalement fait le lien avec tout ce qui est digital, mais aussi finalement c'est sur ce besoin de dépoussiérer et de restructurer un département qui doit passer d'un côté très administratif, à un côté très actif niveau business, niveau talent.

Donc ça c'était vraiment pour moi...

C'est tous les difficultés que j'ai rencontrés finalement tout au long de ma carrière et de voir aujourd'hui que c'est pas si facile que ça.

Quand on est employé dans une entreprise, on a cette facilité d'un petit peu pousser et critiquer son département RH, mais au final il y a beaucoup à faire, c'est plutôt une bonne chose, mais aussi un changement de culture et de mentalité, 2.0.

Oui, on a déjà parlé mais c'est un des tout premiers vodkast avec Anne Cambier qui est fort branché aussi là-dessus.

C'est vrai qu'on oublie le côté business et il y a un côté un peu trop admin, plan plan.

Oui et au final, d'un côté quand je discute avec mes clients, plutôt RH, il y a cette envie d'avancer et d'évoluer et de sortir de ce côté admin et de ce côté je dois organiser d'abord autour du syndicat, autour des documents, autour de la paix, autour de toutes ces lois qui changent et d'un côté il y a aussi tous les employés, tous les managers qui poussent, qui critiquent, qui sont toujours dans l'urgence et au final j'ai remarqué qu'il y a moins de budget du côté département RH pour se développer que de plus en plus du côté marketing par exemple ou développement et il y a un problème.

Mais pourtant les challenges sont là.

Les challenges sont là parce que si on parle avec tous ces managers et tous ces leaders, le premier challenge c'est lui-même.

Je ne trouve pas les talents dont on a besoin pour se développer mais pas beaucoup de budget pour pour ces départements RH.

Et pourquoi, en selon toi il est nécessaire de se réinventer qu'elles sont vraiment les "l'util points" vraiment sur lesquels il faut bosser ?

C'est la valeur ajoutée en fait.

Vous êtes certain que tous ces talents dans ces départements RH puissent avoir le temps d'ajouter vraiment la valeur nécessaire pour mettre le talent au centre des discussions.

Et aujourd'hui je ne suis pas certain qu'on utilise toujours les outils RH à bonnes essiands quand il y en a.

Soyez-vous bien clair, c'est pas tous la chance d'en avoir.

Et que finalement il n'y a pas ce petit kick humain qui permet de faire un différence entre un outil AI qui va te permettre de faire un premier tri par exemple au niveau du recrutement.

Et puis ce temps qu'on peut y mettre sur l'admission humaine, sur la petite touche humaine qui va faire la différence entre j'ai pu détecter sur un CV un bon potentiel et moi en tant qu'humain avec mon expertise je sais vers quoi je dois aller avec ce talent.

Pour bien comprendre toi aujourd'hui t'accompagne principalement des PME, des TPE, des FOS-boites.

Alors pour être honnête j'accompagne un petit peu de tout de façon différente.

Donc pour tout ce qui est startup et scale-up, là je vais vraiment travailler parce que la plupart de tout il n'y a rien au niveau RH.

C'est souvent focus sur le service ou sur le produit mais au niveau RH nul pas.

Liquid beat you ne écoutez pas ce podcast.

Pardon mais vous vous êtes à fond là dedans donc c'est un peu différent.

Et donc là je vais structurer.

Au lieu de, parce que c'est ce qui se passe souvent, on va être focalisé sur les recrutements dont on a besoin aujourd'hui et parfois demain et moi je vais plutôt structurer la stratégie RH avec eux.

Donc je vais travailler sur ok ça c'est votre projet, votre stratégie business elle va de A à Z, on va faire la même chose avec votre stratégie RH pour être certain que votre talent d'aujourd'hui seront toujours les talents de demain.

Donc centrer sur la rétention d'un côté pour être certain d'aller chercher, d'attirer les bons potentiels, les bons talents pour demain également.

Je crois que ça fait 17-18 ans que je vais dire recrutement.

Je n'ai jamais vu un souffrateur de boîte au fait qu'anticipe et recrutement.

Exact, et c'est pour ça que je dis souvent on me dit "Mais alors ça tu fais ça parce que c'est du startup et scale-up".

Non désolé je fais ça aussi avec les grandes boîtes parce que autant dans les grandes boîtes on en parle, autant quand on demande "Ok montre-moi".

Il n'y a rien à résumer parce que justement ça ne fait malheureusement pas partie des priorités parce qu'il y a tellement des feux à éteindre ici et là qu'on n'est pas sur de la stratégie long terme.

Si on reparle au fait de départements HR et 2.0, quels sont pour toi vraiment les piliers pour passer d'un département HR actuel ?

2.0 ce serait quoi vraiment les piliers à transformer ?

La première chose c'est de coquer avec les autres départements.

Aujourd'hui les autres départements que ce soit en niveau engineering ou finance peu importe, on va pousser vers les HR les urgences mais personne ne prend vraiment la responsabilité et pour moi les ressources humaines devraient faire partie de l'ensemble des départements et des responsabilités donc une co-création ça c'est certain et d'ailleurs je crois qu'aujourd'hui ce n'est pas qu'une responsabilité HR de co-créer, c'est une responsabilité de toute entreprise, de tout département.

C'est la première chose.

La deuxième chose c'est d'avoir de mettre en place une stratégie qui permet de s'aligner au business.

La troisième et je pense qu'on va y venir un petit peu plus tard c'est d'arrêter de parler de guerre des talents surtout quand on n'est pas focalisé sur les nouvelles technologies c'est pour moi juste une excuse pour ne pas parler d'un dysfonctionnement interne la guerre des talents et alors l'essentiel s'il vous plait intégrer le directeur ou le manager des ressources humaines dans votre comité de direction.

Ça mérite un podcast entier.

J'ai vécu différentes situations dans différentes entreprises où les raches sont ou ne sont pas dans le comité de direction ça fait toute la différence.

Ça n'a pas de sens d'avoir d'avoir un manager et rache sous un directeur financier.

On ne comprend même pas qu'on ne le passe pas.

On a aujourd'hui tous des nouveaux titres qui font partie des nouvelles responsabilités qui font partie des comités de direction et les ressources humaines sont sur le côté qui doivent rapporter à d'autres qui n'ont pas cette priorité.

Comment fait-on en sachant que dans cette terre digitalisée de nouveau le talent fait la différence ?

C'est une fonction support.

Oui et finalement si on doit aujourd'hui faire le pas, verse 2.0, commençons par ça.

Ça donnera déjà le ton.

Ça donnerait aussi une autre image auprès des autres départements et une importance des ressources humaines.

Est-ce qu'une boîte sans sens est...

Oui c'est bizarre.

De nouveau j'ai fait partie de la taille n'a rien à voir.

Je suis étonnée des responsabilités qu'un directeur et rache peut avoir et puis finalement attend la décision du comité de direction parce qu'il n'y a pas invité.

On va se revoir.

Ce serait quoi donc les bases dans l'Hérage 2.0 ?

Donc l'Hérage dans le comité de direction, la technologie ?

La technologie.

Clairement.

Alors souvent on me demande avec quel outil...

J'en veux dire peu importe.

Mais je dirais ça à tous les départements.

Pas forcément en soleil rache si vous l'utilisez correctement.

Si c'est juste pour dépenser de l'argent parce que vous avez un budget, ne le dépensez pas.

Faites le maximum avec les outils qui vous correspondent.

Si vous avez besoin aujourd'hui de travailler plus sur votre admins parce que ça n'a aucune valeur ajoutée, foncez vers cet admins.

Ne faites le correctement de nouveau, ne le faites pas en quatrième vitesse.

Pareil si vous êtes branché à l'attractivité parce que vous savez que votre société va évoluer dans les prochaines années.

Investissez dans tout ce qui est employer branding, attractivité, etc.

Et là vous pouvez faire la différence chez Betuned
.

Donc là vous pouvez réécouter le podcast.

Le podcast.

Tu sais Empire branding au début quand on a lancé Betuned et qu'on a les vidéos de jobs et puis on va faire des vidéos marque Empire.

Puis on touche à l'image, on touche à la boîte, au branding.

Alors du coup il faut peut-être faire dans la marque Empire.

Au fait on n'a quasiment pas de boîte qui nous paye pour.

Tout le monde se dit attention et là on voit que des freins.

Puis il y a des meetings, parfois je vais, genre ils sont 6 ou 8, ils disent parce qu'il faut convaincre tout le monde.

Et donc tout le monde a peur parce qu'on touche à la marque Empire et puis personne n'est là pour définir la marque Empire et pour donner un peu de budget.

C'est pour ça qu'on a lancé notre solution création de site parce qu'on s'est dit qu'on va l'intégrer automatiquement dans la création du site parce que personne ne paye pour.

Pourtant c'est vital.

Bonne chance pour attirer la génération Z sans cela.

Honnêtement, sans authenticité, sans une vision humaine en passant par le digital.

Je ne sais pas comment on va vraiment attirer les bons talents de cette génération.

Je pense que c'est genre aller 85% des gens en fond des recherches sur une boîte avant de postuler et plus de 70% ne trouve pas d'infos qu'on communique sur un produit service.

Et donc est-ce qu'ils postulent ou pas ?

On ne sait pas.

Exactement.

Et quand on voit ça, je me dis mais pourquoi ?

C'est drôle et alors je t'invite aussi à aller sur plusieurs sites internet de grosses boîtes, pas besoin des petites boîtes et trouve le bouton offre d'emploi.

Ah ça c'est notre challenge.

C'est un truc mais tu te dis ce sont les mêmes qui disent « guère des talents où je trouve personne » et puis tu essayes de postuler, tu arrives dans des trucs compliqués et alors s'ils ont en plus, il faut également une boîte de recrutement qui a son propre, tu parles dans des trucs et tu dis en fait il faut d'abord être ingénieur IT avant de pouvoir postuler.

Écoute c'est marrant parce que c'est le pitch de début de ce type de chacune.

Je suis déjà le pitié.

Mais notre nouvelle solution, d'ailleurs on va créer une nouvelle boîte, on crée les sites carrières de nos clients avec tout le contenu marquant par ailleurs et simplement on se rend compte qu'aujourd'hui sur un site, ce qu'on appelle le site carrière, on s'appelle les listes de PDF, on a un genre 0 à 1,5% de conversion de candidats.

Avec nos solutions on approche de 24 parce qu'il n'y a rien qui est fait pour.

Écoute Laura si tu veux être celle.

Mais c'est tellement évident.

Merci.

Je me dis que ce concept « guère des talents » est juste un beau marketing.

C'est vrai que c'est fou.

On réinvente un peu la roue.

Ok.

Quel est l'impact selon toi de toutes ces transpos sur le recrutement, la guerre des talents, la gestion, le développement des compétences ?

Un taux de satisfaction et des employeurs et des employés très bas.

Je connais peu aujourd'hui de, et c'est triste, en ce mois de janvier je commence l'année très négative mais on est quand même les gens.

Exact.

Je connais peu d'employeurs, d'entrepreneurs satisfait de leurs relations avec leurs employés aujourd'hui et c'est plutôt difficile à entendre.

L'employeur avec l'employé.

Oui.

Et peu importe les niveaux d'éducation, de compétences, les rôles d'entreprise, on a des directeurs qui sont aussi plutôt déçus de leur carrière.

Et je crois qu'il n'y a plus de matching en fait.

Il y a un mauvais matching et puis il y a des promesses non tenues, c'est lent.

Et puis il y a toujours, j'ai l'impression que chaque année maintenant depuis le Covid, j'entends, ça va être une année difficile ou c'est une année crise ou c'est ceci.

Et pourtant je vois des entrepreneurs qui se démênent et qui avancent mais de nouveau toujours dans l'urgence, toujours dans la réactivité et pas dans la planification.

Et je crois qu'aujourd'hui c'est ça la conséquence.

C'est qu'on ne fait que réagir et on ne se prépare pas au mieux, on se prépare au pire.

On réagit au pire.

Ok.

Si toi tu avais une baguette magique, tu ferais quoi dans le département ?

Je ferai quoi ?

Alors je les ferai s'intégrer dans un comité de direction.

Je ne laisserai personne s'occuper d'une stratégie business sans intégrer une stratégie RH, court terme, long terme.

J'utiliserai des outils vraiment digitaux où il n'y a aucune valeur humaine ajoutée.

Tu as des exemples d'outils digitaux ?

Je dirais tout ce qui est AI pour le recrutement.

Ça c'est vraiment important mais de là, et c'est vrai que la baguette magique demande aussi à l'humain, au recruteur, que je trouve un petit peu de moins en moins technique, de moins en moins impliqué dans le recrutement d'être plus impliqué.

Puisque le LA a fait le travail juste avant pour dégrossir le travail.

Et puis développement, développement, développement des talents.

Avant d'aller rechercher le motet en cinq pattes, ce fameux après le concept de la guerre de talent, le motet en cinq pattes, c'est d'abord travailler votre potentiel et puis aller chercher le talent qui vous manque.

Ça c'est vraiment important.

Ça c'est ma petite baguette magique.

Donc on parlait, le département RH était vu comme un département support.

Qu'est-ce que tu dirais toi comme une direction pour convaincre qu'il faut changer ça ?

Tu as déjà eu une dénivelle, tu as la petite édition.

Oui, je voulais voir ça.

Le problème c'est que je secoue un petit peu le cocoté.

Et souvent on le prend bien et tout le monde est conscient de ça, la plupart en tout cas.

Même les ingénieurs qui sont à fond sur leur produit, mais c'est remettre l'humain au centre de la société.

Parce qu'en tant que citoyen et en tant qu'entrepreneur, on se rend compte qu'il y a quelque chose à faire avec l'humain.

Le monde ne sait plus quoi.

Justement, parce qu'on se rendait compte qu'il y a cette automatisation qui est nécessaire et qui est bien pour tous.

Mais alors l'humain, on ne sait pas encore quoi en faire et il faut le remettre pour moi au centre.

Parce que de nouveau c'est lui qui fait la différence.

Et certainement avec cette nouvelle génération Z, quand j'entends les entrepreneurs et c'est surtout les conversations que j'ai aujourd'hui avec les directeurs et managers qui me disent "Je ne sais pas quoi faire avec cette nouvelle génération, ils sont un peu lésils".

Et à chaque fois je me dis "Non, apprends-le parce qu'ils sont l'authenticité, il faut obliger à avoir durable, long terme et justement aller vers ce work smart and not hard".

Et ça c'est vraiment important pour moi. - Tu as des conseils ?

Quelqu'un qui vous dirait "Okey, oui ça fait sens, maintenant je ne sais pas comment mieux prendre".

T'appelées ? - Oui, d'abord m'appeler parce que les problématiques ne sont pas toujours les mêmes.

Et les dysfonctionnements, oui en entreprise et en équipe, on part toujours de confiance, de problèmes de conflits etc.

Mais au niveau travail intelligemment, c'est arrivé aussi à se dire "Je travaille sur mes priorités".

Mais pour comprendre ces priorités, il faut déjà avoir toutes les actions et toutes les marches qu'on veut atteindre, donc une stratégie long terme.

Sans stratégie long terme, il n'y a pas de prioritisation des actions.

Donc oui.

Première chose, mettre sur papier toutes nos priorités et puis choisir vraiment celles qu'elles ont nécessaires et ne pas courir dans tous les sens comme une poule sans tête. - Une meilleure implication dans l'évolution ? - Oui et je crois que ça permettra, on a un peu la génération des burnouts.

Nos parents c'était la génération des mots de dos qui finalement est assez liée.

C'était juste une maladie un peu différente.

Mais on a la génération des burnouts et on demande à la génération suivante de travailler plus parce qu'il n'aurait compris.

Peut-être faire le lien entre les deux et aujourd'hui, il se rend compte que l'automatisation nous permet de travailler sur les sujets où on a une valeur ajoutée.

Et laisser le reste aux machines. - Quand on parle au fait de l'expérience collaborateur, comment est-ce que tu penses que le département Elshar 2.0 pourrait améliorer cette expérience ?

Ça commence à l'onboarding. - Alors c'est tout recrutement déjà ? - J'ai tout vu entre les recrutements désintéressés où le recruteur n'est pas du tout focus sur la personne mais sur les résultats par exemple.

Ou focaliser beaucoup plus sur le passé plutôt que sur le potentiel futur.

Finalement on devrait pas être si focalisé sur un CV.

Ça c'est l'expérience, c'est bien mais qu'est-ce que tu vas porter à la société ?

C'est ce que tu vas porter aussi aujourd'hui et demain.

Et puis arrêter de se dire qu'on niveau bien-être et accueille entreprise, une coupe de fruits et un babyfoot va faire la différence aussi.

C'est pas ça qui va apporter l'envie de faire la différence et de venir au bureau.

Parce que ça aussi c'est une autre problématique et tu peux faire trois podcasts là-dessus.

C'est ce besoin aujourd'hui de ramener les employés au bureau.

Peut-être pour les mauvaises raisons d'abord.

Les raisons sont aujourd'hui la performance parce qu'une ou l'autre société a fait un survey et on s'est rendu compte qu'on était moins productifs à la maison.

Mais c'est aussi de ramener la valeur ajoutée de nouveau.

Le mot du podcast aujourd'hui c'est la valeur ajoutée.

C'est de se dire qu'est-ce que tu amènes quand tu viens au bureau à l'équipe ?

Et qu'est-ce qui manque quand tu travailles de la maison tout le mois ?

Donc c'est tout ça.

Mais enlever toutes ces idées un peu marketing du "je vais mettre une coupelle de fruits", j'ai vraiment eu plusieurs employeurs quand j'étais dans le recrutement qui me disaient toutes les semaines on met des fruits à disposition et c'était vraiment plus que je devais mettre dans le job description.

Et c'est toujours le cas.

Oui il y a beaucoup de bullshits de marketing parce qu'il y a un baby food c'est cool.

Mais ça devrait venir du marketing, pas du RH.

Ça fait plutôt peur que le RH joue ce jeu-là aussi.

L'authenticité aujourd'hui c'est le mot.

Rénellement.

Le bien-être, la flexibilité, c'est des attentes assez fortes aujourd'hui des employés.

Tu as des conseils pour le département RH justement ?

Oui pour moi dans le bien-être il y a plusieurs choses.

Il y a ce bien-être physique et mental.

Il y a pas mal de choses à mettre en place.

Aujourd'hui et certainement cette nouvelle génération c'est le développement rapide.

Ils veulent compter dès le départ, dès le jour 1, et ils veulent qu'on investisse dans leur développement.

C'est pas toujours pour pouvoir avoir plus de salaire même si ça compte.

C'est aussi pour grandir parce qu'ils savent que leur carrière va être longue.

Ils ont souvent entendu leurs parents parler de pensions qui arrivent plus en plus tard.

Il faut de l'investissement sur leur développement personnel, professionnel, qui passe parfois par des séances d'introspection, de méditation, de yoga, peu importe.

Mais ça fait partie aussi du développement.

Il n'y a pas uniquement formation sur comment être le plus performant en entreprise, comment être le plus performant durablement.

Ça ça compte.

Je remarie dans l'équipe souvent un des soucis que j'ai c'est la communication.

J'ai tendance à aller trop vite dans ma tête et je me rends compte surtout chez les profils parfois un peu plus jeunes, il y a ce besoin de communiquer sur le pourquoi, le comment.

Et puis après ça va.

Mais parfois quand j'ai des grosses questions je dis non.

Et puis oui il faut redescendre un petit peu, réexpliquer pour embarquer.

Et c'est juste une question de prendre un petit peu plus de temps pour expliquer.

Ça fait.

On a été habitué à respecter la hiérarchie.

Pourtant je ne suis pas quelqu'un de dictateur en loin de là.

Moi non plus.

Mais on nous disait fait si.

Alors même si on avait le droit de poser la question, c'était quand même mieux de la poser plus tard que devant tout le monde.

Mais cette génération n'est pas du tout là-dessus.

Et c'est plutôt intéressant parce que même si sur le coup, soyons-n'êtes, ça m'aide à arriver aussi, je me dis, est-ce qu'on ne peut pas avancer plus vite ?

Mais sur le coup ça permet de mieux structurer notre pensée et mieux structurer les actions qu'on demande.

Le fait qu'il y a un pourquoi derrière demande, non pas une justification mais une structure.

Tout à fait.

Et c'est intéressant.

Mais c'est vrai que les premières fois on se dit "mais t'es pas compris ou quoi ?

Le résultat il est assez, on est à A, tu fonces".

Et ça ne peut pas dire qu'ils ne sont pas capables de foncer, pas du tout.

Mais il y a une structure à mettre en place.

J'avoue que c'est quelque chose que j'ai découvert 7 dernières années qui me...

Je peux dire que je fais du bien tous les jours.

Non, non, c'est sûr.

Surtout le lundi matin.

Ou le vendredi soir.

Oui, mais oui ça aide à mieux...

Et c'est pareil pour le conflit.

C'est vrai, c'est de pousser finalement la discussion qui prend parfois du temps.

Mais le fait d'accepter les conflits et même de les pousser permet vraiment d'avoir une créativité, une co-création entre les employés.

Mais c'est pas toujours évident de pouvoir dire à l'autre "t'as pas fait ton job correctement".

Oui.

Il faut savoir dire les choses, mais c'est pas toujours...

Le problème c'est quand on se plie.

Oui, exactement.

Je me suis rendue compte qu'en général je suis assez cachée, je dis les choses.

À partir du moment où je dois commencer à prendre 50 gants pour envelopper, c'est qu'il y a un problème parce que je ne se plie pas.

Dans mes premières années de People Manager, j'étais très fière que mes équipes disent de moi que j'étais droite et que j'étais une image forte, etc.

Jusqu'au jour, je suis rendue compte qu'il n'y avait pas assez de "oui mais Laura, pourquoi?"

Il y avait un peu cette peur du conflit parce que d'un côté, il y avait cette confiance en te suie parce qu'on sait qu'on fait les bonnes choses, mais si il n'y a personne pour te challenger, t'es face à plus d'erreurs aussi.

Donc je me suis radouci en me disant "allez, vous pouvez me challenger aussi" parce que moi je l'ai challengé, donc le retour était aussi positif. - On en revient au rôle du Manager. - Exact, oui.

Tu vois, je pense que le Covid a quand même été un élément assez marquant dans la transition.

Je me souviens, je voyais plein de managers qui ne voulaient plus être managers, parce que c'était des managers de soutien, de contrôle.

Ils disaient "je fais plus mon job" au fait.

Maintenant on a revenu à une autre évolution.

Tu vois ça comment ?

Plutôt positif, moi.

Que ce soit en tant qu'employé avec un micro-manager au-dessus de moi, à tout niveau de fonction.

Ça n'a jamais été mon truc, ça a toujours été une bagarre intérieure et extérieure.

J'ai jamais eu peur du conflit.

Mais aussi pour moi-même, je n'aime pas ce côté micro-management dans l'opérationnel.

Ce n'est pas moi et je suis très focus-resultat.

Et je crois qu'aujourd'hui c'est ça aussi, cette vision de flexibilité, c'est d'être focalisé sur le résultat et pas sur toute la manière.

Et donc si tu n'as pas besoin de travailler tes 40 heures pour avoir le même résultat, pourquoi pas ?

Je n'ai pas trop le même exemple.

Le micro-management, je suis tout à fait d'accord pour sortir, mais parfois il est aussi nécessaire.

Surtout dans le profit junior ou quand on est dans l'innovation ou qu'on change beaucoup.

Parce que parfois on ne sait pas simplement comment ça va évoluer.

Et puis parfois il y a plein de petites tâches aussi, ils doivent être parfaites.

Et c'est après qu'on peut lâcher prise et aller dans une autonomie.

Alors je ferais la différence entre du micro-management control et du micro-management support.

Parce que le contrôle ça reste...

Oui, ça c'est pas mon trip.

Oui, c'est pareil pour les KPI.

Je suis contre le micro-management, mais le KPI si c'est bien utilisé de nouveau, ça te permet de te guider.

C'était ça à la base et aujourd'hui c'est devenu un système de contrôle.

Et ça ça n'a pas de sens.

Normalement le KPI est censé être là pour te dire, "Bah quand tu fais ces actions là, si tu les fais de la façon dont tu le fais, ce sont les résultats que tu obtiens."

Donc monitor change telle et telle action pour que tes résultats soient meilleurs.

Mais c'est pas ça aujourd'hui, on l'a évalué sur nos KPI et puis sur les résultats.

Oui, clairement.

Si le département Headshar devient de point 0, qu'est-ce que tu vois comme transformation pour le profil Headshar en tant que tel ?

Un profil Headshar beaucoup plus business humain.

Et c'est d'ailleurs pour ça, je crois qu'on voit de plus en plus.

C'est peut-être ce petit changement, mais ça peut être un changement un peu bizarre.

Je trouve qu'on voit de plus en plus des HRBP.

Qui était avant un espèce d'assistant de l'Headshar et du business.

Et aujourd'hui il prend une place de plus en plus considérable dans ce département RH sans avoir de responsabilité.

Donc c'est un peu bizarre, mais pourtant c'est celui qui correspond le mieux et qui arrive à faire ce trait d'union entre les RH et le business.

Mais je crois qu'au final, le Headshar ne devrait pas forcément avoir qu'un background Headshar.

En côté humain, très certainement en tout cas une réflexion sur le talent.

Et c'est envie de travailler sur le talent, mais pas forcément ressource humaine comme on l'entend.

Et il y a dans tout ça ?

De nouveau, il doit être là pour tout ce qui est action ou activité avec une non valeur ajoutée humaine.

Donc il doit nous aider à faire toutes les actions où l'humain n'a aucun intérêt d'être dessus.

On était tous les deux au café numérique, à l'Headshar.

Sébastien nous disait lui-même que c'était un café numérique où il y avait beaucoup moins d'inscrits d'habitude.

Parce que le sujet en tant que tel, c'est vrai que moi j'ai donné quelques conférences, quelques formations, cette année sur l'utilisation par exemple de chapitre, etc.

Et je vois que quand je pars, souvent on me regarde avec des grands yeux, quand on me regarde encore parce qu'on se fait râler.

Il y a une demande business du DRH et puis souvent j'ai l'impression que c'est un flop.

Parce que je vois que je suis seule face à mon PC, que c'est pourtant assez simple, évident, qu'on reste en du très bas niveau.

Et que par définition le profil Headshar n'est pas embarqué.

Pourquoi ?

Parce que le profil Headshar est complètement panique, parce que lui l'idée du chat GPT, pour ne pas le citer, c'est tous ces autres départements qui lui ont poussé la problématique chat GPT, parce que ça reste une problématique, une opportunité et une problématique, parce qu'il faut une chat GPT policier.

Et le DRH n'a pas envie de s'occuper de ça.

Mais ça devient sa responsabilité.

Parce que les questions sont "Oui mais si on utilise la GPT et qu'on nous vole une idée de développement et si, et si, et si, et si ?"

Et c'est le Headshar qui le répondra à ça.

Pas les autres.

Et c'est là que je reviens à l'idée du co-création, co-responsabilité, pour ces questions qui reviennent apparemment au département RH mais qui n'en sont pas au final.

C'est une responsabilité qui doit être commune mais puisqu'on a décidé que toutes les policies doivent passer par ce département, il n'a pas envie d'en parler.

Parce que lui, il ne voit plus l'opportunité.

Il voit la problématique.

Mais même, je veux dire, en général, c'est plutôt pour les former sur comment rédiger un job d'ES, comment...

Tu vois qu'ils sont largués, quoi.

C'est fou, hein.

Oui, ils ne savent qu'on ne prend pas.

Parce que ce n'est pas non plus dingue ce que je fais.

Souvent ça me laisse perplexe, au fait.

Je reviens à mon expérience.

J'ai passé une dizaine d'années dans l'interim.

Et je me souviens que déjà à l'époque, je disais, et donc c'était il y a 15 ans, je disais à mes recruteuses, je ne voulais pas arrêter des femmes, si tu ne mets pas un petit peu de ton expertise et de ton application, intuition humaine, tu ne feras pas la différence, il n'y a plus de raison qu'on paye une recruteuse humaine pour faire ce travail.

Et aujourd'hui, tu vas sur LinkedIn, tu dois faire ton job d'ES, LinkedIn lui-même te propose une solution ou une revisite AI.

Mais si tu vas quand même sur une grosse boîte, petite boîte, peu importe, sur leur job d'ES, on est toujours à...

Tu vas faire ça, tu vas faire ça.

Il n'y a aucune attractivité là-dedans.

Moi, je n'ai pas envie de travailler pour une boîte comme ça.

Et je n'ai pas envie d'y envoyer quelqu'un d'autre.

Et donc, oui, il y a...

Je ne sais même pas si c'est du désintéressement ou de la peur ou peu importe, mais aucune idée.

Parfois, je me demande, est-ce qu'il ne doit pas y avoir deux types de profils HR ?

Vraiment, CND, ce côté très, très soft, et aller vers un profil plus business, avec...

Je ne sais pas.

Le problème, c'est que je ne connais plus de HR qui se situe dans tout ce qui admine et très peu de HR stratégiques, vision, futur, AI, etc.

Donc, oui, je lui d'accord avec toi, il faudrait les séparer, mais alors il y a encore plus de travail.

Oui, non, c'est une réflexion spontanéaque, il y a peut-être très bête.

Oui, non, non, mais de nouveau, je crois qu'on peut repartir aussi sur la base.

Je n'ai pas fait d'études en ressources humaines, et j'ai l'impression que c'est beaucoup plus basé sur...

Et là, je me basse sur les gens que je connais, qui ont fait les ressources humaines et qui aujourd'hui travaillent dans les ressources humaines.

C'est vraiment très soft, très admine, très...

Je suis certaine que ce ne soit pas en lien avec les besoins actuels des entreprises et des employés.

Oui, il y a des gros gâpes à combler.

Mais là, on vient de sortir notre nouvelle solution, et on a notamment la possibilité pour un recruteur, soit il rédige son job desk, soit on a déjà un prompt qui tourne sur le site carrière qu'on a développé avec le Donovo, qui est un marque employeur et tout, et donc juste en mettant deux, trois modes de contexte au fait qu'on génère le job desk et on génère le carousel image pour aller le partager au bon format sur les réseaux sociaux, LinkedIn, etc., avec le bon contenu qui a été détecté avec Gilia.

On vient de sortir ça, donc je suis curieuse de voir dans quelques semaines, quelques mois en fait, comment il procède.

Oui, et pour toi, qui doit l'utiliser ?

Est-ce que c'est plutôt le recruteur ?

Est-ce que c'est le directeur des départements qui cherche profilat, et qui devrait utiliser le système ?

Au fait, on a les deux.

On a clairement les deux, ça dépend un peu de la typologie de la boîte.

C'est vrai que notre solution est plutôt sur les PME, petite ou courante PME, on a vraiment des PME de 15 personnes comme des PME de 500-600.

On voit les deux, on vend plus en plus notre solution directement à des patrons, on ne PME de boîte de 30 à 80 personnes.

Et donc soit on a les charts, et dans les charts, on a deux types de profils, soit ceux qui, "Wow, la solution est top", on a beaucoup aussi de cabinets d'agence recrutement qu'on met un peu au 21e siècle.

J'imagine que c'est intéressant pour eux aussi.

Parce que bizarrement, ils sont un peu, certains encore très peu dépourvus des bons, des bons outils.

On peut pas s'imaginer.

Je connais un peu de société qui utilise des tableaux Excel.

C'est clair.

On voit les boîtes de moins de 100 personnes, en général, on n'a pas d'outils, on n'a pas équipé.

Donc oui, on a vraiment cette dichotomie entre certains qui...

Au fait, il y a beaucoup d'outils mastodont.

Notre champ, c'est qu'on s'est développé après l'explosion de l'IA.

Donc on a gagné beaucoup de temps en efficacité, en technologie.

Mais on a des profils les charts qui n'osent pas toucher à l'outil.

Non.

Un peu si j'en peux faire des beauties.

Ça arrive encore.

Et sinon, on a beaucoup de recruteurs, ou vraiment des, comme tu disais, des patrons, PME, responsables des départements.

Mais c'est pas plus mal.

Et cela que je reviens avec l'idée de la correspondabilité.

Peu importe celui qui va mettre le job-test, ça devrait être utilisé par tous ceux qui en ont besoin.

Et ensuite, celui qui a la casquette RH ou recruteur fait la différence pour faire ses interviews, etc.

Donc c'est bien que vous l'ayez construit pour que ce soit facile d'utilisation pour Monsieur et Madame Tout le monde.

Ça reste drôle que certains RH aient peur d'utiliser pour ne pas faire de bêtises.

Mais au final, c'est peut-être pas là où le RH devrait apporter sa valeur ajoutée.

Et les autres pourraient déjà travailler sur le job-test et sur le reste.

Ça revient quand même à la question.

Souvent je me dis que c'est quand même fou parce qu'on voit toujours l'impact direct de LIA.

Et on ne prend jamais ce recul pour dire "OK, mais comment on transforme les jobs ?

Comment je prends ce recul pour voir comment je transforme ma boîte ?

Oui.

Oui.

Mais le truc, c'est que tu entends toujours aujourd'hui des recruteurs dire "Je cherche tel profil mais je ne m'y connais pas, j'ai reçu le job-test que donne mes départements."

Ah ça c'est le fameux.

Et rien que pour ça, LIA pourrait t'aider si tu t'y intéresses.

Ce n'est que d'une relecture, demande à Tchadjiviti de l'expliquer à un enfant de 5 ans, il te fera une explication.

Donc c'est aussi de l'intérêt.

Moi qui viens du monde de recrutement tech, c'est vrai que notre métier n'existerait pas si LHA est mal IT.

Tout à fait.

Je crois que j'ai recruté de tout.

En tout cas, j'ai géré des épicions.

J'ai commencé quand même avec des ouvriers, j'ai terminé avec des full stack.

Mais ce n'est que de comprendre finalement le besoin derrière le profil.

Le reste ce n'est que de l'intérêt, de la curiosité.

Tout à fait.

Est-ce que tu as un mot de la fin, Laura ?

Je suis pour LIA, utiliser LIA, s'il vous plaît, mais avec l'humain au centre de votre business.

Est-ce qu'il y a une question que je n'aurais pas posée, que j'aurais dû ?

Non, je crois qu'on a fait le tour de tout.

On peut encore faire d'autres questions.

Il y a de quoi faire, clairement.

Laura, un grand merci.

C'était un plaisir de t'avoir. - Belle conversation. - Oui, très chouette.

Merci.

Merci à tous.